房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)管理體系制度

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房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)管理體系制度 房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)是指按照城市房地產(chǎn)管理法的規(guī)定，是以營利為目的，從事房地產(chǎn)開發(fā)和經(jīng)營的企業(yè)。 　　按房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)在企業(yè)經(jīng)營范圍中地位的不同，可將房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)分為房地產(chǎn)開發(fā)專營企業(yè)、兼營企業(yè)和項目公司。 　　房地產(chǎn)市場政策的變化必然導(dǎo)致房地產(chǎn)投資開發(fā)模式的變化。房地產(chǎn)投資開發(fā)模式的變化要求企業(yè)應(yīng)盡快完成定位和轉(zhuǎn)型，由機會導(dǎo)向、銀行導(dǎo)向轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略導(dǎo)向、客戶導(dǎo)向，應(yīng)盡快確立適宜發(fā)展戰(zhàn)略需要和企業(yè)自身實際的管理模式，以促進企業(yè)持續(xù)、快速發(fā)展。 　　管理體系構(gòu)建與制度創(chuàng)新的必要性 　　日常工作實踐中，許多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)常常為以下問題所困惑―― 　　為什么董事長和總經(jīng)理經(jīng)常發(fā)生矛盾？ 　　為什么企業(yè)凝聚力較低？ 　　為什么部門、崗位之間經(jīng)?！俺镀ぁ保? 　　為什么有制度，但執(zhí)行不力？ 　　通過ISO9000認(rèn)證后，為什么實施效果差？ 　　為什么計劃與實際的偏差率很高？ 　　為什么考核流于形式？ 　　其實，諸多的問題究其原因都是企業(yè)沒有構(gòu)建適宜的管理體系。更深層次的原因是多年的“好日子”掩蓋了企業(yè)存在的管理問題，比如法人治理結(jié)構(gòu)不完善、組織機構(gòu)設(shè)計不合理、職責(zé)接口不明確、管理制度不嚴(yán)謹(jǐn)、執(zhí)行效果不理想等等。在一路狂奔、高歌猛進的前幾年，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)所有工作都是以拿地、營銷為中心，而沒時間和精力顧及制度建設(shè)工作。當(dāng)政府為規(guī)范房地產(chǎn)市場而頻頻“亮劍”時，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)thldl.org.cn不得不重新調(diào)整既有的戰(zhàn)略目標(biāo)，不得不面臨企業(yè)轉(zhuǎn)型問題。當(dāng)放慢速度開始審視現(xiàn)狀、思考未來時，驀然發(fā)現(xiàn)原來的企業(yè)管理竟非常薄弱，不但不適宜企業(yè)實際，更不適合未來發(fā)展和市場競爭的要求。 　　沒有規(guī)范化的管理，就像“戴著枷鎖跳舞”?？梢哉f，粗放式的管理不僅僅是企業(yè)凝聚力、利潤率下降的問題，更嚴(yán)重制約企業(yè)的進一步發(fā)展。 　　市場政策變了，規(guī)則變了，企業(yè)必須盡快構(gòu)建適宜發(fā)展戰(zhàn)略需要和企業(yè)自身實際的最適宜的管理模式。天晴別忘戴草帽，下雪別忘穿棉襖，這是基本常識，構(gòu)建管理模式亦然。 　　房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)管理體系的構(gòu)成 　　在新的市場形勢下，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)要繼續(xù)保持持續(xù)、快速地發(fā)展，必須構(gòu)建全面、適宜的管理體系。 　　房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的管理至少涉及十六個方面：（1）法人治理；（2）法律事務(wù)管理；（3）企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與戰(zhàn)略執(zhí)行；（4）企業(yè)品牌/文化管理；（5）行政事務(wù)管理；（6）投資者關(guān)系管理；（7）財務(wù)管理；（8）成本管理；（9）人力資源管理；（10）供方與采購管理；（11）目標(biāo)與計劃管理；（12）項目管理；（13）銷售管理；（14）客戶關(guān)系管理；（15）信息管理；（16）危機與應(yīng)急預(yù)案管理。 　　房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)所建立的管理體系必須涵蓋以上各個方面的內(nèi)容，而且每一個方面必須予以充分展開、細(xì)化。例如，項目管理涉及項目管理模式的選擇、以項目制為核心的公司組織機構(gòu)設(shè)計、項目組織管理、項目目標(biāo)管理、項目計劃管理、項目開發(fā)流程管理、項目部薪酬及考核管理等。項目開發(fā)流程管理又涉及項目投資決策管理、規(guī)劃設(shè)計管理、供方與采購管理、工程管理（包括進度、造價、質(zhì)量控制）、驗收與交付管理等。信息管理涉及的內(nèi)容包括會議制度、溝通制度、請示匯報制度、新聞發(fā)言人制度、信息保密制度、信息披露制度等。不同層次的管理制度共同構(gòu)成管理體系。可以說，建立一套全面、適宜、有效的管理體系是一個復(fù)雜的系統(tǒng)工程。 　　房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)管理涉及至少十六個方面，需要建立的制度有100－150個（企業(yè)規(guī)模不同）。因此對所建立的管理體系文件進行分級是極為必要的，有利于企業(yè)管理模式的整體化和清晰化。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)管理體系分為四個層次。見下圖。 　　第Ⅰ層次制度 　　第Ⅰ層次制度是指企業(yè)的基本管理制度，就是《公司法》所規(guī)定的屬于股東會、董事會職權(quán)范圍內(nèi)的管理制度，包括公司章程、法人治理結(jié)構(gòu)、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、組織機構(gòu)設(shè)計、公司財務(wù)/會計制度、公司薪酬制度、企業(yè)品牌/文化建設(shè)等。第Ⅰ層次制度是公司的先導(dǎo)性、綱領(lǐng)性制度，類似于一個國家的憲法。 　　在現(xiàn)實工作中，諸如如何進行公司和項目公司股份制改制，董事長、總經(jīng)理為什么經(jīng)常發(fā)生沖突，為什么獨立董事和監(jiān)事不能有效發(fā)揮職能等都是第Ⅰ層次制度不完善的凸現(xiàn)。例如許多企業(yè)的《公司章程》只在企業(yè)注冊、年檢時使用，而其中內(nèi)容與實際不符；有些企業(yè)缺乏《公司章程》的補充性制度，如《股東大會議事規(guī)則》、《董事會議事規(guī)則》、《監(jiān)事會議事規(guī)則》、《董事會專業(yè)委員會組織規(guī)則》，更沒有“預(yù)防性”的配套性制度，如《關(guān)聯(lián)交易細(xì)則》、《信息披露管理辦法》、《增資擴股方案》、《股權(quán)交易管理辦法》等。 　　第Ⅱ?qū)哟沃贫? 　　第Ⅱ?qū)哟沃贫仁侵改骋还芾戆鍓K或職能模塊的、公司層級上的管理制度，如公司法務(wù)管理制度、公司信息管理制度、人力資源管理制度、招標(biāo)采購管理制度等。 　　在進行管理體系構(gòu)建時，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)可以將每一類的第Ⅱ?qū)哟沃贫确謩e建立不同的管理分體系。針對不同的管理板塊或職能模塊，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)可以建立以下管理分體系： 　　行政事務(wù)管理體系；信息管理體系；法律事務(wù)管理體系；人力資源管理體系；財務(wù)管理與成本控制體系；投資者關(guān)系管理體系；供方管理與采購管理體系；項目（工程）管理體系；營銷管理體系；客戶關(guān)系管理體系等。 　　各分體系的內(nèi)容（制度的內(nèi)涵）主要包括公司層級的各項管理方法。通俗地說，就是“公司級的統(tǒng)一規(guī)則”。 　　第Ⅲ層次制度 　　第Ⅲ層次制度主要是指某些第Ⅱ?qū)哟沃贫认碌姆种е贫取＠?，隨著多項目同時開發(fā)逐漸成為房地產(chǎn)市場主要特征，許多房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)紛紛進行多個區(qū)域、多種物業(yè)類型的多項目開發(fā)。項目類型按照按地域劃分可分為本地項目和異地項目；按股權(quán)劃分可分為獨資項目、控股項目和參股合作項目；按規(guī)模級別劃分可分為特級項目、一級項目、二級項目、三級項目；按階段劃分可分為階段性項目和全程性項目。為了“欲繁就簡”，通常組合為以下四種項目組織類型： 　?。?）本地直屬項目部（2）異地項目公司（3）控股項目公司（4）參股項目公司 　　當(dāng)然，企業(yè)也可以根據(jù)自身實際劃分項目類型。例如，中體奧林匹克集團按照項目的開發(fā)合作模式劃分為四種項目模式： 　　A1模式（控股型項目）、A2模式（控股型項目）、B模式（加盟型項目）、C模式（示范型項目） 　　不同的項目類型公司有不同的管控措施，這就意味著在統(tǒng)一的項目管理制度下針對不同的項目類型建立不同的項目管理制度。這些管理制度就是公司的第Ⅲ層次制度。 第Ⅳ層次制度 　　第Ⅳ層次制度是指各（職能中心）部門和各類項目組織內(nèi)部的、沒有橫向工作接口關(guān)系的管理制度，主要包括各類管理細(xì)則、業(yè)務(wù)規(guī)程、崗位工作標(biāo)準(zhǔn)等。例如《工程簽證管理細(xì)則》、《客戶投訴處理規(guī)程》、《前臺接待工作標(biāo)準(zhǔn)》等等。在公司管理體系中，第Ⅳ層次制度所涉及的內(nèi)容最多，構(gòu)建的工作量也最大。為了有利于制度的執(zhí)行，通常第Ⅳ層次制度由各（職能中心）部門和各類項目部內(nèi)部自行組織編制，再報公司分管領(lǐng)導(dǎo)審批、公司企管部門備案。 　　房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)管理制度的創(chuàng)新 　　絕大多數(shù)房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)，特別是國有房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)，都有不少的管理制度，有些企業(yè)還編制有《管理制度匯編》或《經(jīng)營管理手冊》，有些企業(yè)還導(dǎo)入了ISO9000戰(zhàn)略管理體系，但為什么沒有執(zhí)行或執(zhí)行效果差呢？原因主要有四個方面。第一，所謂制度是東拼西湊的匯總。在起草制度時，起草人通常采用“三點式”起草方法：根據(jù)存在的問題自己寫一點，從書中抄寫一點，從其他企業(yè)制度中借鑒一點。因此所形成的制度內(nèi)容比較凌亂、生硬，也就難以執(zhí)行。第二，制度起草人在起草制度時，或者傾向于本部門或本人的利益，而不太顧及其他部門、人員是否能夠執(zhí)行；或者是針對剛剛發(fā)生的事情而采取過于嚴(yán)厲的措施，即矯枉過正。這都不利于制度的執(zhí)行。第三，制度的適宜性差。管理制度應(yīng)該是動態(tài)的，必須結(jié)合階段性實際情況定期地進行適宜性修訂。不適宜的制度不可能執(zhí)行，即使執(zhí)行也可能導(dǎo)致更差的結(jié)果。第四，制度的預(yù)防性差。制度的目的不僅僅是“糾正”，更是為了“預(yù)防”。企業(yè)自己建立管理制度時，為制度的起草人因不知道其他企業(yè)的失誤和教訓(xùn)，只能做到“想到什么就寫什么”，不知道的、想不到的也就不可能寫出來。這恰恰違背了建立制度的初衷。 　　可以說，制度本身存在問題而難以執(zhí)行是制度執(zhí)行效果差的根本原因。因此，企業(yè)要構(gòu)建適宜的管理體系必須先做好制度創(chuàng)新。 　　實現(xiàn)制度創(chuàng)新應(yīng)做到以下幾點： 　?。?、制度的起草不應(yīng)是某“人”的行為，而是“公司”行為。因此，制度的起草人必須站在公司高度、持一顆平常心。 　?。病⒈仨氉龅浇Y(jié)構(gòu)完整、規(guī)則嚴(yán)謹(jǐn)、接口明確。與法律條文類似，制度一般包括目的、適用范圍、職責(zé)分配、流程、獎懲措施、相關(guān)文件、記錄等。特別是針對制度條款的“獎懲措施”一定要有，否則就意味著執(zhí)行成本等于不執(zhí)行成本，甚至高于不執(zhí)行成本。 　?。?、必須對制度進行適宜性、有效性修訂。 　　４、盡可能地掌握同業(yè)企業(yè)在發(fā)展過程中的經(jīng)驗、教訓(xùn)。這盡管很難，僅靠作為“點”的企業(yè)難以掌握“面”，但必須做好，也只能做好。否則，即使編制了一堆制度，在面對“例外”是還會不知所措，還會有失誤和錯誤。 　　目前，中國房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)中90％以上的企業(yè)在管理體系構(gòu)建和制度創(chuàng)新方面存在認(rèn)識上和行為上的偏差，管理體系和制度的不完善已成為制約年輕的房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)發(fā)展的主要瓶頸。 　　有位人力資源管理方面的專家曾說過：“若是管理制度的循環(huán)有確實的執(zhí)行，那就不需要績效管理?！边@句話非常震撼。因為，績效管理是通過標(biāo)準(zhǔn)的制度和流程的細(xì)化更好地解放人的創(chuàng)造性，每個人都能達到自我管理。因此，通過制度創(chuàng)新，建立一套全面、適宜、有效的管理體系，是目前中國房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)實現(xiàn)持續(xù)、快速發(fā)展的基礎(chǔ)。