某實業(yè)有限公司績效管理培訓教程(老員工培訓教程).ppt

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某實業(yè)有限公司,績效管理培訓教程（一）績效管理再認識人力資源部編寫,一、何為績效管理,績效管理是一種激勵約束管理工具，它是通過績效指標的設(shè)定、績效實現(xiàn)、績效評估（評價）、績效溝通、績效改進、員工激勵等一系列活動，從本質(zhì)上講，績效管理是一個持續(xù)的交流過程，該過程是由員工和他們的直接主管之間達成的協(xié)議保證完成，并在協(xié)議中對下面有關(guān)的問題提出明確的要求和規(guī)定。,二、實施績效管理的意義,績效管理作為一項系統(tǒng)工程，在企業(yè)人力資源管理和生產(chǎn)經(jīng)營過程中的作用越來越重要。一項調(diào)查表明，績效考核已受到企業(yè)廣泛的重視，日益成為未來企業(yè)新的利潤增長點。通過績效管理可發(fā)揮組織及成員的工作積極性，確保組織目標的實現(xiàn)、促進組織成長與發(fā)展，并使成員與組織一起成長。,三、績效管理流程,,,四、績效管理誤區(qū)與陷井,單單將績效考核做為績效管理的全部。考核目的不明確，導向有誤，加上中層人員觀念沒轉(zhuǎn)變，只是將績效管理看做是“大棒”，只關(guān)注考核分數(shù)與獎金，對績效改進沒有計劃與對策?？己酥笜耍椖浚﹥?nèi)容與實際情況脫節(jié)，沒有遵循明確可行、可測量、可實現(xiàn)、與關(guān)鍵職責有關(guān)、時間限制的原則?？己藘?nèi)容上沒有與組織目標銜接。沒有建立規(guī)范的回饋機制和績效改進機制。考評雙方?jīng)]有有效地進行溝通（這里的溝通指的是全程溝通，包括，制定績效計劃、績效實現(xiàn)過程中間、績效評價及制訂績效改進計劃等全過程）,四、績效管理誤區(qū)與陷井,績效考核的貫徹力度不夠，前期工作沒做好，只是在結(jié)果上作文章，導致考核失真及流于形式化。關(guān)鍵業(yè)績指標的空泛化考核工具選擇的隨意化對國際新理念盲目跟從考核角度的片面性考核結(jié)果應(yīng)用的局限性績效考核體系的片面性沒有建立有效的監(jiān)控體系，導致條塊分割,五、績效管理的發(fā)展及奧迪公司績效管理,具體到績效模式常見的及較前衛(wèi)的有KPI（關(guān)鍵績效指標）、MBO（目標管理）、BSC（平衡記分卡）、360績效考評、行為量表考評等模式，其中KPI、MBO、BSC都屬于目標管理的范疇，360績效考評、行為量表考評屬于職能管理范圍。它們做為工具本身沒有先進和落后之分，只是不同企業(yè)適用程度不同，中小型企業(yè)及處于初創(chuàng)階段的企業(yè)因客觀條件限制宜采用職能管理，而處于成長期和成熟階段的企業(yè)宜采用目標管理用起控制和激勵作用，具體采用哪種工具還要看企業(yè)的導向和目標及客觀條件。因目標管理有很強的導向性和可衡量性，成為大多數(shù)企業(yè)采用的績效管理工具。奧迪公司從2000年起就開始實行績效管理，發(fā)展至今已基本上形成具有適合自身特點同時又具有科學性的績效管理模式，那就是強調(diào)以結(jié)果為導向，以目標為依據(jù)，“KPI+成長發(fā)展”的績效考評模式，目前績效管理應(yīng)用范圍除計件員工外大部分員工。,六、如何設(shè)計績效考評文件,績效考評文件的內(nèi)容：績效考評制度/流程績效考評標準績效考評表步驟：1、設(shè)計績效考評標準（考什么）2、設(shè)計績效考評表（誰來考）3、制定績效考評制度/流程（怎么考）（以“軟件開發(fā)工程師”為例）,,設(shè)計績效考評標準（考什么）,第1步：軟件工程師的工作內(nèi)容是什么？（參考崗位職責、與軟件工程師溝通）負責軟件的概要設(shè)計、詳細設(shè)計、編碼和內(nèi)部測試工作。第2步：工作的關(guān)鍵點是什么？（與部門經(jīng)理、主管經(jīng)理、總經(jīng)理等溝通）1、按時完成工作任務(wù)最為重要，如果不按時完成任務(wù)，就會造成其他部門一系列的連鎖反應(yīng)。目前的現(xiàn)狀是，軟件工程師一般都要拖工期；,設(shè)計績效考評標準（考什么）,2、軟件工程師規(guī)范的工作習慣也很重要，比如如果編碼不規(guī)范，就會讓別人閱讀起來很困難；如果沒有備份源程序的習慣，一旦計算機出現(xiàn)問題，就要從頭返工等等。3、現(xiàn)在的軟件開發(fā)都不是單兵作戰(zhàn)，而是一人負責一個模塊，聯(lián)合開發(fā)。所以員工自身的一些個性、品質(zhì)等也對整個團隊的協(xié)調(diào)有很大的影響。,,設(shè)計績效考評標準（考什么）,第1項占50%，第2項和第3項各占25%。第4步：將關(guān)鍵點如何進行細化？（與開發(fā)部門經(jīng)理、技術(shù)主管經(jīng)理等溝通）1、重要任務(wù)（按時完成任務(wù)）50%工作量及完成情況（50%）、技術(shù)難度（10%）、新技術(shù)使用情況（10%）、管理責任（10%）、技術(shù)責任（10%）、其他臨時工作（10%）,設(shè)計績效考評標準（考什么）,2、崗位工作（工作習慣）25%編碼水平、文檔編寫水平、建議及接受建議、工作總結(jié)和開發(fā)計劃、備份源程序、技術(shù)保密六項平均分配3、工作態(tài)度（團隊其他成員的認可程度）25%熱情度、信用度、協(xié)助精神、是否積極工作、是否有好的建議、合作精神六項平均分配,設(shè)計績效考評標準（考什么）,,第5步：細化標準“重要工作”較難細化，由考評人主觀掌握。對“崗位工作”和“工作態(tài)度”進行了細化。第6步：確定分值滿分180分，其中“重要工作”90分，“崗位工作”和“工作態(tài)度”各45分。,制定績效考評制度/流程（怎么考）,用制度的形式將考評固定下來個人體會：1、每個階段都要進行充分的溝通，經(jīng)過多次的修改；2、文件制定完成后，要用多種途徑征求意見，并且要進行宣講。3、文件制定完成后，肯定還會有很多遺留的問題沒有解決，可以在執(zhí)行過程中逐步解決。,,如何有效的實施考評,,第1步、考評前的培訓培訓的具體內(nèi)容包括：1、績效考評和含義、用途和目的2、企業(yè)各崗位績效考評的內(nèi)容3、企業(yè)的績效考評制度4、考評的具體操作方法5、考評評語的撰寫方法6、考評溝通的方法和技巧7、考評的誤差類型及其預防,如何有效的實施考評,,第2步、考評的實施績效考評可以先從員工自評開始，然后進行員工互評，最后由上級進行考評并撰寫考評評語。上述工作完成后，人力資源部門應(yīng)該對考評資料進行審核，確定無誤后，進入考評溝通階段。,如何有效的實施考評,,第3步、考評溝通"考評溝通"一般由考評人和被考評人單獨進行，溝通的程序建議采用"三明治"法，即開始先對被考評人的工作成績進行肯定，然后提出一些不足（這時要充分聽取被考評人的意見，讓其暢所欲言。）及改進意見，最后再對被考評人進行一番鼓勵?？荚u人可以根據(jù)被考評人自評結(jié)果找出可能產(chǎn)生爭執(zhí)的項目，并對相關(guān)內(nèi)容進行客觀而廣泛地調(diào)查，這樣才能有效的解除爭執(zhí)。,如何有效的實施考評,,第4步、考評結(jié)果的統(tǒng)計和分析績效考評考評完畢后，人力資源部門應(yīng)該及時的對績效考評結(jié)果進行歸檔、整理，并進行統(tǒng)計和分析。需要進行的統(tǒng)計和分析主要有：（1）各項結(jié)果占總?cè)藬?shù)的比例是多少？其中優(yōu)秀人數(shù)比例和不合格人數(shù)比例各為多少？（2）不合格人員的主要不合格原因是什么？是工作態(tài)度問題，還是工作能力問題？,如何有效的實施考評,,（3）是否出現(xiàn)員工自評和企業(yè)考評差距過大的現(xiàn)象？如果出現(xiàn)，主要原因是什么？（4）是否有明顯的考評誤差出現(xiàn)？如果出現(xiàn)，是哪種誤差？如何才能預防？（5）能勝任工作崗位的員工比率占多少？企業(yè)人力資源部門可以根據(jù)不同的需要，進不同的統(tǒng)計和分析。它有助于人力資源部門更科學的制定和實施各項人力資源管理政策，如招聘政策、選拔政策、培訓政策等。,行政人員的考評,,職能部門的考評：工作效率（處理事務(wù)性工作的速度）工作效能（用最少的錢，辦最多的事情）員工評價（其他員工對服務(wù)的評價）獲取稀缺資源的能力（將很難辦成的事情辦成）應(yīng)變能力（突發(fā)事件的處理能力）,工程人員的考評,,工作質(zhì)量（工程質(zhì)量是否合格？是否需要經(jīng)常維護）客戶滿意程度（客戶對工程人員是否滿意）規(guī)劃和安排（需要多個工作同時安排時，是否具有規(guī)劃和安排能力）應(yīng)變能力（在施工過程中，對突發(fā)事件是否能妥善處理）,銷售人員的考評,,銷售量（是否完成了公司的銷售任務(wù)）客戶關(guān)系（是否能及時的在客戶那里得到有價值的信息）市場發(fā)掘和銷售規(guī)劃（是否具有市場開發(fā)能力和銷售規(guī)劃及預見能力）,關(guān)于考評的幾點建議,,1、考評的形式比內(nèi)容更重要2、考評申訴的程序比結(jié)果重要3、考評系統(tǒng)只有與其他系統(tǒng)相結(jié)合才更有意義4、考評應(yīng)該具有相對穩(wěn)定性5、考評為解決公司的其他人力資源管理問題提供了依據(jù)，但并不代表這些問題就能解決6、考評并非越復雜越好，是否適用最為重要7、在制定績效考評時，在目標上必須與高層管理者保持一致，否則考評很難實施。,