環(huán)?？萍加邢薰娟P(guān)鍵管理流程設(shè)計報告

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2004 ? 2004 、崗位設(shè)置及職責描述 設(shè)計組織 體系的 基本原則 組織設(shè)計的基本原理 組織診斷 反映的 主要問題 戰(zhàn)略對組織體系的要求 公司的發(fā)展戰(zhàn)略 公司的組織現(xiàn)狀 細化設(shè)計 要求考核和激勵支持部門職能的履行 關(guān)鍵管理流程 決定執(zhí)行流程的主體和程序 明確各部門 /崗位在管理流程中的職責 要求考核和激勵支持流程的執(zhí)行和高效 依托流程保障考核和激勵的執(zhí)行 管理流程設(shè)計在整個企業(yè)管理中的邏輯關(guān)系 2004 “流轉(zhuǎn)”的一系列關(guān)鍵管理活動，流程不僅僅限于單一的功能或者單一的部門，能夠貫穿始終地反映經(jīng)營情況 流程 ?有明確定義的開端和結(jié)束 ?有輸入必有輸出 ?在整個企業(yè)組織中“流動” ?不局限于單一的功能和部門 輸入 輸出 部 門 關(guān)鍵管理流程示意圖 2004 ?與管理模式、組織架構(gòu)相適應(yīng) ?一切以客戶的滿意度為中心 ?精簡高效流暢，消除未增值環(huán)節(jié) ?流程可控，便于識別關(guān)鍵因素，便于考核激勵 2004 (合同簽定 ) 開始 流程開端 - (一個項目信息 ) 決策點 決策點 - (技術(shù)審核是否通過 ) 流程步驟 流程步驟 - (營銷部門組織方案設(shè)計 ) 信息文檔 信息文檔 - (企業(yè)年度經(jīng)營目標 ) A 流程遷移 - (轉(zhuǎn)向流程的另一個部分 ) ? 業(yè)務(wù)流程是按先后排列或并行的一整套活動或任務(wù)，它們基于指令完成特定的工作。這些工作將輸入的指令轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€或多個輸出的結(jié)果，從而達到共同的目的。 業(yè)務(wù)流程圖例 流程說明 2004 ? 戰(zhàn)略管理流程 ? 采購管理流程 ? 人力資源管理流程 ? 行政后勤管理流程 ? 財務(wù)管理流程 ? 營銷管理流程 ? 工程管理流程 ? 生產(chǎn)管理流程 關(guān)鍵管理流程目錄 2004 ? 2004 ：戰(zhàn)略規(guī)劃制定流程 流程編號： 1. 1 流程擁有者：計劃經(jīng)營部 時間 結(jié)束 3－ 5年大調(diào)整 每年小調(diào)整 主管副總 各部門 /事業(yè)部 進行戰(zhàn)略研究 審核是否 通過 總裁辦公會 總裁 計劃經(jīng)營 部 確認戰(zhàn)略規(guī)劃 審核是否 通過 提出工作目標 制定工作計劃 提出報告初稿 提出修改意見 提出戰(zhàn)略報告 簽字 執(zhí)行戰(zhàn)略計劃 提出戰(zhàn)略研究任務(wù) 開始 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 2004 ：戰(zhàn)略規(guī)劃制定流程說明 流程編號： 1. 1 流程擁有者：計劃經(jīng)營部 流程步驟 工作內(nèi)容的簡要描述 重要輸入 重要輸出 相關(guān)表單 1. 總裁提出戰(zhàn)略研究任務(wù) 2. 總裁辦公會提出戰(zhàn)略研究的戰(zhàn)略研究的工作目標 戰(zhàn)略目標 3. 計劃經(jīng)營部制訂戰(zhàn)略研究計劃 戰(zhàn)略研究計劃 4. 計劃經(jīng)營部開展戰(zhàn)略研究，包括研究行業(yè)動態(tài)，調(diào)研相關(guān)業(yè)務(wù)市場，分析競爭對手，評估新技術(shù)和創(chuàng)新等等 各種行業(yè)信息，業(yè)務(wù)信息，競爭對手信息和技術(shù)信息 5. 計劃經(jīng)營部提出戰(zhàn)略規(guī)劃初稿 戰(zhàn)略規(guī)劃初稿 6. 各部門和事業(yè)部提出修改意見 7. 計劃經(jīng)營部形成正式的戰(zhàn)略規(guī)劃報告 戰(zhàn)略規(guī)劃報告 8. 主管副總審核戰(zhàn)略規(guī)劃報告 審核結(jié)果 9. 總裁辦公會審核戰(zhàn)略規(guī)劃報告 審核結(jié)果 10. 總裁簽字同意戰(zhàn)略規(guī)劃報告 11. 計劃經(jīng)營部確認戰(zhàn)略規(guī)劃報告 12. 各部門 /事業(yè)部執(zhí)行戰(zhàn)略計劃 2004 ：年度經(jīng)營計劃制訂流程 流程編號： 程擁有者：計劃經(jīng)營部 開始 結(jié)束 提出部門 /事業(yè)部年度工作計劃 總裁辦公會 各部門 /事業(yè)部 計劃經(jīng)營部 主管副總 確定公司總體經(jīng)營目標 分解為各部門 /事業(yè)部目標 匯總 編制年度經(jīng)營計劃 審核 審批 下發(fā)年度經(jīng)營計劃 審核 下達計劃編制通知 執(zhí)行計劃 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 是 否 是 是 否 否 存檔 2004 ：年度經(jīng)營計劃制訂流程說明 流程編號： 程擁有者：計劃經(jīng)營部 流程步驟 工作內(nèi)容的簡要描述 重要輸入 重要輸出 相關(guān)表單 1. 總裁辦公會下達編制年度經(jīng)營計劃的通知 編制通知 2. 確定公司總體經(jīng)營目標 公司總體經(jīng)營目標 3. 計劃經(jīng)營部把公司總體經(jīng)營目標分解為各部門 /事業(yè)部的經(jīng)營目標 公司總體經(jīng)營目標 各部門 /事業(yè)部經(jīng)營目標 4. 各部門 /事業(yè)部制訂年度經(jīng)營計劃 各部門 /事業(yè)部經(jīng)營目標 各部門 /事業(yè)部年度經(jīng)營計劃 5. 計劃經(jīng)營部對各部門 /事業(yè)部的年度經(jīng)營計劃進行匯總 6. 計劃經(jīng)營部對各部門 /事業(yè)部的年度經(jīng)營計劃進行審核 7. 計劃經(jīng)營部編制公司年度經(jīng)營計劃 各部門 /事業(yè)部的年度經(jīng)營計劃 公司年度經(jīng)營計劃初稿 8. 主管副總公司年度經(jīng)營計劃進行審核 審核結(jié)果 9. 總裁辦公會審批公司年度經(jīng)營計劃 審批結(jié)果 10. 計劃經(jīng)營部下發(fā)公司年度經(jīng)營計劃 公司年度經(jīng)營計劃 11. 各部門 /事業(yè)部執(zhí)行公司年度經(jīng)營計劃 2004 ：部門業(yè)績考核流程 流程編號： 程擁有者：計劃經(jīng)營部 時間 12月 1日 計劃經(jīng)營部 總裁 被考核部門 開始 授權(quán)戰(zhàn)略規(guī)劃人員 根據(jù)公司戰(zhàn)略目標、主要流程、崗位職責等調(diào)整積績效指標的計算分析結(jié)果對目前績效體系狀況的分析 成立績效考核委員會 體系調(diào)整 項目啟動會 **，明確責任人并組織績效考核體系的設(shè)計 /調(diào)整 戰(zhàn)略目標細分 分析關(guān)鍵驅(qū)動因素 匯總并確定關(guān)鍵績效指標和權(quán)重設(shè)計 /調(diào)整 提出部門關(guān)鍵績效指標及權(quán)重的修改意見 結(jié)束 否 是 A 1 2 3 4 5 6 7 9 8 2004 ：部門業(yè)績考核流程（續(xù)） 流程編號： 程擁有者：計劃經(jīng)營部 時間 董事會 被考核部門 計劃經(jīng)營部 制定績效考核實施辦法細則 形成績效考核指標體系草案 提交總裁 總裁 召開董事會討論 審閱并討論績效考核指標體系 修改 形成正式業(yè)績合同文件交由總裁簽署下發(fā) 討論通過 接受業(yè)績合同規(guī)定和要求 綜合管理部 對業(yè)績合同的執(zhí)行提供指導(dǎo)意見并及時獲取反饋意見 結(jié)束 A 是 否 10 11 12 13 14 15 16 17 18 B 2004 ：部門業(yè)績考核流程（續(xù)） 流程編號： 流程擁有者：計劃經(jīng)營部 時間 每季底 及年底 審核匯兌業(yè)務(wù)部門綜合績效考核結(jié)果 總裁 /副總 綜合管理部 財務(wù)審計部 計劃經(jīng)營部 收集匯兌經(jīng)營業(yè)績指標數(shù)據(jù) 審核各部門負責人的 績效考核數(shù)據(jù)，并提供考核意見 審核副總 /部門負責人的績效考核數(shù)據(jù)，并提供考核建議 提供財務(wù)數(shù)據(jù) 結(jié)束 發(fā)放績效獎金 季度獎金及年終獎金，報 績效考核委員會 評定 部門 績效考核結(jié)果 與副總 /部門負責人討論其績效 與部門負責人討論其績效 23 20 19 21 22 24 25 26 27 28 B 存檔 2004 ：部門業(yè)績考核流程說明 流程編號： 流程擁有者：計劃經(jīng)營部 2004 ：部門業(yè)績考核流程說明（續(xù)） 流程編號： 流程擁有者：計劃經(jīng)營部 流程步驟 工作內(nèi)容的簡要描述 重要輸入 重要輸出 相關(guān)表單 11. 形成績效考核體系草案 12. 考核委員會將績效考核體系草案提交總裁 13. 召開董事會討論 14. 審閱并討論績效考核體系 15. 對績效考核體系草案進行修改 16. 形成正式文件交由總裁簽署 17. 被考核部門接受績效考核體系規(guī)定和要求 18. 對績效考核體系的執(zhí)行提供指導(dǎo)意見并及時獲取反饋意見 2004 ：部門業(yè)績考核流程說明（續(xù)） 流程編號： 流程擁有者：計劃經(jīng)營部 流程步驟 工作內(nèi)容的簡要描述 重要輸入 重要輸出 相關(guān)表 單 19. 財務(wù)為部門的績效考核提供數(shù)據(jù)依據(jù) 財務(wù)數(shù)據(jù) 20. 收集審核下屬部門經(jīng)營業(yè)績數(shù)據(jù)，并提供考核意見 21. 各副總審核各部門的績效考核數(shù)據(jù)，并提供考核意見 22. 總裁審核各副總 /部門負責人的績效考核數(shù)據(jù)，并提供考核建議 23. 由綜合管理部匯總并審核 記錄績效考核結(jié)果 24. 總裁根據(jù)績效考核結(jié)果，與各副總 /部門負責人進行談話，討論業(yè)績，并提出未來改進建議 25. 副總根據(jù)績效考核結(jié)果，與各部門負責人進行談話，討論業(yè)績，并提出未來改進建議 26. 綜合管理部根據(jù)部門績效考核結(jié)果，計算 季度獎金及年終獎金報 績效考核委員會 評定 27. 財務(wù)審計部發(fā)放績效獎金 28. 存檔 獎金數(shù)據(jù) 2004 ? 2004 ：供應(yīng)商選擇流程 流程編號： 程擁有者：計劃經(jīng)營部 時間 計劃經(jīng)營部 工程部 /電氣部 /設(shè)備部 開始 否 是否合格？ 結(jié)束 供應(yīng)商 建議供應(yīng)商 供應(yīng)商評估委員會 是否需要實地考察？ 是否合格？ 進行實地考察 是 是 否 是 否 1 2 2 5 6 提供相關(guān)資料 3 對供應(yīng)商進行 初評 建立合格供應(yīng)商檔案 對供應(yīng)商進行復(fù)評 是 是否合格？ 4 否 確定合格供應(yīng)商 淘汰 7 8 2004 ：供應(yīng)商選擇流程說明 流程編號： 程擁有者：計劃經(jīng)營部 流程步驟 工作內(nèi)容的簡要描述 重要輸入 重要輸出 相關(guān)表單 1. 工程部 /電氣部 /設(shè)備部建議供應(yīng)商 2. 計劃經(jīng)營部進行供應(yīng)商初評 評價報告 考察報告 3. 供應(yīng)商提供相關(guān)資質(zhì)、信用等級、產(chǎn)品服務(wù)質(zhì)量資料 供應(yīng)商資料 4. 供應(yīng)商評估委員會對供應(yīng)商進行復(fù)評 5. 初評、復(fù)評與實地考察不合格的供應(yīng)商淘汰處理，淘汰的供應(yīng)商一年內(nèi)不再進入推薦名錄 淘汰供應(yīng)商名錄 淘汰供應(yīng)商名錄 6. 供應(yīng)商評估委員會決定是否對供應(yīng)商進行實地考察 7. 對供應(yīng)商進行實地考察 供應(yīng)商產(chǎn)品、服務(wù)綜合情況考察報告 供應(yīng)商產(chǎn)品、服務(wù)綜合情況考察報告 8. 考察合格確認為合格供應(yīng)商，進入供應(yīng)商名錄 供應(yīng)商名錄 供應(yīng)商名錄 2004 ：供應(yīng)商評估流程 流程編號： 程擁有者：計劃經(jīng)營部 時間 技術(shù)中心 供應(yīng)商評估委員會 計劃經(jīng)營部 開始 檢查服務(wù)質(zhì)量報告 結(jié)束 供應(yīng)商評估報告 供應(yīng)商篩選 確定新的供應(yīng)商名錄 原材料質(zhì)量服務(wù)情況評估 工程部 /電氣部 /設(shè)備部 3 4 5 7 一年來的服務(wù)質(zhì)量記錄 1 設(shè)備質(zhì)量服務(wù)情況評估 分包隊伍質(zhì)量服務(wù)評估 協(xié)同計劃經(jīng)營部檢查質(zhì)量報告 對供應(yīng)商進行考察 2 6 2004 ：供應(yīng)商評估流程說明 流程編號： 2. 2 流程擁有者：計劃經(jīng)營部 流程步驟 工作內(nèi)容的簡要描述 重要輸入 重要輸出 相關(guān)表單 1. 工程部 /電氣部 /設(shè)備部出具一年來供應(yīng)商服務(wù)質(zhì)量報告，包括原材料、設(shè)備的質(zhì)量及到供貨服務(wù)情況，分包隊伍的工作質(zhì)量與服務(wù)情況 2. 技術(shù)中心配合計劃經(jīng)營部檢查各部門出具一年來供應(yīng)商服務(wù)質(zhì)量報告 藥典 ,內(nèi)檢標準 ,地方標準 具體的產(chǎn)品要求 3. 計劃經(jīng)營部檢查各部門出具一年來供應(yīng)商服務(wù)質(zhì)量報告 需要重新篩選的協(xié)議供應(yīng)商名單 4. 計劃經(jīng)營部對供應(yīng)商進行考察 招投標政策 5. 計劃經(jīng)營部出具供應(yīng)商評估報告 6. 供應(yīng)商評估委員會最終對供應(yīng)商進行篩選 具體產(chǎn)品需求 潛在供應(yīng)商清單 7. 計劃經(jīng)營部確定新一輪供應(yīng)商名錄 具體產(chǎn)品需求 潛在供應(yīng)商清單 確定的可接受的價格條款 采購價格條款 2004 ：采購計劃制定流程 流程編號： 2. 3 流程擁有者：計劃經(jīng)營部 時間 電氣部 市場營銷部 計劃經(jīng)營部 匯兌公司采購計劃 結(jié)束 5 4 3 10 2 1 預(yù)算審批？ 否 是 11 開始 項目工作包分解 確定項目 目標成本 簽定合同 制定專業(yè)工作計劃 制定設(shè)備供貨計劃 工程部 設(shè)備部 采購計劃 分包計劃 采購計劃 分包計劃 采購計劃 分包計劃 執(zhí)行采購計劃 執(zhí)行采購計劃 執(zhí)行采購計劃 8 7 6 9 2004 ：采購計劃制定流程說明 流程編號： 程擁有者：計劃經(jīng)營部 流程步驟 工作內(nèi)容的簡要描述 重要輸入 重要輸出 相關(guān)表單 1. 市場營銷部簽定合同 合同 2. 計劃經(jīng)營部確定項目目標成本 項目目標成本 3. 工程部確定項目組進行項目工作包分解 4. 電氣部制定電氣專業(yè)工作計劃 項目工作包 5. 設(shè)備部制定設(shè)備供貨計劃 項目工作包 6. 工程部各項目組制定采購計劃與分包計劃 采購計劃與分包計劃 7. 電氣部制定專業(yè)采購與分包計劃 采購計劃與分包計劃 8. 設(shè)備部制定設(shè)備制造采購與分包計劃 采購計劃與分包計劃 9. 采購與分包計劃上報計劃管理部，匯兌公司采購與分包計劃 公司采購計劃 10. 參照目標成本概預(yù)算，審批采購計劃 11. 各部門具體執(zhí)行采購計劃 2004 ：采購招投標管理流程 流程編號： 2. 4 流程擁有者：計劃經(jīng)營部 時間 工程部 /電氣部 /設(shè)備部 開始 招標政策 采購申請 計劃經(jīng)營部 根據(jù)金額及數(shù)量判斷是否需要招標？ 是否有特殊情況不需招標？ 寫明具體情況及不招標原因 審查，存檔，備查 撰寫標書 是 否 是 否 A 選定三家以上供應(yīng)商 發(fā)標書 B 1 2 3 4 5 6 7 8 9 2004 ：采購招投標管理流程（續(xù)） 流程編號： 2. 4 流程擁有者：計劃經(jīng)營部 時間 工程部 /電氣部 /設(shè)備部 每天 財務(wù)審計部 采購執(zhí)行 結(jié)束 計劃經(jīng)營部 應(yīng)標 A B 供應(yīng)商 與使用部門、技術(shù)部一起評標，縮小評標范圍 初步評標報告 與使用部門、技術(shù)部等一起進行實地考察 評選報告 宣布中標結(jié)果 與中標對象進行商務(wù)談判，并簽訂合同 (根據(jù)權(quán)限 ) 10 11 12 13 14 15 16 17 合同備案 18 2004 ：采購招投標管理流程說明 流程編號： 2. 4 流程擁有者：計劃經(jīng)營部 流程步驟 工作內(nèi)容的簡要描述 重要輸入 重要輸出 相關(guān)表單 1. 各使用部門提出采購申請 采購申請 采購申請單 2. 計劃經(jīng)營部制定招投標政策 招投標政策 3. 各使用根據(jù)采購的金額 (估計 )與數(shù)量 ,對照招投標政策判斷是否需要進行招投標，不需要招投標的報計劃經(jīng)營部備案 采購申請 招投標政策 4. 計劃經(jīng)營部分析是否有特殊原因不需要進行招投標 5. 計劃經(jīng)營部提交申請報告 ,陳述不進行招投標的理由 ,報技術(shù)中心備案 不進行招投標的陳述報告 6. 技術(shù)中心對相關(guān)資料進行審查 ,存檔 不進行招投標的陳述報告 7. 使用部門撰寫標書 標書 8. 計劃經(jīng)營部會同使用部門在供應(yīng)商名錄中選定三家以上潛在供應(yīng)商 豐富的行業(yè)調(diào)查 ,行業(yè)信息收集 潛在供應(yīng)商大清單 9. 計劃經(jīng)營部將標書發(fā)到所有以上確定的潛在供應(yīng)商大清單上的供應(yīng)商 潛在供應(yīng)商大清單 2004 ：采購招投標管理流程說明 (續(xù) ) 流程編號： 2. 4 流程擁有者：計劃經(jīng)營部 流程步驟 工作內(nèi)容的簡要描述 重要輸入 重要輸出 相關(guān)表單 10. 供應(yīng)商應(yīng)標 標書 應(yīng)標書 11. 計劃經(jīng)營部會同技術(shù)中心、使用部門進行評標 ,確定 2到 3家供應(yīng)商小清單 應(yīng)標書 供應(yīng)商小清單 12. 計劃經(jīng)營部會同使用部門、技術(shù)中心 ,制定初步評標報告 初步評標報告 初步評標報告 13. 計劃經(jīng)營部會同使用部門、技術(shù)中心等對小清單上的客戶進行實地考察 實地考察報告 14. 計劃經(jīng)營部會同除塵設(shè)備事業(yè)部、技術(shù)中心等部門進行最終評標 最終評標報告 經(jīng)總裁 /副總審批的最終評標報告 最終評標報告 15. 宣布評標結(jié)果 最終評標報告 16. 與中標供應(yīng)商進行最終的商務(wù)談判 ,并簽訂合同 (協(xié)議 ) 將協(xié)議提交給所有相關(guān)部門 (如財務(wù)部 ) 協(xié)議 17. 執(zhí)行采購 18. 對簽訂的采購合同（協(xié)議）進行備案 2004 ? 2004 (每個崗位人員數(shù)量構(gòu)成 ) 人員配置計劃 審核通過 A 不通過 通過 1 2 3 4 流程名稱：人力資源規(guī)劃流程 流程編號： 程擁有者：綜合管理部 2004 (時間 ,數(shù)量 ,要求 ) 制定 /調(diào)整人力資源供給計劃 (時間 ,數(shù)量 ,要求 ) 制定 /調(diào)整長期培訓規(guī)劃 (政策 ,需求 ,考核 ) 綜合管理部 對應(yīng)的招聘 /培訓費用評估 審核通過 不通過 通過 制定人力資源管理政策調(diào)整計劃 招聘政策 績效考評政策 薪酬福利政策 政策調(diào)整風險分析及對策 審核通過 不通過 通過 政策調(diào)整預(yù)算評估 溝通與實施 結(jié)束 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 流程名稱：人力資源規(guī)劃流程 (續(xù) ) 流程編號： 程擁有者：綜合管理部 2004 ,目前組織架構(gòu) ,職位設(shè)置 ,職位描述 ,職位要求 進行結(jié)構(gòu) /資源分析 企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃 目前組織架構(gòu) 職位設(shè)置 職位描述 職位要求 調(diào)整的需求 2. 制定 /調(diào)整職務(wù)編制計劃 調(diào)整的需求 未來組織架構(gòu) 職位設(shè)置 職位描述 職位要求 3. 制定 /調(diào)整人員配置計劃 (每個崗位人員數(shù)量構(gòu)成 ) 企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃 未來組織架構(gòu) 職位設(shè)置 職位描述 職位要求 人員配置計劃 4. 公司決策層審批 未來組織架構(gòu) 職位設(shè)置 職位描述 職位要求 人員配置計劃 審批結(jié)果 5. 綜合管理部會同 各部門負責人 制定 /調(diào)整人力資源需求預(yù)測(時間 ,數(shù)量 ,要求 ) 人力資源需求預(yù)測 流程名稱：人力資源規(guī)劃流程說明 流程編號： 程擁有者：綜合管理部 2004 (時間 ,數(shù)量 ,要求 ) 人力資源需求預(yù)測 人力資源供給計劃 (時間 ,數(shù)量 ,要求 ) 7. 綜合管理部會同 各部門負責人 制定 /調(diào)整長期培訓計劃 (政策 ,需求 ,考核 ) 人力資源需求預(yù)測 培訓計劃 (政策 ,需求 ,考核 ) 8. 對應(yīng)的招聘 /培訓費用評估 人力資源供給計劃 培訓計劃 招聘 /培訓費用評估 9. 公司決策層審批 人力資源供給計劃 培訓計劃 招聘 /培訓費用評估 審批結(jié)果 10. 綜合管理部制定人力資源管理政策調(diào)整計劃 (招聘 ,績效考評 ,薪酬福利等 ) 人力資源管理政策調(diào)整計劃 11. 綜合管理部進行政策調(diào)整風險分析及制定相應(yīng)對策 人力資源管理政策調(diào)整計劃 政策調(diào)整風險分析及對策 12. 綜合管理部進行政策調(diào)整預(yù)算評估 人力資源管理政策調(diào)整計劃 政策調(diào)整預(yù)算評估 13. 公司決策層審批 人力資源管理政策調(diào)整計劃 政策調(diào)整預(yù)算評估 審批結(jié)果 14. 綜合管理部溝通與實施 流程名稱：人力資源規(guī)劃流程說明 流程編號： 程擁有者：綜合管理部 2004 ：年度人力資源需求計劃流程 流程編號： 程擁有者：綜合管理部 時間 12月 1日 綜合管理部 各部門 負責人 副總 /總裁 制定招聘、培訓計劃草案，并做出相應(yīng) 預(yù)算 否 審核通過 開始 7 根據(jù)部門實際情況 對生產(chǎn)力需求作出 預(yù)計 評估現(xiàn)有人員能力 提出年度人力需求， 包括招聘及培訓需求 匯總并調(diào)整 人力資源需求 財務(wù) 部 2 3 4 5 6 更新的培訓課程 目錄及檔案 是 A 8 市場營銷部 年度銷售計劃 部門職責 崗位描述 1 人力資源中長期規(guī)劃 (供給 ,培訓 ) 員工技能評估 年度銷售目標 ,營銷計劃制定 預(yù)算規(guī)劃 2004 ：年度人力資源需求計劃流程（續(xù)） 流程編號： 流程擁有者：綜合管理部 時間 綜合管理部 招聘計劃和 日程表 9 通知部門主管年度 人力需求計劃 根據(jù)預(yù)算，相應(yīng)調(diào) 整制定詳細的招聘 計劃及日程表 A 培訓 計劃和 日程表 10 根據(jù)預(yù)算，相應(yīng)調(diào) 整制定詳細的培訓 計劃及日程表 外部招聘流程 培訓管理流程 內(nèi)部崗位競聘 流程 結(jié)束 11 12 13 14 2004 ：年度人力資源需求計劃流程說明 流程編號： 流程擁有者：綜合管理部 流程步驟 工作內(nèi)容的簡要描述 重要輸入 重要輸出 相關(guān)表單 1. 營銷部門通過年度的銷售目標、計劃及銷售預(yù)算編制流程制定出年度的銷售目標及銷售計劃 銷售目標及計劃預(yù)算 2. 各部門根據(jù)明年的銷售計劃出發(fā)，實際業(yè)務(wù)以及業(yè)務(wù)目標出發(fā)，做出生產(chǎn)力需求預(yù)計 生產(chǎn)力需求預(yù)計 3. 通過員工技能評估流程對目前員工的技能水平做出評估 員工技能評估 4. 根據(jù)生產(chǎn)力需求預(yù)計以及現(xiàn)有人員技能狀況，提出本部門年度的人力資源需求，包括招聘及培訓需求 生產(chǎn)力需求預(yù)計 員工技能評估 本部門年度的人力資源需求 人力資源需求 5. 綜合管理部匯總各個部門的人力資源需求，并做出初步調(diào)整 6. 根據(jù)總體的人力資源需求 ， 制定招聘計劃及培訓計劃草案，并制定招聘培訓活動相關(guān)預(yù)算費用 人力資源配置需求 薪資等級體系 招聘計劃草案 培訓計劃草案 人力配置預(yù)算 7. 把初步的人力資源需求計劃以及相應(yīng)預(yù)算遞交主管人力資源的副總進行審批 8. 把通過審批的人力資源配置預(yù)算，上報到財務(wù)部，參與整體的年度預(yù)算規(guī)劃流程 人力配置預(yù)算 2004 ：年度人力資源需求計劃流程說明（續(xù)） 流程編號： 流程擁有者：綜合管理部 流程步驟 工作內(nèi)容的簡要描述 重要輸入 重要輸出 相關(guān)表單 9. 根據(jù)預(yù)算調(diào)整，相應(yīng)修訂詳細的招聘計劃及日程表 調(diào)整后的人力配置預(yù)算 招聘計劃和日程表 招聘計劃和日程表 10. 根據(jù)預(yù)算調(diào)整，相應(yīng)修訂詳細的招聘計劃及日程表 調(diào)整后的人力配置預(yù)算 培訓計劃和日程表 培訓計劃和日程表 11. 把修訂過的人員招聘計劃與培訓計劃通知各個部門負責人，并在其協(xié)助下，開展招聘及培訓活動 招聘計劃和日程表 培訓計劃和日程表 12. 根據(jù)培訓計劃，執(zhí)行培訓執(zhí)行流程 培訓計劃 13. 根據(jù)招聘計劃，執(zhí)行外部招聘流程 招聘計劃 14. 根據(jù)招聘計劃，執(zhí)行內(nèi)部競聘流程 招聘計劃 2004 ：外部招聘流程 流程編號： 流程擁有者：綜合管理部 時間 年內(nèi) （根據(jù)招 聘日程） 綜合管理部 使用 部門 副總或總裁 初步 篩選 - 履歷 表 根據(jù)公司薪資架構(gòu) ,崗位描述 初步擬定職位 等 級范圍 符合條件 否 是 在綜合管理部的協(xié)調(diào)下 進行 專業(yè)面試 提出計劃外人員招聘 需求及資格條件 將其中優(yōu)良 人 選資料記錄 在 人力 資料庫 發(fā)出婉拒信 發(fā)布招聘信息 根據(jù)級別， 是否 核準？ 否 是 開始 經(jīng)過批準的 招聘 計劃 1 5 6 2 9 7 11 12 主導(dǎo)筆試及 初選面試篩選 A 開展初步的背景 調(diào)查 資料及提供信息 是否真實可信？ 否 是 B 10 13 14 8 相關(guān)副總 / 總裁 審批 高級管理人員缺職， 提出臨時招聘需求 3 4 通過 不通過 面試評估表 (包括 人選薪資、職 稱 等 級 的建議 ) 2004 ：外部招聘流程（續(xù)） 流程編號： 流程擁有者：綜合管理部 時間 綜合管理部 使用 部門 副總或 總裁 簽訂聘用合同 并辦理錄用手續(xù) 確定 人 選 及 最終 薪資 、 職位 等 進行體檢 審核 是 結(jié)束 20 18 A B 根據(jù)招聘級別，由副總或總裁進行最終面試 ,決定職位職等 是否通過 B 否 是 否 16 試用期管理流程 21 是否主管 級別以上？ 否 是 15 填寫備案卡 17 19 2004 ：外部招聘流程說明 流程編號： 流程擁有者：綜合管理部 流程步驟 工作內(nèi)容的簡要描述 重要輸入 重要輸出 相關(guān)表單 1. 綜合管理部在經(jīng)過批準的年度招聘計劃指導(dǎo)下，按時進行計劃內(nèi)的人員招聘工作 招聘計劃 2. 因 員工 離職 或者 擴大 編制 而出現(xiàn) 職位 空缺 ， 要 由 部門 擬 定 任職 資格 ， 提出招聘申請 人力需求 申請裁決表 人力需求 申請裁決表 3. 由相關(guān)副總或總裁審核是否可以計劃外招人 4. 當出現(xiàn)高級管理人員的臨時離職，由總裁提出臨時性招聘需求 5. 綜合管理部根據(jù)當時的市場薪資行情和公司的薪資架構(gòu)體系，初步擬定待招聘的職位評等及基本薪資范圍 6. 根據(jù) 待招聘職位的高低，呈交相應(yīng)的決策層核準以正式啟動招聘活動： ?部門主管及以上管理職位由 總裁核準； ?部門副主管以下由 分管人事行政的副總核準 7. 從內(nèi)、外部多種渠道發(fā)布招聘信息，同時收集人才資料，可經(jīng)由下列方式進行： ?刊登內(nèi)部職位空缺公告； ?刊登報紙廣告； ?接洽人力中介機構(gòu)； ?請大專公司校推薦； ?參加人才交流會，等等 招聘公告 2004 ：外部招聘流程說明（續(xù)） 流程編號： 流程擁有者：綜合管理部 流程步驟 工作內(nèi)容的簡要描述 重要輸入 重要輸出 相關(guān)表單 8. 綜合管理部收到應(yīng)征者各項資料，即進行初步審核，審閱其學歷、經(jīng)驗是否符合所需，并初步淘汰資格不合者，再將審核通過之應(yīng)征者材料轉(zhuǎn)交用人部門進一步審核，通過書面材料淘汰一部分不合格的應(yīng)聘者 9. 根據(jù)情況，由綜合管理部主導(dǎo)，對應(yīng)聘者進行筆試篩選及面試篩選，從人員的基本素質(zhì)反面加以判斷與篩選 面試成果單 面試成果單 10. 在綜合管理部的協(xié)助下，由相關(guān)業(yè)務(wù)部門資信人員對通過基本素質(zhì)篩選的應(yīng)聘者進行專業(yè)技能方面的考核 面試成果單 面試成果單 11. 綜合管理部對被淘汰的應(yīng)聘者寄發(fā)婉拒信 12. 將其它優(yōu)良人選資料記錄在人力資料庫以備后查 人力 資料庫 13. 對通過專業(yè)面試的應(yīng)聘人員進行初步的背景調(diào)查，由于此時該應(yīng)聘者尚未離開現(xiàn)工作單位，可以考慮通過其以前工作單位或?qū)W校的領(lǐng)導(dǎo)等渠道進行背景調(diào)查，調(diào)查其學歷以及工作經(jīng)歷的真實性 背景調(diào)查表 背景調(diào)查表 14. 如果調(diào)查結(jié)果顯示，應(yīng)聘者提供的資料不真實，取消該應(yīng)聘者的應(yīng)聘機會 2004 ：外部招聘流程說明（續(xù)） 流程編號： 流程擁有者：綜合管理部 流程步驟 工作內(nèi)容的簡要描述 重要輸入 重要輸出 相關(guān)表單 15. 該應(yīng)聘者是否為主管級別以上的管理干部位置，根據(jù)級別不同，決定是否進行最終面試， 16. 如果是主管級別以上職位，則根據(jù)級別進行最終面試： ?部門主管及以上管理職位由 總裁進行最終面試； ?部門副主管及以下由 分管人事行政的副總進行最終面試 面試成果單 面試成果單 17. 由綜合管理部和用人部門共同決定錄取人選的最終職等和確切薪資數(shù)目 18. 填寫備案卡 19. 通過面試的應(yīng)征者須參加體檢，體檢未通過者落選 20. 綜合管理部寄發(fā)錄取通知單，與被聘用者簽訂聘用合同，并根據(jù)招聘 /錄用管理制度進行相關(guān)的錄用工作 聘用合同 聘用合同 21. 執(zhí)行試用期管理流程 2004 （ 綜合管理部負責 /各部門執(zhí)行） 各部門 副總 /總裁 初步 篩選崗位申請表 是否 合格 否 按內(nèi)部競聘管理制度主導(dǎo)評議 通知原部門 ,根據(jù)內(nèi)部調(diào)配管理制度交接工作 回原崗位 在公司內(nèi) 發(fā)布 崗位競聘 信息 確定 人 選 及 最終 薪資 、 職位 等 核準 否 是 按 內(nèi)部競聘管理制度執(zhí)行內(nèi)部錄用 開始 結(jié)束 原工作 部門 提供該 員工的日常表現(xiàn) 是 根據(jù)招聘錄用制度進行核準 否 是 1 3 4 5 6 6 7 8 10 9 11 流程名稱：內(nèi)部崗位競聘流程 流程編號： 程擁有者：綜合管理部 根據(jù)公司薪資架構(gòu)及 崗位描述 初步擬定 職位 等 級 2 考慮內(nèi)聘的經(jīng)過批準的招聘 計劃或特批計劃 內(nèi)聘評估表 (包括 人選薪資、職 稱 等 級 的建議 ) 內(nèi)部競聘管理制度 內(nèi)部競聘管理制度 內(nèi)部調(diào)配管理制度 2004 ，開展內(nèi)聘活動 內(nèi)聘計劃 2. 綜合管理部根據(jù)當時的市場薪資行情和公司的薪資架構(gòu)體系，初步擬定待招聘的職位評等及基本薪資范圍 3. 根據(jù) 待招聘職位的高低，呈交相應(yīng)的決策層核準：中層 及以上管理職位由 總裁核準； 部門副主管及以下由 行政的副總核準 4. 搜尋公司內(nèi)部人才資料庫，發(fā)布內(nèi)部職位空缺公告，在內(nèi)部招聘，同時收集人才資料 職位空缺公告 5. 收到應(yīng)聘資料，即進行初步審核，審閱其學歷、經(jīng)驗是否符合要求，淘汰不合格者，將通過審核的應(yīng)征材料交用人部門進一步審核 合格應(yīng)征材料 6. 根據(jù)內(nèi)部競聘管理制度， 由綜合管理部主導(dǎo)協(xié)調(diào)評議，并產(chǎn)生 包括 人選薪資、職 稱 等 級 的建議 的內(nèi)聘評估表 內(nèi)部競聘管理制度 內(nèi)聘評估表 7. 評議結(jié)果不合格的，回到原崗位 8. 如果通過內(nèi)聘評估， 根據(jù)招聘錄用制度對不同級別職位的內(nèi)聘進行 核準 招聘錄用制度 流程名稱：內(nèi)部崗位競聘流程說明 流程編號： 流程擁有者：綜合管理部 2004 ，交接工作 內(nèi)部調(diào)配管理制度 內(nèi)部調(diào)配通知單 內(nèi)部調(diào)配通知單 11. 按 內(nèi)部競聘管理制度執(zhí)行內(nèi)部錄用 內(nèi)部競聘管理制度 流程名稱：內(nèi)部崗位競聘流程說明（續(xù)） 流程編號： 流程擁有者：綜合管理部 2004 ：試用期管理流程 流程編號： 程擁有者：綜合管理部 時間 綜合管理部 試用部門 開始 背景調(diào)查結(jié)果表 填寫試用考核表 是否存在欺騙 行為？ 否 根據(jù)試用期管理規(guī)定進行工作 試用人員 開展該人員在原工作 單位的背景調(diào)查 解除勞動合同 外部招聘 試用考核表 是否合格？ 否 是 是 結(jié)束 根據(jù)需要有針對性地執(zhí)行培訓計劃 結(jié)果是否 合格？ 是 否 培訓需求分析 需要 1 3 2 4 5 6 8 7 9 外部招聘 試用期結(jié)束 否 A A 執(zhí)行離職管理流程 不需要 2004 ：試用期管理流程說明 流程編號： 流程擁有者：綜合管理部 流程步驟 工作內(nèi)容的簡要描述 重要輸入 重要輸出 相關(guān)表單 1. 對通過外部招聘的新招員工進行培訓需求分析 (學歷 ,經(jīng)驗 ,培訓歷史等 )判斷是否需要進行培訓 招聘流程 培訓需求 2. 根據(jù)試用期管理規(guī)定進行工作 試用期管理規(guī)定 3. 如果需要接收培訓，則有針對性地實施培訓計劃實施流程進行培訓 4. 接受培訓的結(jié)果表明該雇員是否能夠勝任未來的工作 5. 新招員工辦完原單位的離職手續(xù)以后，綜合管理部對其背景情況進行再進一步的核實，包括向其原單位的同事進行了解 背景調(diào)查結(jié)果表 背景調(diào)查結(jié)果表 6. 如果發(fā)現(xiàn)欺詐行為，立即中止試用期 7. 由綜合管理部制作試用期考核表，并發(fā)放給相應(yīng)的試用部門 試用期考核表 試用期考核表 8. 在試用期結(jié)束時，試用的主管領(lǐng)導(dǎo)填寫試用考核表，對其表現(xiàn)進行評估，如果發(fā)現(xiàn)員工的表現(xiàn)情況十分差，盡早解除勞動合同 試用期考核表 試用期考核表 9. 如過發(fā)現(xiàn)聘用員工不能勝任工作，表現(xiàn)不合格，則解除聘用合同，發(fā)放解聘通知書 解聘通知書 解聘通知書 2004 ：職業(yè)生涯規(guī)劃流程 流程編號： 程擁有者：綜合管理部 時間 綜合管理部 員工 開始 副總 /總裁 公司組織架構(gòu) 崗位描述 部門職能描述 公司職級職等體系 設(shè)定員工職業(yè)生涯發(fā)展道路 制定職業(yè)生涯發(fā)展的資質(zhì)要求 討論修改其職級以下的職業(yè)規(guī)劃指導(dǎo)方案 各部門負責人 審批 確定員工職業(yè)規(guī)劃指導(dǎo)方案 ,發(fā)放到管理層 在績效評估過程中與員工進行職業(yè)規(guī)劃討論 員工職業(yè)規(guī)劃 存檔作為將來培訓及職業(yè)發(fā)展的參考 結(jié)束 根據(jù)調(diào)整需要 每年 不通過 通過 1 2 3 4 5 6 7 8 2004 ：職業(yè)生涯規(guī)劃流程說明 流程編號： 流程擁有者：綜合管理部 流程步驟 工作內(nèi)容的簡要描述 重要輸入 重要輸出 相關(guān)表單 1. 綜合管理部根據(jù)公司組織架構(gòu)、職級職等體系、部門職能描述、崗位描述 設(shè)定員工職業(yè)生涯發(fā)展道路 公司職級職等體系 部門職能描述 崗位描述 公司組織架構(gòu) 2. 由綜合管理部制定 職業(yè)生涯發(fā)展到不同階段的資質(zhì)要求 職業(yè)生涯發(fā)展資質(zhì)要求 3. 各部門負責人討論修改其職級以下的職業(yè)規(guī)劃指導(dǎo)方案 4. 由副總和總裁進行最終審核 5. 根據(jù)審批意見，綜合管理部 確定員工職業(yè)規(guī)劃指導(dǎo)方案 ,并把該方案發(fā)放到管理層 職業(yè)規(guī)劃指導(dǎo)方案 職業(yè)規(guī)劃指導(dǎo)方案 6. 各部門負責人 在績效評估過程中與下屬進行職業(yè)規(guī)劃討論，下屬提出其職業(yè)發(fā)展方向的個人意愿，上級領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)其業(yè)務(wù)表現(xiàn)以及未來業(yè)務(wù)發(fā)展方向提出員工的職業(yè)生涯發(fā)展方向建議 7. 根據(jù)與上級領(lǐng)導(dǎo)的職業(yè)生涯規(guī)劃討論，制定員工自己的職業(yè)生涯規(guī)劃 職業(yè)生涯規(guī)劃 8. 綜合管理部把員工的職業(yè)生涯規(guī)劃存檔，記錄員工檔案，作為將來培訓及職業(yè)發(fā)展的參考 員工檔案 2004