TOC限制理論-國(guó)立中山大學(xué)企業(yè)管理學(xué)系.ppt

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同步生產(chǎn)與限制理論 SynchronousProductionandTheoryofConstraints 指導(dǎo)教授 盧淵源博士小組 第五組小組成員 陳榮貴李文彬呂豐洲王順恩 生產(chǎn)與作業(yè)管理 EliyahuGoldratt高徳拉特TOC 限制理論的著作 同步生產(chǎn)與限制理論 EliyahuGoldratt高徳拉特 EliyahuGoldratt高徳拉特 以色列物理學(xué)家EliyahuGoldratt於1980年代所提出TOC 1984 由OPT的邏輯思考開始 結(jié)合DBR部份 最後再演繹為限制理論 其過(guò)渡性的名詞演進(jìn) 從結(jié)合OPT的軟體與生產(chǎn)理念 Philosophy 的最佳化生產(chǎn)時(shí)間表 OptimalProductionTimetable 最佳化生產(chǎn)技術(shù) OptimalProductionTechnology OPT Spencer 1991 而成為限制理論 TOC 限制理論的著作 THEGOAL 目標(biāo) EliyahuGoldratt在1992年於其所著的目標(biāo) TheGoal 一書中指出 任何作業(yè)皆有其各項(xiàng)資源的限制存在 這些限制可能出現(xiàn)在原物料 生產(chǎn)工具 機(jī)器設(shè)備 人員 研發(fā) 配銷或是存貨等等 如果能夠設(shè)法去消除這些限制的條件 就能達(dá)到持續(xù)改善的目的 這就是所謂的限制理論 TOC 限制理論 限制理論所致力的課題在於系統(tǒng)應(yīng)發(fā)揮其最大效能的前提下 發(fā)覺系統(tǒng)中妨礙目標(biāo)的最大限制因素 最大瓶頸 去設(shè)法克服 以提昇整體產(chǎn)出而當(dāng)克服最大限制因素後 原居於次一位的限制因素即成為新的最大限制因素 再以同樣的手法依次解決 從而建構(gòu)出系統(tǒng)持續(xù)改善的機(jī)制 因此限制理論是可以解決系統(tǒng)上的限制 有效的運(yùn)用限制資源 來(lái)達(dá)到利潤(rùn)最大 THEGOAL 目標(biāo) 書中主角羅哥是個(gè)廠長(zhǎng) 雖然工廠營(yíng)運(yùn)條件不差 但由於市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈 加上公司高層施以財(cái)務(wù)壓力 工廠正面臨三個(gè)月限期改善的困境 另一方面 羅哥的婚姻也瀕臨瓦解 作者塑造鐘納一角為自身代言人 運(yùn)用蘇格拉底法激發(fā)異於傳統(tǒng)的思索方向與改革的勇氣 一步步引導(dǎo)羅哥與其部屬找出工廠困境的解決方案 同時(shí) 使羅哥反思人生與婚姻的目標(biāo) 在家庭與工作之間取得平衡 It sNotLock It sNotLock 絕不是靠運(yùn)氣 中 主角羅哥因?yàn)榻?jīng)營(yíng)績(jī)效卓著 已經(jīng)晉升為多角化集團(tuán)的執(zhí)行副總裁 但是公司高層突然決定要把他旗下的幾家公司都賣掉 以專注於核心事業(yè) 同時(shí) 羅哥的兩個(gè)小孩又正值青春期 經(jīng)常和他意見相左 這一回 羅哥不再倚賴鐘納 獨(dú)力運(yùn)用 TOC制約法 剖析局勢(shì) 突破困境 再度扭轉(zhuǎn)傳統(tǒng)與改革兩者對(duì)立的印象 證明近乎常識(shí)的邏輯推演正不僅是直覺與運(yùn)氣 It sNotLock 由於 目標(biāo) 是以工廠為首景 令部分讀者誤以為 TOC制約法 適用於工廠 事實(shí)上 TOC制約法 不僅適用於告行各業(yè) 而且在面對(duì) 主困境時(shí) 也一樣有效 CriticalChain 關(guān)鍵鏈 關(guān)鍵鏈 可說(shuō)是 目標(biāo) 和 絕不是靠運(yùn)氣 這兩本書的續(xù)篇 雖然兩書的主角羅哥不再出現(xiàn) 但屢創(chuàng)奇蹟?shù)膬?yōu)尼公司仍在 書中的主要人物來(lái)自各行各業(yè) 包括大學(xué)校長(zhǎng) 公司總裁 負(fù)責(zé)物料 專案等職務(wù)的管理人員 等 鑒於現(xiàn)行的專案管理知識(shí)不足以應(yīng)付他們?nèi)粘９ぷ魉?這群人不約而同參加一個(gè)在職企管碩士課程 希望得到答案 在李查德教授的帶領(lǐng)下 他們對(duì)專案管理所發(fā)生的各種問(wèn)題抽絲剝繭 然後一步步找到解決方案 NecessaryButNotNecessary NecessaryButNotNecessary 霸軟公司是世上最成功的電腦軟體公司之一 目前正處?kù)陡叻迤?每年的成長(zhǎng)率高達(dá)四十 然而 執(zhí)行長(zhǎng)吏高泰卻發(fā)現(xiàn)這樣的高成長(zhǎng)將成明日黃花 接下來(lái)公司的業(yè)績(jī)不僅會(huì)衰退 甚至可能要裁員 當(dāng)他正不知如何解決此問(wèn)題的時(shí)候 公司的大客戶皮亞高公司找上門來(lái) 要他幫忙解答來(lái)自董事會(huì)的質(zhì)疑 實(shí)施ERP 真的有幫助公司獲利嗎 NecessaryButNotNecessary 這個(gè)問(wèn)題 讓霸軟公司高階主管傷透了腦筋 他們不斷從各個(gè)層面重新檢視資訊科技的價(jià)值究竟何在 到底有沒有幫助客戶增加利潤(rùn)呢 最後 他們發(fā)現(xiàn) 原來(lái)他們先前並未了解到資訊科技的其正威力是什麼 資訊科技是必要的 但是 光只有資訊科技絕對(duì)不夠 要徹底發(fā)揮資訊科技的威力 必須要能從全新的視野來(lái)看公司的運(yùn)作 改變衡量績(jī)效的標(biāo)準(zhǔn) 克服各部門之間的矛盾 減輕公司運(yùn)作上的限制 於是 他們將TOC制約法和ERP等軟體結(jié)合在一起 讓公司運(yùn)作的每一個(gè)環(huán)節(jié)能發(fā)揮整體功效 不再只看到局部效益 謂資訊科技真正為客戶帶來(lái)驚人的成長(zhǎng) TOC限制理論 TheoryOfConstraints 任何系統(tǒng)至少存在著一個(gè)限制 否則它就可能有無(wú)限的產(chǎn)出 因此要提高一個(gè)系統(tǒng) 任何企業(yè)或組織均可視為一個(gè)系統(tǒng) 的產(chǎn)出 必須要打破系統(tǒng)的限制 任何系統(tǒng)可以想像成由一連串的環(huán)所構(gòu)成 環(huán)與環(huán)相扣 這個(gè)系統(tǒng)的強(qiáng)度就取決於其最弱的一環(huán) 而不是其最強(qiáng)的一環(huán) 相同的道理 我們也可以將我們的企業(yè)或機(jī)構(gòu)視為一條鏈條 每一個(gè)部門是這個(gè)鏈條其中的一環(huán) 如果我們想達(dá)成預(yù)期的目標(biāo) 我們必須要從最弱的一環(huán) 也就是從瓶頸 或限制 的一環(huán)下手 才可得到顯著的改善 換句話說(shuō) 如果這個(gè)限制決定一個(gè)企業(yè)或組織達(dá)成目標(biāo)的速率 我們必須從克服限制著手 才可以更快速的步伐在短時(shí)間內(nèi)顯著地提昇系統(tǒng) 三種基本限制ThreeFundamentalConstraints 內(nèi)部資源限制 internalresourceconstraints 可為瓶頸或產(chǎn)能限制資源 它決定了整個(gè)工廠所有可用資源的的步調(diào) pace 市場(chǎng)限制 marketconstraints 當(dāng)市場(chǎng)需求小於所有設(shè)備的最小可用產(chǎn)能時(shí) 市場(chǎng)決定了生產(chǎn)的的步調(diào) 政策上的限制 policyconstraints 例如各站間WIP的上限 TOC的五個(gè)循環(huán)步驟 FiveStepsofTOC 找出系統(tǒng)的限制 Identifytheconstraint 決定如何最恰當(dāng)?shù)氖褂孟拗?Decidehowtoexploittheconstraint 全力配合步驟 2 所採(cǎi)取的措施 SubordinateeverythingelsetotheactiontakeninStep2 突破 提昇或化解限制 Elevatetheconstraint 若限制已於步驟 4 化解 則回到步驟 1 不要讓系統(tǒng)中原有其他資源的 惰性 變成新的限制 同步生產(chǎn) Synchronousproduction 何謂同步生產(chǎn) Synchronousproduction 即協(xié)調(diào)整個(gè)生產(chǎn)過(guò)程和諧地工作 以達(dá)成公司的財(cái)務(wù)目標(biāo) 同步生產(chǎn)理論試著諧調(diào)所有資源 在一和諧或是同步的情況 強(qiáng)調(diào)全面系統(tǒng)的績(jī)效 而非個(gè)別績(jī)效的衡量 限制驅(qū)導(dǎo)式排程 DBR Goldratt與Fox博士 1986 提出一套解決生產(chǎn)排程的方法稱之限制驅(qū)導(dǎo)式排程方法 Drum Buffer Rope DBR 其理念認(rèn)為瓶頸資源決定了系統(tǒng)的產(chǎn)出 限制驅(qū)導(dǎo)式排程方法係根據(jù)限制理論五個(gè)循環(huán)步驟所發(fā)展出來(lái)的一種排程技術(shù) Goldratt的生產(chǎn)排程法則 1 不要平衡產(chǎn)能 平衡流程 2 非瓶頸資源的利用率水準(zhǔn) 並非決定於自身的潛力 而是系統(tǒng)中的其他限制 3 資源的利用 Utilization 與使用 Activation 是不同的 4 瓶頸一小時(shí)的損失是整個(gè)系統(tǒng)一小時(shí)的損失 5 節(jié)省非瓶頸一小時(shí)僅得到一個(gè)幻覺 6 瓶頸決定系統(tǒng)中的產(chǎn)出量與存貨 7 移轉(zhuǎn)批量可能不會(huì)也不應(yīng)與製程批量相同 8 製程批量在路徑與時(shí)間上均是可變的 9 先檢視系統(tǒng)的限制才訂排程優(yōu)先順序 前置時(shí)間將是排程的結(jié)果 限制驅(qū)導(dǎo)式排程 DBR DBR的基本概念十分簡(jiǎn)單 瓶頸資源 Drum 是製造系統(tǒng)中產(chǎn)出速率最慢的資源 因此瓶頸資源的產(chǎn)出就是現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)的產(chǎn)出 而為了保護(hù)瓶頸資源能依排程計(jì)劃進(jìn)行作業(yè) 有必要設(shè)立一緩衝區(qū) Buffer 以降低異常狀況對(duì)瓶頸資源的干擾 物料開立的控制和非瓶頸資源的派工 Rope 則依瓶頸資源的生產(chǎn)節(jié)奏同步化地運(yùn)作 以降低現(xiàn)場(chǎng)的在製品水準(zhǔn) DBR藉由下列的運(yùn)作方式 1 根據(jù)系統(tǒng)的產(chǎn)能決定一MPS 同時(shí)排定瓶頸資源的排程計(jì)劃 首先辨識(shí)出系統(tǒng)的瓶頸資源 依照系統(tǒng)所要達(dá)成的績(jī)效準(zhǔn)則 排定瓶頸資源作業(yè)的排程 2 設(shè)定各個(gè)時(shí)間緩衝區(qū)的大小 時(shí)間緩衝區(qū)的設(shè)置目的在於防止現(xiàn)場(chǎng)的異常狀況對(duì)系統(tǒng)產(chǎn)出造成影響 因此須依據(jù)現(xiàn)場(chǎng)發(fā)生中斷的情形 來(lái)決定時(shí)間緩衝區(qū)的大小和位置 DBR藉由下列的運(yùn)作方式 3 Rope之決定 Rope的目的在於協(xié)助設(shè)定各訂單的物料開立時(shí)間與出貨時(shí)間 而Rope之決定會(huì)影響工件在製造系統(tǒng)中的停留時(shí)間 因此Rope的長(zhǎng)度至少必須使物料的開立時(shí)間能滿足瓶頸資源排程的要求及出貨時(shí)間要求 各訂單的物料開立時(shí)間可依照瓶頸資源的排程 前推一個(gè)限制Rope時(shí)間長(zhǎng)度來(lái)加以決定 至於出貨時(shí)間則從瓶頸資源的排程採(cǎi)後推一個(gè)出貨Rope來(lái)加以決定 公司的目標(biāo) 談公司的目標(biāo)到底是什麼 Goldratt的看法 公司的目標(biāo)在於賺錢一個(gè)組織可能有許多的目的 包括提供工作消費(fèi)原物料增加銷售 等等都只是達(dá)成目標(biāo)的工具 無(wú)法保證公司的長(zhǎng)期生存公司必須要有賺錢才能強(qiáng)調(diào)其它的目標(biāo) 績(jī)效衡量 財(cái)務(wù)績(jī)效1 淨(jìng)利 金錢的絕對(duì)衡量標(biāo)準(zhǔn)銷售的淨(jìng)利率 淨(jìng)收入 淨(jìng)銷售額2 投資報(bào)酬率 於投資基礎(chǔ)上的相對(duì)衡量標(biāo)準(zhǔn)投資報(bào)酬率 報(bào)酬 投資額3 現(xiàn)金流量 生存的衡量指標(biāo)營(yíng)運(yùn) 投資 理財(cái)活動(dòng)三者之現(xiàn)金流量此三種衡量需一起使用 績(jī)效衡量 用來(lái)充分表達(dá)企業(yè)是否賺錢的目標(biāo)及作為發(fā)展工廠基本營(yíng)運(yùn)原則的三個(gè)衡量指標(biāo) 有效產(chǎn)出 throughput 整個(gè)系統(tǒng)透過(guò) 銷售 不是生產(chǎn) 而獲得金錢的速率 存貨 inventory 整個(gè)系統(tǒng)投資在採(cǎi)購(gòu)上的金錢 而採(cǎi)購(gòu)是為了我們打算賣出去的東西 營(yíng)運(yùn)費(fèi)用 operationalexpense 整個(gè)系統(tǒng)為了將 存貨 轉(zhuǎn)換為 有效產(chǎn)出 而花的錢 企業(yè)的 目標(biāo) 增加 有效產(chǎn)出 但同時(shí)降低 存貨 和減少 營(yíng)運(yùn)費(fèi)用 績(jī)效衡量 產(chǎn)出指的是售出的產(chǎn)品庫(kù)存的製成品不是產(chǎn)出而是存貨錯(cuò)誤的產(chǎn)出認(rèn)知會(huì)導(dǎo)致成本的浪費(fèi)作業(yè)費(fèi)用包括生產(chǎn)成本 如直接人工 間接人工 存貨持有成本 設(shè)備折舊 及使用於產(chǎn)品的原物料與供應(yīng)品 及行政成本公司的目標(biāo)在於同時(shí)且連續(xù)地處理三個(gè)衡量法達(dá)成賺錢的目的從作業(yè)的觀點(diǎn)公司的目標(biāo)是增加產(chǎn)出同時(shí)降低存貨與作業(yè)費(fèi)用 不平衡的產(chǎn)能 傳統(tǒng)觀念盡量使市場(chǎng)需求與產(chǎn)能配合然而不平衡的產(chǎn)能才是比較好的使不平衡的產(chǎn)能成為優(yōu)勢(shì)從不平衡的產(chǎn)能狀態(tài)中發(fā)覺問(wèn)題進(jìn)而改善它使產(chǎn)能平衡再周而復(fù)始的持續(xù)改善檢討產(chǎn)能狀態(tài)生產(chǎn)力是使公司更接近目標(biāo)的所有活動(dòng)系統(tǒng)中嘗試平衡產(chǎn)品的流量而不是去平衡產(chǎn)能 相依事件與統(tǒng)計(jì)變動(dòng) 相依事件 是指作業(yè)流程的順序統(tǒng)計(jì)變動(dòng) 是指平均值的正常變異某製程加工五個(gè)項(xiàng)目 每個(gè)項(xiàng)目有A B兩個(gè)流程 A 兩個(gè)標(biāo)準(zhǔn)差 2小時(shí) 作業(yè)時(shí)間6 14小時(shí) B 作業(yè)時(shí)間固定10小時(shí) 瓶頸與產(chǎn)能受限的資源 瓶頸 bottleneck 指產(chǎn)能低於特定需求的任何資源 就是系統(tǒng)產(chǎn)出的限制 即是在生產(chǎn)流程中流量變窄的一點(diǎn) 瓶頸不應(yīng)持續(xù)地工作 會(huì)因而使生產(chǎn)超過(guò)需求 非瓶頸產(chǎn)能大於特定需求的資源 產(chǎn)能受限的資源 capacity constrainedresource CCR 指使用率幾近產(chǎn)能時(shí) 假若未仔細(xì)安排 將成為瓶頸 控制的方法 控制的方法 時(shí)間成份尋找瓶頸節(jié)省時(shí)間避免將非瓶頸變成瓶頸鼓 緩衝 繩品質(zhì)的重要性批量大小如何處理存貨 如何管理瓶頸與非瓶頸資源 模式A B C D 在A中 產(chǎn)品的流動(dòng)是由作業(yè)X流到作業(yè)Y模式A 瓶頸流向非瓶頸X為瓶頸 Y為非瓶頸XY市場(chǎng)Y必須等待X 系統(tǒng)中不會(huì)有在製品 Y的部分產(chǎn)能利用率被浪費(fèi) 控制的方法 如何管理瓶頸與非瓶頸資源 模式A B C D 模式B 非瓶頸流向瓶頸X為瓶頸 Y為非瓶頸YX市場(chǎng)Y的產(chǎn)出應(yīng)避免大於X 否則製程中將產(chǎn)生存貨 控制的方法 如何管理瓶頸與非瓶頸資源 模式A B C D 模式C 瓶頸和非瓶頸的產(chǎn)出共組一個(gè)產(chǎn)品X為瓶頸 Y為非瓶頸X最終裝配市場(chǎng)YY的產(chǎn)出大於X 必須僅利用Y的部分產(chǎn)能 否則製程中將累積Y的備用零件 控制的方法 如何管理瓶頸與非瓶頸資源 模式A B C D 模式D 瓶頸和非瓶頸的產(chǎn)出各有其獨(dú)立的市場(chǎng)X為瓶頸 Y為非瓶頸 相對(duì)於市場(chǎng)需求 X市場(chǎng)Y市場(chǎng)Y的產(chǎn)出大於市場(chǎng)需求 必須僅利用Y的部分產(chǎn)能 否則將累積Y的成品存貨 控制的方法 種類與定義整備時(shí)間 Setuptime 零件於等候一資源進(jìn)行準(zhǔn)備工作的時(shí)間作業(yè)時(shí)間 Processtime 零件投入作業(yè)的時(shí)間排隊(duì)時(shí)間 Queuetime 當(dāng)資源忙於其他作業(yè)時(shí) 花費(fèi)等候該資源的時(shí)間等候時(shí)間 Waittime 零件花費(fèi)在等候另一零件 非資源 的時(shí)間閒置時(shí)間 Idletime 乃設(shè)備沒有實(shí)質(zhì)使用的時(shí)間 即週期時(shí)間減去整備時(shí)間 製程時(shí)間 排隊(duì)時(shí)間 等候時(shí)間的總和 控制的方法 時(shí)間成份 TimeComponents 時(shí)間成份 TimeComponents 瓶頸作業(yè)零件等待進(jìn)入瓶頸作業(yè)而言 排隊(duì)時(shí)間是最長(zhǎng)的對(duì)非瓶頸作業(yè)而言 等候時(shí)間是最長(zhǎng)的錯(cuò)誤的規(guī)劃 為了節(jié)省整備時(shí)間而提高批量 結(jié)果卻增加了其他時(shí)間 製程時(shí)間 排隊(duì)時(shí)間 等候時(shí)間 在製品也增加 導(dǎo)致浪費(fèi)資源在存貨上 控制的方法 尋找瓶頸計(jì)算資源的產(chǎn)能負(fù)荷圖 產(chǎn)能負(fù)荷圖透過(guò)追蹤 修正及重複計(jì)算 針對(duì)產(chǎn)能不足的資源中篩選出最嚴(yán)重者即為瓶頸使用製造的知識(shí) 觀察運(yùn)轉(zhuǎn)中的系統(tǒng) 並與現(xiàn)場(chǎng)主管和員工交談 了解瓶頸之所在 控制的方法 尋找瓶頸 瓶頸與產(chǎn)能受限資源 CCR 計(jì)算資源的負(fù)載量由以上產(chǎn)品路徑 route 與產(chǎn)能負(fù)荷圖 M1與M2是超載的 即為瓶頸 bottleneck 其中以M2最為嚴(yán)重由以上產(chǎn)品路徑與產(chǎn)能負(fù)荷圖 每一個(gè)資源皆未超過(guò)產(chǎn)能負(fù)荷 其中M2最接近產(chǎn)能負(fù)荷 即為產(chǎn)能受限資源 capacity constrainedresources CCR 若沒有仔細(xì)安排 將可能變?yōu)槠款i 控制的方法 尋找瓶頸 M1 M2 M3 M4 成品 105 95 75 120 M1 M2 M3 M4 成品 80 90 95 85 計(jì)算瓶頸 計(jì)算瓶頸 節(jié)省瓶頸時(shí)間 較好的工具 較高水準(zhǔn)勞工 較大批量數(shù) 降低整備時(shí)間等節(jié)省瓶頸時(shí)間一小時(shí) 可使整個(gè)生產(chǎn)系統(tǒng)增加一小時(shí)額外時(shí)間 相對(duì)的增加產(chǎn)能若節(jié)省非瓶頸時(shí)間一小時(shí) 僅能增加一小時(shí)的閒置時(shí)間 控制的方法 節(jié)省時(shí)間 避免將非瓶頸變成瓶頸若為了節(jié)省零件A的整備時(shí)間 而提高其批量大小 將增加Y2及Y3的等待時(shí)間 Y2及Y3將變成暫時(shí)性的瓶頸 並造成系統(tǒng)產(chǎn)出的損失 所節(jié)省下來(lái)的整備時(shí)間也失去意義 控制的方法 Y2 Y3 Y1 零件B 零件A 利用率80 利用率70 整備時(shí)間 150分鐘批量大小 200個(gè)批量時(shí)間 400分鐘 整備時(shí)間 200分鐘批量大小 500個(gè)批量時(shí)間 500分鐘 找出生產(chǎn)系統(tǒng)的控制點(diǎn)來(lái)控制產(chǎn)品流程 此控制點(diǎn)稱為鼓控制點(diǎn)的選擇順序瓶頸處產(chǎn)能受限資源處 CCR 任何位置 最好設(shè)在供很多下游作業(yè)的分歧點(diǎn)上的資源處理瓶頸的原則在瓶頸前保持一個(gè)緩衝 buffer 存貨 以確保瓶頸處總是持續(xù)在工作 因?yàn)槠款i的產(chǎn)出決定了系統(tǒng)的產(chǎn)出與上游產(chǎn)出點(diǎn)保持溝通 稱之為繩 rope 避免上游存貨不斷累積 溝通可以是正式的計(jì)劃 或是非正式的日常討論 控制的方法 鼓 緩衝 繩 時(shí)間緩衝 timebuffer 意指為因應(yīng)計(jì)劃或非計(jì)劃的產(chǎn)出事故 在瓶頸作業(yè)或CCR處所設(shè)置的緩衝存貨時(shí)間緩衝大小的決定確保瓶頸處可持續(xù)工作 控制的方法 鼓 緩衝 繩 A B C D E 市場(chǎng) 瓶頸 鼓 設(shè)置緩衝存貨 溝通 繩 時(shí)間緩衝 timebuffer 時(shí)間緩衝大小的決定 續(xù) 若鼓為產(chǎn)能受限資源處 需在CCR之前 保護(hù)產(chǎn)出量 及成品之後 保護(hù)市場(chǎng)需求 設(shè)置兩個(gè)緩衝存貨 控制的方法 鼓 緩衝 繩 A B C D E 市場(chǎng) 製程品的緩衝 緩衝 產(chǎn)能受限資源 繩 調(diào)整上游入料量 繩 調(diào)整產(chǎn)品產(chǎn)出量 品質(zhì)的重要物料需求計(jì)劃 MaterialRequirementsPlanning 因應(yīng)退貨 須建立大於需求的批量及時(shí)生產(chǎn)系統(tǒng) Just In Time 基於平衡的產(chǎn)能 要求高品質(zhì)同步生產(chǎn)系統(tǒng)確保瓶頸作業(yè)的品質(zhì) 因其代表系統(tǒng)的產(chǎn)出確保瓶頸作業(yè)下游的製程 不良品代表產(chǎn)出的損失 控制的方法 批量大小裝配線上有無(wú)限的製造批量與一個(gè)單位的移轉(zhuǎn)批量製造批量指規(guī)模的大小 足夠在特定時(shí)間內(nèi)處理的量 包括整備時(shí)間與製造加工時(shí)間大的批量可以節(jié)省整備時(shí)間 適合瓶頸資源非瓶頸資源適合小的批量 可降低在製品存貨 並減少閒置時(shí)間移轉(zhuǎn)批量將製程批量分批完成 工作完成後移轉(zhuǎn)至緊鄰的下游工作站生產(chǎn)週期短 在製品數(shù)量少 控制的方法 如何決定製造批量與移轉(zhuǎn)批量的大小主生產(chǎn)計(jì)劃透過(guò)MRP與產(chǎn)能需求規(guī)劃 CRP 計(jì)算每一個(gè)工作中心的詳細(xì)負(fù)載製造資料庫(kù)的錯(cuò)誤 將導(dǎo)致計(jì)算結(jié)果不可信Srikanth建議以控管瓶頸與CCR 達(dá)到產(chǎn)能要求較小批量的特性低在製品存貨 較快生產(chǎn)流程 縮短前置時(shí)間頻繁的物料處理決定移轉(zhuǎn)批量的大小生產(chǎn)前置時(shí)間 降低存貨的利益 物料處理成本間的權(quán)衡得失 控制的方法 如何決定製造批量與移轉(zhuǎn)批量的大小 續(xù) 控制瓶頸與CCR流量時(shí) 可能有四種狀況 轉(zhuǎn)換產(chǎn)品時(shí) 瓶頸不需整備時(shí)間無(wú)整備成本 僅有排程是重要的轉(zhuǎn)換產(chǎn)品時(shí) 瓶頸需整備時(shí)間以較大批量節(jié)省整備成本 或應(yīng)用頻繁的小規(guī)模移轉(zhuǎn)批量來(lái)縮短前置時(shí)間轉(zhuǎn)換產(chǎn)品時(shí) CCR不需整備時(shí)間轉(zhuǎn)換產(chǎn)品時(shí) CCR需整備時(shí)間CCR有閒置時(shí)間 需縮小製造批量 藉著頻繁的產(chǎn)品線變換 以降低前置時(shí)間及更準(zhǔn)時(shí)完成工作 控制的方法 如何處理存貨存貨對(duì)公司的負(fù)面影響 增加持有成本過(guò)長(zhǎng)的前置時(shí)間增加工程變更的複雜性存貨如同貸款以金額天數(shù)來(lái)衡量貸款持有期的長(zhǎng)短 控制的方法 金額天數(shù)衡量存貨價(jià)值及滯留某區(qū)域的時(shí)間存貨總價(jià)值乘上存貨放置的天數(shù)應(yīng)用領(lǐng)域 用於績(jī)效衡量 減少高存貨率行銷時(shí) 鼓勵(lì)製成品的銷售 防止大量成品存貨購(gòu)買時(shí) 鼓勵(lì)及時(shí)的採(cǎi)購(gòu) 防止因有數(shù)量折扣優(yōu)勢(shì)而大量 甚至過(guò)量 的下單買進(jìn)製造上 促使工廠內(nèi)物料快速流動(dòng) 防止大量在製品與提前生產(chǎn) 控制的方法 同步生產(chǎn) MRP及JIT的比較 同步生產(chǎn) MRP及JIT的比較 表7三種模式生產(chǎn)績(jī)效綜合比較分析 與其他功能領(lǐng)域的關(guān)係性 生產(chǎn)系統(tǒng)與成本會(huì)計(jì)衡量成本會(huì)計(jì)可用來(lái)做績(jī)效衡量 成本分析 投資判斷的基礎(chǔ)及存貨價(jià)值的評(píng)量方法 1 整體的衡量 利用財(cái)務(wù)報(bào)表顯示淨(jìng)利 投資報(bào)酬率及現(xiàn)金流量 2 個(gè)別成本會(huì)計(jì)衡量 可顯示效率 如同標(biāo)準(zhǔn)值的差異 或使用率 工作小時(shí)數(shù) 現(xiàn)有小時(shí)數(shù) 與其他功能領(lǐng)域的關(guān)係性 行銷與生產(chǎn) 1 行銷人員 銷售成長(zhǎng)率 市場(chǎng)佔(zhàn)有率及新產(chǎn)品的引進(jìn) 2 製造人員 成本與利用率資料行銷資料 軟性製造資料 硬性文化行銷人員 外向製造人員 內(nèi)向 生產(chǎn)與作業(yè)管理 生產(chǎn)與作業(yè)管理 員工15分鐘 個(gè) 員工15分鐘 個(gè) 員工15分鐘 個(gè) 員工15分鐘 個(gè) 員工110分鐘 個(gè) 員工220分鐘 個(gè) 員工210分鐘 個(gè) RM 3 RM 7 RM 3 RM 7 RM 5 RM 5 產(chǎn)品A 30 產(chǎn)品D 32 產(chǎn)品C 30 產(chǎn)品B 32 RM 10 產(chǎn)品A B C D應(yīng)生產(chǎn)多少數(shù)量 1 極大化銷售人員傭金 所以銷售人員偏好販?zhǔn)鄹邌蝺r(jià)B跟C 32 銷售單位比例為1A 10B 1C 10D 員工2的產(chǎn)出是瓶頸 所以由員工2決定產(chǎn)出量 每週工時(shí) 7200分鐘 產(chǎn)出A與B 20分鐘產(chǎn)出C與D 20 10分鐘 產(chǎn)出關(guān)係式 1X 20 10X 20 1X 30 10X 30 7200 X 13 09 單位 A 13 B 131 C 13 D 131 週毛利 售價(jià) 原料 作業(yè)費(fèi) 13 30 18 3000 68 損失 員工15分鐘 個(gè) 員工15分鐘 個(gè) 員工15分鐘 個(gè) 員工15分鐘 個(gè) 員工110分鐘 個(gè) 員工220分鐘 個(gè) 員工210分鐘 個(gè) RM 3 RM 7 RM 3 RM 7 RM 5 RM 5 產(chǎn)品A 30 產(chǎn)品D 32 產(chǎn)品C 30 產(chǎn)品B 32 RM 10 產(chǎn)品A B C D應(yīng)生產(chǎn)多少數(shù)量 2 極大化每單位的毛利 所以A跟C為最大毛利 30 18 12 B跟D 32 22 10 銷售單位比例為10A 1B 10C 1D 員工2的產(chǎn)出是瓶頸 所以由員工2決定產(chǎn)出量 每週工時(shí) 7200分鐘 產(chǎn)出A與B 20分鐘產(chǎn)出C與D 20 10分鐘 產(chǎn)出關(guān)係式 10X 20 1X 20 10X 30 1X 30 7200 X 13 09 單位 A 131 B 13 C 131 D 13 週毛利 售價(jià) 原料 作業(yè)費(fèi) 131 30 18 3000 404 利潤(rùn) 員工15分鐘 個(gè) 員工15分鐘 個(gè) 員工15分鐘 個(gè) 員工15分鐘 個(gè) 員工110分鐘 個(gè) 員工220分鐘 個(gè) 員工210分鐘 個(gè) RM 3 RM 7 RM 3 RM 7 RM 5 RM 5 產(chǎn)品A 30 產(chǎn)品D 32 產(chǎn)品C 30 產(chǎn)品B 32 RM 10 產(chǎn)品A B C D應(yīng)生產(chǎn)多少數(shù)量 每小時(shí)A產(chǎn)量 60 20 3 B 3 C 2 D 2 銷售單位比例為10A 1B 1C 1D 員工2的產(chǎn)出是瓶頸 所以由員工2決定產(chǎn)出量 每週工時(shí) 7200分鐘 產(chǎn)出A與B 20分鐘產(chǎn)出C與D 20 10分鐘 產(chǎn)出關(guān)係式 10X 20 1X 20 1X 30 1X 30 7200 X 25 7 單位 A 257 B 25 7 C 25 7 D 25 7 週毛利 售價(jià) 原料 作業(yè)費(fèi) 257 30 18 3000 906 利潤(rùn) 3 極大化瓶頸資源使用 每小時(shí)A毛利 3 12 36 B 30 C 24 D 20 生產(chǎn)與作業(yè)管理 由上述的例子結(jié)果 可證行銷需利用有效產(chǎn)能作最具利潤(rùn)的銷售計(jì)劃產(chǎn)能時(shí)生產(chǎn)必須從行銷處得之何種產(chǎn)品最容易賣生產(chǎn)與行銷必須互動(dòng) 結(jié)論 1 需要分析生產(chǎn)系統(tǒng)流程控制產(chǎn)出 存貨與作業(yè)費(fèi)用發(fā)現(xiàn)瓶頸與產(chǎn)能受限資源發(fā)現(xiàn)控制的鼓確定產(chǎn)出量的緩衝溝通正確資訊給繩 以縮小製程在製品2 運(yùn)用Goldratt排程九法則與限制理論五步驟 以發(fā)現(xiàn)阻礙因素 並發(fā)現(xiàn)方法排除之 3 利用同步系統(tǒng)來(lái)作業(yè) 以協(xié)調(diào)各部門互相支持 協(xié)調(diào)以達(dá)成公司共同目標(biāo) 個(gè)案研究 一 運(yùn)用限制理論進(jìn)行敏速製造系統(tǒng)之設(shè)計(jì) 運(yùn)用限制理論進(jìn)行敏速製造系統(tǒng)之設(shè)計(jì) 推式生產(chǎn)系統(tǒng)的優(yōu)點(diǎn)主要是增加系統(tǒng)整體產(chǎn)出和製造資源利用率的提昇 拉式生產(chǎn)系統(tǒng)主要的優(yōu)點(diǎn)是消除過(guò)量生產(chǎn)造成存貨的浪費(fèi) 然而當(dāng)選擇推式生產(chǎn)系統(tǒng)時(shí) 在極大化系統(tǒng)製造資源利用率之同時(shí) 亦將會(huì)導(dǎo)致在製品之增加 若選用拉式生產(chǎn)系統(tǒng) 則將導(dǎo)致系統(tǒng)製造資源之低利用率 因此本研究擷取推式與拉式生產(chǎn)系統(tǒng)的精髓 運(yùn)用限制理論 TheoryofConstrains TOC 21 前身是最佳化生產(chǎn)技術(shù) OptimizedProductionTechnology OPT 以整合推式與拉式兩種生產(chǎn)模式 期望在現(xiàn)今持續(xù)改變與非預(yù)期改變的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中 建立具有高彈性 高效率且富整合性以達(dá)成敏捷而快速的生產(chǎn)製造系統(tǒng) 敏速製造系統(tǒng) AgileManufacturingsystem MRP系統(tǒng) MRP系統(tǒng)Orlicky 1975 對(duì)MRP的定義為 物料需求計(jì)劃 MaterialRequirementPlanning MRP 系統(tǒng)就是利用主生產(chǎn)排程 MasterProductionSchedule MPS 物料清單 BillsofMaterials BOM 存貨及未交訂單 open order 等各項(xiàng)資料 經(jīng)由計(jì)算而得各種相依性物料的需求狀況 同時(shí)提出各種新訂單補(bǔ)充之建議 以及修正各種已開出訂單之一實(shí)用的技術(shù) JIT系統(tǒng) JIT系統(tǒng)JIT系統(tǒng)係日本豐田汽車公司所發(fā)展出來(lái)的生產(chǎn)制度 其基本的觀念很簡(jiǎn)單 即 要銷售的產(chǎn)品能剛好及時(shí)的生產(chǎn)與運(yùn)送 組件能剛好及時(shí)地裝配成製成品 零件亦能剛好及時(shí)地製造好 以裝配成組件 而購(gòu)入的原料則能剛好及時(shí)被製成零件 JIT系統(tǒng)的主旨在使生產(chǎn)流程能平穩(wěn)順暢 同時(shí)對(duì)製程與製成品不斷加以改進(jìn) 而JIT系統(tǒng)的最終目的在於促進(jìn)低成本 高品質(zhì) 準(zhǔn)時(shí)交貨之生產(chǎn) 而欲達(dá)此目的 必須消除在連續(xù)製程中的物料存貨 並使閒置的設(shè)備 機(jī)器 作業(yè)人員減至最小 亦即減少製程中的成本消 OPT系統(tǒng) OPT OptimizedProductionTechnology 最佳化生產(chǎn)技術(shù) 的本名為 最佳化生產(chǎn)時(shí)間表 OptimalProductionTimetable 由以色列物理學(xué)家Goldratt博士於1970年代提出 它是一套可提高產(chǎn)出 減少存貨的分析性技術(shù) 1984年Goldratt與Cox 1984 出版TheGoal一書 將OPT的概念以小說(shuō)的體裁向人闡明 1986年Goldratt與Fox 1986 出版TheRace一書 明確的提出DBR Drum Buffer Rope 的生產(chǎn)系統(tǒng) 將TheGoal中之觀念更進(jìn)一步詳細(xì)的說(shuō)明 1986年則易名為限制理論 TheoryofConstrains TOC Swann 1986 如此的改變乃是強(qiáng)調(diào)組織內(nèi)部或系統(tǒng)的連續(xù)改善程序