人力資源管理調(diào)研報告

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1、人力資源管理調(diào)研報告人力資源管理調(diào)研報告 世界進入知識時代以來，伴隨高新技術(shù)的迅猛發(fā)展， 信息技術(shù)的廣泛運用，互聯(lián)網(wǎng)的日益普及，人力資源的管 理與開發(fā)顯得猶為重要。實際上，它與物質(zhì)資本、自然資 本并駕齊驅(qū)，甚至在某些領(lǐng)域超過后者。目前從人力資源 管理職能上大至可概括為 4 個方面：1、人力資源的配置， 2、培訓(xùn)與開發(fā)，3、社會保險及工資福利，4、制度建設(shè)。 就我們公司而言，人力資源管理在現(xiàn)有體制機制下，要注 重解決幾個方面的問題。 一、公司目前人力資源的現(xiàn)狀 1、人員結(jié)構(gòu)方面:公司現(xiàn)有在冊員工 2239 人，在崗非 生產(chǎn)性人員 488 人(不含生產(chǎn)處室 87 人)與生產(chǎn)性人員之比 達(dá)%；如果加

2、上內(nèi)退人員 284 人，將達(dá)到 772 人與生產(chǎn)性人 員之比將達(dá)到%。2、年齡結(jié)構(gòu)方面：35 歲以下員工 831 余 人，占總?cè)藬?shù)的%。3、技術(shù)結(jié)構(gòu)方面：現(xiàn)有專業(yè)技術(shù)人員 249 人，其中高級職稱 18 人、中級職稱 89 人、初級職稱 142 人，占員工總?cè)藬?shù)的%。現(xiàn)有具備技師資格人員 52 人， 其中高級技師 5 人、中級技師 47 人，占職工總數(shù)的%。4、 錄用選拔調(diào)配方面：采取考試考核相結(jié)合的辦法。今年以 來公司從中層管理人員的選撥，一般管理人員的調(diào)配，直 至公司生產(chǎn)崗位的調(diào)整均采取面向全公司招聘的方式錄用 人員。招聘方式，采用理論及實踐考試與各級管理部門綜 合考核相結(jié)合的辦法。5、員

3、工培訓(xùn)引進方面：去年我們招 收了專業(yè)對口的大學(xué)生 5 人，充實到生產(chǎn)一線。公司制定 并下達(dá)了全年職工培訓(xùn)計劃，職教中心全年將組織特殊工 種進行輪流理論培訓(xùn)，各分廠進行日常技術(shù)培訓(xùn)并進行考 核，全年培訓(xùn)員工達(dá) 2800 課時。同時人力資源部門積極配 合勞動部門并鼓勵員工參加社會勞動部門組織的技能等級 資格考試。并對獲證人員進行登記備案。 二、公司多年存在的問題 1、人員臃腫、人力成本增大。從以上數(shù)據(jù)可以看出， 700 多人的非生產(chǎn)性人員相當(dāng)于一個中型企業(yè)的員工人數(shù)， 員工工資加上單位交納的“四險一金” （單位部分人均年交 約 4500 元） ，平均按 XX0 元計算，全年下來公司要支出一 千四百

4、萬元。其次是崗位人員的按排不盡合理，有的崗位 人員編置過大，造成人浮于事。三是崗位設(shè)置存在科學(xué)性 的問題。有些單位的部分崗位可以部分合并而未整合。 2、技術(shù)工人的結(jié)構(gòu)性問題，公司現(xiàn)有具備技師資格的 技術(shù)工人 52 人，占員工總數(shù)的%，這個比例與公司生產(chǎn)自 動化水平，技術(shù)含量，員工文化素質(zhì)要求高的特點是極其 不相適應(yīng)的。實際上在這些技師中尚有 20 名技師不在崗。 這是公司目前技術(shù)工人結(jié)構(gòu)上的矛盾。 3、專業(yè)技術(shù)人員的配置問題，公司現(xiàn)有技術(shù)人員 249 人，占員工總數(shù)的%；實際上中級以上的工程技術(shù)人員只有 65 人，而且大部分進入領(lǐng)導(dǎo)崗位，真正從事技術(shù)、研發(fā)的 人員很少。從而制約了公司在技改、生

5、產(chǎn)技術(shù)、研發(fā)等方 面能力。 4、激勵機制的問題，嚴(yán)格地來說我們還沒有一套完整 的激勵員工的管理體系。盡管公司多年來陸續(xù)出臺了技師 津貼、班組長補貼、中級以上技術(shù)人員津貼、主辦科員待 遇提高（上述均為公司已聘人員） 。自下而上的逐級考核機 制以及考核細(xì)則應(yīng)該進一步完善，考核細(xì)則應(yīng)該具備可操 作性，過于繁雜的考核辦法，往往流于形式。 5、執(zhí)行力的問題， “執(zhí)行不力”的問題是我國企業(yè)的 通病，我們公司也不例外。首先是不知執(zhí)行力為何物。其 次是執(zhí)行縮水，偷工減料。三是中心點太多，搞得下屬單 位不知如何執(zhí)行。四是追求過分完美追求極至，明知不可 為而為之。 三、思考與建議 現(xiàn)代人力資源有別于傳統(tǒng)的勞資部門

6、，它涉及企業(yè)的 各個方面各個層次各個環(huán)節(jié)，直接影響現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn) 略、營運成本、公司業(yè)績以及生存環(huán)境。現(xiàn)代人力資源需 要建立一套科學(xué)的管理體系。要構(gòu)建現(xiàn)代人力資源管理體 系，就必須貫徹現(xiàn)代人力資源管理體制所應(yīng)具有的戰(zhàn)略、 成本、營運、整體四種意識。 在市場經(jīng)濟環(huán)境下，逐步建立起一套完整科學(xué)的現(xiàn)代 人力資源管理體系。首要的是全體員工轉(zhuǎn)變觀念，轉(zhuǎn)換意 識。管理層要轉(zhuǎn)變管理理念，員工要轉(zhuǎn)變工作觀念。要強 化危機意識，要居安思危，特別是當(dāng)前金融危機全球化的 情況下我們更要“居危思活” 。 1、在人員管理方面，目前的經(jīng)濟形勢下，國家提出保 增長保民生保穩(wěn)定要求，作為一家大型國有企業(yè)，我們肩 負(fù)的擔(dān)子有

7、太多的社會責(zé)任。在現(xiàn)有的體制機制下，一是 采取自然消腫的辦法，自然減員。二是對于每個基層單位， 每個工作環(huán)節(jié)，每個工作崗位的增擴編制增加人員必須要 有人力資源部門、生產(chǎn)部門、企管部門、技術(shù)部門進行嚴(yán) 格科學(xué)的認(rèn)證，報請公司批準(zhǔn)。三是粗分崗位。崗位的越 細(xì)化，直接導(dǎo)致人力成本的上升。逐步實行一人多崗一職 多能的崗位模式。實際上，我們現(xiàn)有工作崗位的工作量是 完全不飽和的。四是要堅決取締因人設(shè)崗的做法，科學(xué)設(shè) 置崗位、合理安排人員。五是要逐步增加人力成本考核科 目，并且將核算辦法逐步推進到分廠、部門乃至工段、班 組。提高基層管理人員的主動性及效益意識。 2、在工人的技術(shù)力量方面，要鼓勵職工學(xué)技術(shù)，使

8、廣 大員工真正成為德才兼?zhèn)涞募夹g(shù)型人才。一是鼓勵在職員 工學(xué)技術(shù)，積極引導(dǎo)員工參加社會勞動培訓(xùn)部門的技術(shù)等 級考試，逐步提高生產(chǎn)單位中級工、高級工、技師占員工 中的比例。二是對于獲得技術(shù)等級的工人由公司進一步考 核認(rèn)證，給予提高工資待遇的獎勵。三是在現(xiàn)有體制機制 下還是要進一步抓好抓實四級培訓(xùn)，即公司、分廠、工段、 班組培訓(xùn)。充分利用班前班后會，副班時間進行逐一培訓(xùn)， 糾正那些流于形式華而不實只體現(xiàn)在書面材料上的培訓(xùn)。 四是要將學(xué)技術(shù)與勤奮工作結(jié)合起來進行考核，制定多條 有可操作性，工人自已可以實實在在查找對比的考核細(xì)則。 3、在專業(yè)技術(shù)人才上，要進一步做好招聘、引進、培 養(yǎng)、開發(fā)工作。一是公

9、司必須要有一個中長期的招聘引進 人才計劃，合理儲備專業(yè)技術(shù)人才。二是要在專業(yè)技術(shù)人 才方面實行梯級管理，以老帶新，以高帶低，鼓勵競爭， 推行動態(tài)的科員級、主任級工程師待遇，抑制那些有證無 能有證不能的混世作風(fēng)。三是要采取多種活動形式，多方 面的支持，進一步挖掘（開發(fā)）專業(yè)技術(shù)人員的工作能力 和技術(shù)潛能，激發(fā)他們專研技術(shù)勤奮工作的熱情，提升解 決問題的能力。四是要給予一些生產(chǎn)技術(shù)方面的課題讓技 術(shù)人員進行理論或?qū)嵺`的研究。提升公司的生產(chǎn)工藝水平， 提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。 4、激勵機制的問題。我們許多人一談到激勵機制的問 題便不加思索地說到：錢。其實金錢只是激勵機制的一部 分，它不能解決所有問題，事

10、實上它把人定格在一個狹小 的范圍內(nèi)。我們曾經(jīng)聽說過這樣的論調(diào)“不罰就是獎”這 是一種典型的把人作為純粹的生產(chǎn)工具。是以泰羅等人為 代表的古典管理理論。作為生產(chǎn)工具的人是最具活力的生 產(chǎn)力要素之一，按照馬斯洛理論把需求分成生理需求、安 全需求、社交需求、尊重需求和自我實現(xiàn)需求五類，依次 由較低層次到較高層次。根據(jù)專家的研究，物質(zhì)待遇的比 值為，居第四位；晉升機會公平居第一位，比 值是；領(lǐng)導(dǎo)重視為第二位，比值是 ；居第三位的是人際關(guān)系和諧，比值為 ；工作對身體健康的影響居第五位，比值是 ；專業(yè)對口為第六位，比值是。所以 我們應(yīng)該建立起合理的激勵機制。一是聽覺激勵，中國人 喜歡把愛埋在心里，不善用語

11、言表達(dá)，這是一大缺陷。我 們有的領(lǐng)導(dǎo)對下屬工作完成其實是較為滿意的，而下屬也 希望聽到領(lǐng)導(dǎo)的一句表揚，但領(lǐng)導(dǎo)說出的話確是吹毛求疵。 領(lǐng)導(dǎo)的一句不很藝術(shù)的話將下屬打入冰窖，使下屬寒了心。 如果你想表揚你的下屬，就一定要很好地表達(dá)出來。二是 視覺激勵，把優(yōu)秀員工的照片和事跡在公司內(nèi)部的媒體中 加以宣傳，讓大家都看到聽到，以此來激勵廣大員工。三 是引入競爭機制，只有競爭一個公司才會具有活力，業(yè)績 才會日新月異地提高。四是提供公平的晉升機會，追求上 進這不僅僅是物質(zhì)利益的需求，更是一個人價值的發(fā)現(xiàn)和 認(rèn)可。五是合理授權(quán)，合理授權(quán)是較高的激勵方式之一。 有權(quán)就有責(zé)，有權(quán)就有上進心，就有工作目標(biāo)。六是以人

12、 為本、善待員工，這是社會責(zé)任也是企業(yè)的利益的所在。 只有善待員工，員工才會善待企業(yè)。20 世紀(jì) 30 年代受世界 經(jīng)濟危機的影響，日本松下公司發(fā)生嚴(yán)重虧損，經(jīng)營陷入 困境，公司有關(guān)部門提出減產(chǎn)裁員的應(yīng)急計劃。但是松下 先生認(rèn)為：不能讓員工成經(jīng)濟危機的犧牲品，要與員工風(fēng) 雨同舟，寧可減產(chǎn)不能裁員。公司員工為松下先生的這一 善舉所感動，盡心盡責(zé)努力工作，終于使公司走出困境。 5、執(zhí)行力的問題。據(jù)資料顯示美國西點軍校建校 200 余年間，共培養(yǎng)了 1531 位 ceo，XX 位總裁，5000 余位副總 裁，培養(yǎng)的工商界人士比哈佛大學(xué)還要多。同樣，我國知 名企業(yè)海爾、聯(lián)想、華為、萬科、三九也存在一個

13、巧合， 那就是它們的老總同為軍人出身。軍人為何能在商界創(chuàng)造 如此多的神話呢？答案：執(zhí)行力。一個企業(yè)的執(zhí)行力如何， 將決定企業(yè)的興衰。執(zhí)行力是指一套行之有效的系統(tǒng)、體 系、組織、文化及技術(shù)操作方法，是能及時有力地把決策 轉(zhuǎn)化為結(jié)果的能力。不能簡單地把它曲解為權(quán)威或權(quán)力， 更不能把它理解成領(lǐng)導(dǎo)的個人意志。它應(yīng)該有相關(guān)的制度 來支撐，不然它就會變成議而不決，執(zhí)而不行的口號管理。 為了保障執(zhí)行力的到位，我們應(yīng)該有一套督查體系，宣傳 教育培訓(xùn)體系，傳遞壓力、激發(fā)動力體系。目前特別是宣 傳教育培訓(xùn)工作。對上，要及時宣傳國家的方針政策法律 法規(guī)；對外，要做好公司的形象工程；對內(nèi)，要加強員工 的形勢教育，特別

14、是危機意識的教育。心態(tài)決定狀態(tài)，眼 界決定境界。所以加強教育是培養(yǎng)員工良好的心理素質(zhì)， 卓越的團隊意識，先進的企業(yè)文化，提高執(zhí)行力較為有效 的手段。事實上執(zhí)行力是在教育和培訓(xùn)過程中建立起來的。 總之，公司在現(xiàn)行的體制機制下依然存在國有企業(yè)普 遍存在的一些問題。但是我們也要清醒地看到公司多年沉 淀下來的一些優(yōu)良傳統(tǒng)，深厚的文化底蘊，較為規(guī)范的規(guī) 章制度。當(dāng)前的工作就是要我們將它完善好，執(zhí)行好。我 們每一個公司員工都要認(rèn)真思考并付諸于行動。企業(yè)才能 做強做大，員工才有更大的生存空間，企業(yè)才能在強手如 林的競爭對手面前立于不敗之地。 大型國有企業(yè)中深度開發(fā)青年人力資源的研究 人力資源市場建設(shè)調(diào)研報告 新市區(qū)人力資源市場調(diào)研報告 國有企業(yè)青年人力資源開發(fā)的研究 街都市工業(yè)園區(qū)青年人力資源開發(fā)的實踐與思考 酒店人力資源調(diào)查報告 XX 年國稅局人力資源管理工作調(diào)研報告 水電建設(shè)企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀與思考 人力資源調(diào)研報告 農(nóng)村信用社人力資源工作要堅持“以人為本”