上海金融學院專升本第7章部門劃分與組織結(jié)構(gòu)的類型.ppt

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1 第七章部門劃分與組織結(jié)構(gòu)的類型 第一節(jié)部門劃分第二節(jié)組織機構(gòu)的類型第三節(jié)團隊的類型與特點第四節(jié)委員會管理第五節(jié)影響組織結(jié)構(gòu)選擇的因素 2 第一節(jié)部門劃分 一 部門劃分的含義部門劃分就是要確定組織中各項任務(wù)的分配與責任的歸屬 以求分工合理 職責分明 從而有效地實現(xiàn)組織的目標 3 第一節(jié)部門劃分 二 部門劃分的原則精簡彈性確保目標的實現(xiàn)任務(wù)平衡監(jiān)督與執(zhí)行的部門分立 4 第一節(jié)部門劃分 三 部門劃分的方法按照職能劃分按照產(chǎn)品劃分按照地域劃分按照顧客劃分按過程或設(shè)備劃分按照時間劃分按照人數(shù)劃分 5 6 7 8 9 10 第二節(jié)組織結(jié)構(gòu)的類型 王鳳彬主編藍皮 管理學 P141 149典型的組織結(jié)構(gòu)的類型直線制組織結(jié)構(gòu)職能制組織結(jié)構(gòu)事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)矩陣制組織機構(gòu) 11 直線制組織結(jié)構(gòu) 直線制組織結(jié)構(gòu) 職權(quán)或命令的流向呈一條直線 由上至下貫穿組織 每個下屬只有一個直接上級 只接受一個上級的指揮 也只向一個上級報告 優(yōu)點 結(jié)構(gòu)設(shè)置簡單 權(quán)責分明 信息溝通方便 便于統(tǒng)一指揮 集中管理 缺點 缺乏橫向協(xié)調(diào)關(guān)系 適用于簡單的小型組織 12 職能制組織結(jié)構(gòu) 它是按職能來組織部門分工 即從企業(yè)高層到基層 均把承擔相同職能的管理業(yè)務(wù)及其人員組合在一起 設(shè)置相應的管理部門和管理職務(wù) 優(yōu)點 職能部門任務(wù)專業(yè)化 職能人員激勵化 降低管理費用缺點 狹窄的職能眼光 部門之間有隔閡 部門之間協(xié)調(diào)差 不利于培養(yǎng)全才 多頭領(lǐng)導與指揮 適用于中小型組織 13 直線職能制組織結(jié)構(gòu) 筆記 直線職能制是指組織的設(shè)計以直線制為基礎(chǔ) 在各級直線主管之下設(shè)置相應的職能部門 即在保持直線組織的統(tǒng)一指揮的原則下 增加了參謀機構(gòu) 優(yōu)點 統(tǒng)一指揮 發(fā)揮專長 提高效率 缺點 權(quán)力集中于高層 下級缺乏自主權(quán) 職能部門間聯(lián)系差 參謀與指揮部門間目標不統(tǒng)一 容易產(chǎn)生矛盾 信息傳遞慢 14 事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu) 事業(yè)部制是指以某個產(chǎn)品 地區(qū)或顧客為依據(jù) 每一個事業(yè)部都有其獨立的產(chǎn)品和市場 實行獨立核算 是一種高度自治的分權(quán)化經(jīng)營 優(yōu)點 提高了管理的靈活性和適應性 有利于領(lǐng)導做決策 便于專業(yè)化生產(chǎn) 缺點 增加了管理層次與管理費用 事業(yè)部之間獨立性強 不能互補 事業(yè)部的本位主義 適用于大型企業(yè) 15 矩陣制組織結(jié)構(gòu) 矩陣組織是由按職能部門化建立的結(jié)構(gòu)和按產(chǎn)品部門化所建立的結(jié)構(gòu)重合而成的一個雙重結(jié)構(gòu) 優(yōu)點 職能部門之間的協(xié)調(diào)和配合 較強的靈活機動性 集思廣益 缺點 管理復雜 穩(wěn)定性差 權(quán)責不清 16 多維立體型組織結(jié)構(gòu) 它是矩陣型和事業(yè)部制機構(gòu)形式的綜合發(fā)展 又稱為多維組織 在矩陣制結(jié)構(gòu) 即二維平面 基礎(chǔ)上構(gòu)建產(chǎn)品利潤中心 地區(qū)利潤中心和專業(yè)成本中心的三維立體結(jié)構(gòu)優(yōu)點 適用于多產(chǎn)品開發(fā) 跨地區(qū)經(jīng)營 17 第二節(jié)組織結(jié)構(gòu)的類型 上面所介紹的幾種典型的組織結(jié)構(gòu)形式 在一定意義上來講是對千姿百態(tài)的現(xiàn)實世界中的各種組織形態(tài)所進行的理論上的抽象 現(xiàn)實中很少有真正不折不扣地按照上述典型形式構(gòu)造起來的組織 大多數(shù)組織都是以其中的某種結(jié)構(gòu)形式為基礎(chǔ)形式 然后結(jié)合環(huán)境的特點和組織戰(zhàn)略的要求進行改造 從而形成一種最有利于實現(xiàn)組織目標的 特制的 組織結(jié)構(gòu) 普遍適用的最好的組織結(jié)構(gòu)是不存在的 管理者必須根據(jù)所面臨的內(nèi)外部環(huán)境和所追求的目標 決定一種最適合自己的方案 18 第二節(jié)組織結(jié)構(gòu)的類型 二 機械式與有機式結(jié)構(gòu)有學者將上述這些組織結(jié)構(gòu)劃分為了兩大類 一類稱為機械式組織結(jié)構(gòu) 其中包括職能制結(jié)構(gòu) 事業(yè)部制結(jié)構(gòu)等 另一類稱為有機式結(jié)構(gòu) 其中包括直線制結(jié)構(gòu) 矩陣制結(jié)構(gòu)等 機械式組織結(jié)構(gòu)的正規(guī)化程度較高 注重內(nèi)部的效率和紀律 靈活性和適應性要差一些 有機式結(jié)構(gòu)則正規(guī)化程度較低 但靈活性和適應性均較機械式結(jié)構(gòu)為好 19 第二節(jié)組織結(jié)構(gòu)的類型 三 組織結(jié)構(gòu)的協(xié)調(diào)與整合分與合是一對矛盾 分工的目的是為了合作 但現(xiàn)實中的分工卻常常會造成合作的障礙 各個部分 各種活動之間存在著內(nèi)在的相互聯(lián)系和相互作用 它們簡單地相加或堆砌并不能構(gòu)成一個高效的組織 這種相互聯(lián)系 相互作用的方式和狀況決定著組織的產(chǎn)出和效率 也決定著組織的目標能否實現(xiàn) 組織的各種組成要素 各種活動 各種力量只有有效地協(xié)調(diào)和整合起來 才能形成一個高效精干 協(xié)調(diào)一致的有機整體 20 第二節(jié)組織結(jié)構(gòu)的類型 三 組織結(jié)構(gòu)的協(xié)調(diào)與整合的形式組織的等級鏈程序 規(guī)則和其他的計劃形式信息系統(tǒng)直接的接觸交流任務(wù)小組專門的協(xié)調(diào)人員或部門團隊 21 第三節(jié)團隊的類型與特點 所謂團隊就是指執(zhí)行相互依存的任務(wù)以完成共同使命的群體 既有臨時性的團隊 也有常設(shè)的或永久的團隊 前者如新產(chǎn)品開發(fā)團隊 攻關(guān)團隊 過程改進團隊等 后者如過程管理團隊等 22 第三節(jié)團隊的類型與特點 二 企業(yè)采用團隊組織的方式臨時性的團隊 項目團隊永久性團隊與職能構(gòu)造的并存 過程團隊 永久性團隊取代職能構(gòu)造 水平型組織 知識 過程 模式 23 第四節(jié)委員會管理 一 委員會委員會可以解釋為從事執(zhí)行某些方面管理職能的一組人 在現(xiàn)代社會的各種組織中 委員會正在作為一種集體管理的主要形式而被廣泛地采用 在管理中 尤其是在決策方面扮演著愈來愈重要的角色 24 第四節(jié)委員會管理 一 委員會管理的優(yōu)點1 集思廣益2 協(xié)調(diào)作用 3 避免權(quán)力過于集中4 激發(fā)主管人員的積極性5 加強溝通聯(lián)絡(luò)6 代表各方面利益7 有利于主管人員的成長 25 第四節(jié)委員會管理 二 委員會管理的缺點1 成本較高2 妥協(xié)折中3 優(yōu)柔寡斷4 職責分離5 一個人或少數(shù)人占支配地位 26 第四節(jié)委員會管理 三 成功運用委員會的要點1 權(quán)限和范圍要明確2 規(guī)模要適當3 選擇委員4 選擇議題5 主席的重要性6 決議案的審校 27 第四節(jié)委員會管理 二 委員會與個人負責制的比較 28 第五節(jié)影響組織結(jié)構(gòu)選擇的因素 技術(shù)環(huán)境規(guī)模組織的生命周期戰(zhàn)略