合作伙伴的選擇與評(píng)價(jià)案例.ppt

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合作伙伴的選擇與評(píng)價(jià),沃爾瑪與寶潔,Vs,供應(yīng)鏈合作關(guān)系,供應(yīng)鏈合作關(guān)系（SupplyChainPartnership，簡(jiǎn)稱SCP），也就是供應(yīng)商-制造商(Supplier-Manufacturer)關(guān)系，或者稱為賣主/供應(yīng)商-買主(Vendor/Supplier-Buyer)關(guān)系、供應(yīng)商關(guān)系（SupplierPartnership）。供應(yīng)鏈合作關(guān)系可以定義為供應(yīng)商與制造商之間，在一定時(shí)期內(nèi)的共享信息、共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、共同獲利的協(xié)議關(guān)系,建立供應(yīng)商伙伴關(guān)系的好處,縮短供應(yīng)商的供應(yīng)周期、提高供應(yīng)的靈活性；減少原材料、零部件庫存，降低費(fèi)用、加快資金周轉(zhuǎn)；提高原材料、零部件的質(zhì)量，降低非質(zhì)量成本；強(qiáng)化供應(yīng)商溝通，改善整體供應(yīng)鏈；共享供應(yīng)商的技術(shù)與革新成果，加快產(chǎn)品開發(fā)速度；共享管理經(jīng)驗(yàn)、推動(dòng)企業(yè)整體管理水平的提高,合作伙伴類型,。,合作伙伴評(píng)價(jià)、選擇的影響因素,兼容能力優(yōu)勢(shì)能力投入強(qiáng)度投入強(qiáng)度投入強(qiáng)度,合作伙伴的選擇方法,1）直觀判斷法2）招標(biāo)法3）協(xié)商選擇法4）采購成本比較法5）ABC成本法6）層次分析法7）合作伙伴選擇的神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)算法,合作伙伴選擇與評(píng)價(jià)步驟,案例分析合作背景,沃爾瑪需要寶潔的品牌，而寶潔需要沃爾瑪建立的顧客通道。寶潔，全球最大的日用品制造企業(yè)，沃爾瑪，全球最大的商業(yè)零售企業(yè)。它們之間的合作并非一帆風(fēng)順。曾幾何時(shí)，有著“自我擴(kuò)張欲的家伙”之稱的寶潔與沃爾瑪經(jīng)歷過長(zhǎng)時(shí)間的“冷戰(zhàn)”。寶潔總是企圖控制沃爾瑪對(duì)其產(chǎn)品的銷售價(jià)格和銷售條件，而沃爾瑪也不甘示弱、針鋒相對(duì)，威脅要終止寶潔產(chǎn)品的銷售，并把最差的貨架留給它。雙方關(guān)系緊張。,合作背景,,1987年，為了尋求更好的手段以保證沃爾瑪分店里“幫寶適”嬰兒紙尿布的銷售，寶潔的CEO戴耶和沃爾瑪?shù)睦习逦譅栴D終于坐到了一起。雙方建立一個(gè)全新的供應(yīng)商和零售商關(guān)系達(dá)成了協(xié)議，其中最重要的成果就是建立電腦互聯(lián)網(wǎng)共享信息，即寶潔公司可以通過電腦監(jiān)視其產(chǎn)品在沃爾瑪各分店的銷售及存貨情況，然后據(jù)次此調(diào)整它的生產(chǎn)和銷售計(jì)劃，從而大幅提高了經(jīng)營(yíng)效率。10多年過去了，沃爾瑪和寶潔建立的長(zhǎng)久的伙伴關(guān)系已成為零售商和制造商關(guān)系的標(biāo)準(zhǔn)。這一關(guān)系基于雙方成熟的依賴度：沃爾瑪需要寶潔的品牌，而寶潔需要沃爾瑪建立的顧客通道,寶潔與沃爾瑪合作方式,1987年寶潔與沃爾瑪正式開始合作歷程組織保障：雙方財(cái)務(wù)、流通、生產(chǎn)和其他各職能部門組成的約70人的專門合作團(tuán)隊(duì)1987年首先實(shí)現(xiàn)信息共享，寶潔根據(jù)沃爾瑪?shù)匿N售、庫存數(shù)據(jù)制定有效率的生產(chǎn)和出貨計(jì)劃。不僅僅是財(cái)務(wù)，用信息技術(shù)對(duì)整個(gè)業(yè)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行全方位管理,具體作業(yè)流程是：沃爾瑪?shù)母鞯赇伓贾贫艘粋€(gè)安全庫存水平，一旦現(xiàn)有庫存低于這種水平，設(shè)在沃爾瑪?shù)挠?jì)算機(jī)通過通訊衛(wèi)星自動(dòng)向?qū)殱嵐镜募埬蜓澒S訂貨，寶潔公司在接到訂貨后，將訂購商品配送到各店鋪，并實(shí)施在庫管理。與整個(gè)商品提前期縮短相適應(yīng)，兩個(gè)企業(yè)之間的決算系統(tǒng)也采用了EFT（電子資金轉(zhuǎn)帳）系統(tǒng)，通過這種系統(tǒng)企業(yè)之間的財(cái)務(wù)結(jié)算就可以通過計(jì)算機(jī)等電子設(shè)備來完成。沃爾瑪則從原來繁重的物流作業(yè)中解放出來，通過EDI獲得的信息制定商品的貨架和進(jìn)貨數(shù)量,并由MMI(ManufactureManagedInventory——制造商管理庫存)系統(tǒng)實(shí)行自動(dòng)進(jìn)貨。寶潔公司除了能迅速知曉庫存情況外，還能及時(shí)了解紙尿褲在沃爾瑪各店鋪的銷售量、庫存量、價(jià)格等數(shù)據(jù)。,寶潔與沃爾瑪合作推進(jìn)過程,1989年沃爾瑪對(duì)寶潔紙尿布實(shí)行供應(yīng)鏈管理用EDI和衛(wèi)星通訊實(shí)現(xiàn)聯(lián)網(wǎng)，掌握產(chǎn)品在沃爾瑪所有店鋪的庫存、銷量、價(jià)格信息。寶潔根據(jù)上面信息及時(shí)制定符合市場(chǎng)需求的生產(chǎn)和研發(fā)計(jì)劃。沃爾瑪將物流中心或倉庫的管理權(quán)交給寶潔公司，自己從物流中解放出來專心做經(jīng)營(yíng),雙方不必就每筆交易的條件進(jìn)行談判，大大縮短了商品從訂貨、進(jìn)貨、保管、分揀、補(bǔ)貨、銷售的時(shí)間。決算系統(tǒng)采取EFT系統(tǒng)，企業(yè)間結(jié)算部不需要傳統(tǒng)的支票等物質(zhì)形式。降低間接成本、加速資金回籠，提高資金周轉(zhuǎn)率。沃爾瑪對(duì)寶潔紙尿布實(shí)行供應(yīng)鏈管理的成果1、紙尿褲商品周轉(zhuǎn)率提高了70%2、紙尿褲銷售額提高50%--達(dá)到30億美元。,合作中的制約因素,在建立供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系時(shí)也有很多制約因素:第一，在戰(zhàn)略分析階段需要了解相互的企業(yè)結(jié)構(gòu)和文化。寶潔的CEO戴耶和沃爾瑪?shù)睦习逦譅栴D坐到一起的談話，正是加強(qiáng)了雙方的了解，企業(yè)文化不融合會(huì)使得合作失敗，所以相互了解是必要的。,第二，對(duì)于總成本和利潤(rùn)的分配、財(cái)務(wù)穩(wěn)定性、合作伙伴的能力和定位相互之間要保持一定的一致性。寶潔和沃爾瑪都是世界500強(qiáng)的企業(yè)，他們?cè)谪?cái)務(wù)穩(wěn)定性、合作伙伴的能力上都有一定的一致性，有利于他們的合作。,第三，供應(yīng)鏈戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系建立的實(shí)質(zhì)階段，要進(jìn)行期望和需求分析，加強(qiáng)信息共享，相互進(jìn)行技術(shù)交流和提供設(shè)計(jì)支持。在合作中，由寶潔設(shè)計(jì)并給沃爾瑪安裝了持續(xù)補(bǔ)貨系統(tǒng)，方便準(zhǔn)確、快捷的知道庫存的變化，方便制定生產(chǎn)計(jì)劃和庫存供給計(jì)劃,產(chǎn)銷聯(lián)盟帶給雙方的收獲,借助于MMI系統(tǒng)使企業(yè)營(yíng)銷計(jì)劃制定和實(shí)現(xiàn)變得容易通過自動(dòng)訂貨系統(tǒng)消減庫存成本提高工廠生產(chǎn)效率排除中間關(guān)系，節(jié)約了流通成本交易成本下降,交易成本削減在庫成本和風(fēng)險(xiǎn)的壓縮無紙貿(mào)易節(jié)省間接費(fèi)用人員整理和再配置等人力費(fèi)用的下降多環(huán)節(jié)流通費(fèi)用節(jié)省,啟示,寶潔與沃爾瑪合作成功的案例說明，供應(yīng)商間的戰(zhàn)略合作關(guān)系可以提高企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，降低交易成本，加大供應(yīng)鏈的長(zhǎng)期利潤(rùn)，達(dá)到共贏?！皩殱崳譅柆敽献髂Ｊ健睆谋举|(zhì)上來說已經(jīng)超越了單純的商業(yè)合作的范疇，代表了未來渠道合作的基本趨勢(shì)和方向。它對(duì)于解答目前國內(nèi)制造商和連鎖巨頭之間出現(xiàn)的種種問題和矛盾，以及渠道創(chuàng)新合作策略都具有十分重要的指導(dǎo)意義。具體來說，主要有以下幾點(diǎn)：1、渠道合作必須從對(duì)資源的搶奪和攫取轉(zhuǎn)移到對(duì)供應(yīng)鏈的再造和價(jià)值的增值上來。2、提升廠商雙方現(xiàn)代供應(yīng)鏈管理和信息技術(shù)水平是進(jìn)行渠道創(chuàng)新合作的基本前提。3、人才是渠道創(chuàng)新合作的關(guān)鍵性因素。,,謝謝觀賞,WPSOffice,MakePresentationmuchmorefun,@WPS官方微博@kingsoftwps,