生產(chǎn)運(yùn)作管理案例--海爾的“人單合一”雙贏模式

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海爾的“人單合一”雙贏模式自從(Hammer and Champy)提出流程再造與流程型組織的概念，企業(yè)界就開(kāi)始了流程再造的探索。海爾公司90年代的“市場(chǎng)鏈再造”和目前的“人單合一”雙贏模式可以稱為流程再造的有益探索。1、海爾的“市場(chǎng)鏈”再造海爾流程再造始于1998年，但基于1991年創(chuàng)建的OEC管理模式。OEC是英文OVERALL EVERY CONTRAL AND CLEAR的縮寫(xiě)，意思是全方位地對(duì)每天每個(gè)人所做的每一件事進(jìn)行控制和清理每天的工作、每天工作的完成情況，每天出現(xiàn)的問(wèn)題要查明原因和責(zé)任后立即處理和改善。這是海爾在學(xué)習(xí)泰勒科學(xué)管理理論及日本TQC管理等基礎(chǔ)上獨(dú)創(chuàng)的管理模式。1998年海爾進(jìn)行了以“市場(chǎng)鏈”為紐帶的業(yè)務(wù)流程再造，具體做法是把原來(lái)各事業(yè)部的財(cái)務(wù)、采購(gòu)、銷售業(yè)務(wù)全部分離出來(lái)，整合成商流推進(jìn)本部、物流推進(jìn)本部、資金流推進(jìn)本部，實(shí)行全集團(tuán)統(tǒng)一營(yíng)銷、采購(gòu)、結(jié)算，這是海爾市場(chǎng)鏈的主流程；把集團(tuán)原來(lái)的職能管理資源進(jìn)行整合，形成創(chuàng)新定單支持流程3R（R&研發(fā)、HR人力資源開(kāi)發(fā)、CR客戶管理），和保證定單實(shí)施完成的基礎(chǔ)支持流程3T（TCM全面預(yù)算、TPM全面設(shè)備管理、TQM全面質(zhì)量管理），3R和3T支持流程是以集團(tuán)的職能中心為主體，注冊(cè)成立獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的服務(wù)公司。這是海爾市場(chǎng)鏈的支持流程。海爾的市場(chǎng)鏈有兩個(gè)非常重要的基礎(chǔ)，就是“海爾文化”和“OEC”管理法。SBU也是市場(chǎng)鏈再造的得以成功的重要保障。SBU是一種由企業(yè)提供資源平臺(tái)（現(xiàn)狀水平、先進(jìn)信息、問(wèn)題解決渠道、支持流程），員工根據(jù)下道工序用戶需求，提出創(chuàng)新性的解決問(wèn)題方案，創(chuàng)造市場(chǎng)業(yè)績(jī)，并從中獲取報(bào)酬的一種激勵(lì)制度。其目的是讓員工成為創(chuàng)新主體，經(jīng)營(yíng)自我，體現(xiàn)自己價(jià)值。把企業(yè)3張表（資產(chǎn)負(fù)債表、損益表、現(xiàn)金流量表）變成每個(gè)人的SBU“經(jīng)營(yíng)效果兌現(xiàn)表”，并按照SBU的“經(jīng)營(yíng)收入=勞動(dòng)力價(jià)格-損失+增值提成”的公式來(lái)核定員工報(bào)酬。再造后集團(tuán)同步的業(yè)務(wù)流程由商流本部和海外推進(jìn)本部搭建全球的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)，從全球的用戶資源中獲取定單；產(chǎn)品本部在3R開(kāi)發(fā)支持流程的支持下通過(guò)新品的研發(fā)、市場(chǎng)研發(fā)及提高服務(wù)競(jìng)爭(zhēng)力不斷的創(chuàng)造用戶新的需求，創(chuàng)造新的定單；產(chǎn)品事業(yè)部在3T基礎(chǔ)支持流程支持下將商流獲取的定單和產(chǎn)品本部創(chuàng)造的定單執(zhí)行實(shí)施，在海爾流程再造下的制造從過(guò)去的大批量生產(chǎn)變?yōu)榇笈慷ㄖ?，采用CIMS（計(jì)算機(jī)集成制造系統(tǒng)）輔助，實(shí)現(xiàn)柔性化生產(chǎn)；物流本部利用全球供應(yīng)鏈資源建全球采購(gòu)配送網(wǎng)絡(luò)，實(shí)現(xiàn)JIT定單加速流；資金流搭建全面預(yù)算系統(tǒng)；這樣形成直接面對(duì)市場(chǎng)的、完整的物流、商流等核心流程體系和3R和3T等支持流程體系，商流本部、海外推進(jìn)本部從全球營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)獲得的定單形成定單信息流，傳遞到產(chǎn)品本部、事業(yè)部和物流本部，物流本部按照定單安排采購(gòu)配送，產(chǎn)品事業(yè)部組織安排生產(chǎn)；生產(chǎn)的產(chǎn)品通過(guò)物流的配給競(jìng)賽系統(tǒng)送到用戶手中，而用戶的貨款也通過(guò)資金流依次傳遞到商流、產(chǎn)品本部、物流和分供方手中。這樣就形成橫向網(wǎng)絡(luò)化的同步的業(yè)務(wù)流程。在這種結(jié)構(gòu)實(shí)現(xiàn)了企業(yè)內(nèi)部和外部網(wǎng)絡(luò)相連，使企業(yè)形成一個(gè)開(kāi)放的而不是封閉的系統(tǒng)。在“市場(chǎng)鏈”業(yè)務(wù)流程的再造過(guò)程中，海爾認(rèn)識(shí)到企業(yè)和員工觀念的再造的重要性。提出了“外王內(nèi)圣”的創(chuàng)新思路。“外王”就是目標(biāo)，即創(chuàng)世界知名品牌?！皟?nèi)圣”就是對(duì)企業(yè)內(nèi)部的要求，提高企業(yè)的整體水平，使企業(yè)成為一流水平的跨國(guó)公司，打造企業(yè)一流的競(jìng)爭(zhēng)力。通過(guò)觀念的再造，組織機(jī)構(gòu)的再造以及人的再造，保障上述企業(yè)流程的再造，形成了一個(gè)完全開(kāi)放的環(huán)境，企業(yè)里每一個(gè)人都有一個(gè)市場(chǎng)、每一個(gè)人都面對(duì)一個(gè)市場(chǎng)，保證了每個(gè)人都成為一個(gè)創(chuàng)新的主體。同時(shí)通過(guò)推倒企業(yè)內(nèi)部、外部?jī)啥聣Γs短了企業(yè)與市場(chǎng)，企業(yè)與用戶之間的距離；使企業(yè)有了持續(xù)創(chuàng)新的動(dòng)力和持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)力。企業(yè)內(nèi)部各部門的關(guān)系也隨著流程再造的深入發(fā)生了變化，部門之間由原來(lái)的職能隸屬關(guān)系變成現(xiàn)在的真正的市場(chǎng)關(guān)系。海外市場(chǎng)的推進(jìn)部門與各個(gè)產(chǎn)品本部之間也由原來(lái)的代理出口關(guān)系變?yōu)轱w機(jī)場(chǎng)與航空公司的關(guān)系，海外推進(jìn)部門對(duì)市場(chǎng)渠道負(fù)責(zé)，搭建起市場(chǎng)的銷售渠道就是搭建飛機(jī)場(chǎng)，而產(chǎn)品部則對(duì)產(chǎn)品的銷售負(fù)責(zé)，他們來(lái)經(jīng)營(yíng)航空公司，通過(guò)這種流程的改造和角色的轉(zhuǎn)變，使產(chǎn)品部真正成為市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)的主體，也能更加貼近市場(chǎng)和用戶。圖3-3 海爾市場(chǎng)鏈同步流程模型2、海爾的“人單合一”雙贏模式2005年，海爾在原來(lái)的“市場(chǎng)鏈”基礎(chǔ)上，結(jié)合互聯(lián)網(wǎng)朝代的新要求，進(jìn)一步創(chuàng)造性提出“人單合一”的管理思想，實(shí)現(xiàn)了海爾管理的再次飛躍。一、海爾的網(wǎng)絡(luò)化探索：海爾管理創(chuàng)新的核心是員工自主管理表1 海爾的五個(gè)發(fā)展階段項(xiàng)目第一階段第二階段第三階段第四階段第五階段戰(zhàn)略階段名牌戰(zhàn)略多元化戰(zhàn)略國(guó)際化戰(zhàn)略全球化戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)化發(fā)展時(shí)間段1984-19911992-19981999-20052006-20122013.12至今發(fā)展特征從無(wú)序到有序從有序到體系從體系到高度從高度到延伸從延伸到引領(lǐng)管理創(chuàng)新管理十三條質(zhì)量管理日清日高（OEC）市場(chǎng)鏈再造SBU。外部目標(biāo)內(nèi)部化，內(nèi)部目標(biāo)人頭化人單合一雙贏模式三個(gè)無(wú)觀念二、海爾“人單合一”模式的提出海爾對(duì)“人單合一”模式的探索，是源于海爾戰(zhàn)略的探索。隨著網(wǎng)絡(luò)技術(shù)、信息技術(shù)的發(fā)展，海爾意識(shí)到了企業(yè)在新環(huán)境下面臨的挑戰(zhàn)，提出了企業(yè)應(yīng)從傳統(tǒng)的“規(guī)模型企業(yè)”向“平臺(tái)型企業(yè)”的轉(zhuǎn)變。相應(yīng)的支撐該戰(zhàn)略的組織亦應(yīng)由傳統(tǒng)的職能型組織向平臺(tái)型生態(tài)圈組織形態(tài)轉(zhuǎn)變?！叭藛魏弦弧蹦Ｊ降幕纠砟睿海?）海爾戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變從“規(guī)模型企業(yè)”到“平臺(tái)型企業(yè)”自經(jīng)體并聯(lián)形成的平臺(tái)型生態(tài)圈組織形態(tài)戰(zhàn)略探索組織探索人單合一：?jiǎn)T工與用戶融合為一體；雙贏：體現(xiàn)員工在為用戶創(chuàng)造價(jià)值同時(shí)體現(xiàn)出自身價(jià)值人：?jiǎn)T工單：市場(chǎng)目標(biāo)用戶需求每個(gè)人都是自己的CEO！圖1 海爾人單合一模式的理念決定從屬于傳統(tǒng)企業(yè)戰(zhàn)略和組織架構(gòu)的理論基礎(chǔ)是亞當(dāng)斯密在1776年寫(xiě)的國(guó)富論中提出的分工理論，這奠定了工業(yè)社會(huì)200多年來(lái)企業(yè)管理的組織架構(gòu)和管理理論的基礎(chǔ)。分工理論的影響體現(xiàn)在兩點(diǎn)上：一是制造；二是組織。在制造方面的體現(xiàn)就是流水線，科學(xué)管理之父泰勒提出來(lái)時(shí)間動(dòng)作研究，把小作坊變成工業(yè)化。流水線直到今天仍然是企業(yè)提高效率的主要工具。在組織方面的體現(xiàn)就是科層制。馬克思韋伯被稱為組織理論之父，他的科層制也叫做官僚制，到今天企業(yè)仍在沿用。但到互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的今天，科層制已經(jīng)不適應(yīng)時(shí)代需求了。海爾認(rèn)為，在信息技術(shù)時(shí)代，原動(dòng)力并不是規(guī)模和范圍，而是平臺(tái)。所謂平臺(tái)，就是快速匯集資源的生態(tài)圈。用最快的速度把各種資源匯集到一起滿足用戶互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的個(gè)性化需求。出現(xiàn)這個(gè)現(xiàn)象是因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)時(shí)代的到來(lái)導(dǎo)致了用戶主導(dǎo)企業(yè)。企業(yè)和用戶之間永遠(yuǎn)存在信息不對(duì)稱，但是傳統(tǒng)時(shí)代，信息不對(duì)稱的主動(dòng)權(quán)在企業(yè)手里，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代信息不對(duì)稱的主動(dòng)權(quán)到了用戶手里。用戶可以知道所有企業(yè)的信息，而企業(yè)很難知道所有用戶的信息。因此，傳統(tǒng)商業(yè)模式正在受到挑戰(zhàn)。（2）海爾互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的追求：“三無(wú)”、“三化”理念海爾追求的三個(gè)“無(wú)”目標(biāo)是：企業(yè)無(wú)邊界、管理無(wú)領(lǐng)導(dǎo)、供應(yīng)鏈無(wú)尺度。企業(yè)無(wú)邊界所謂企業(yè)無(wú)邊界，就是不要光盯著企業(yè)內(nèi)部的資源，而是要看到外部的資源。管理無(wú)領(lǐng)導(dǎo)過(guò)去的領(lǐng)導(dǎo)就是馬克思韋伯的科層制產(chǎn)生的，現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，用戶決定企業(yè)，而不是企業(yè)決定用戶。所以海爾探索的是自治的小微公司，中層消失，管理變得扁平化。供應(yīng)鏈無(wú)尺度過(guò)去是大規(guī)模制造，現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代是個(gè)性化定制，不僅要按需制造、按需配送，還要按需設(shè)計(jì)，全流程按需滿足用戶個(gè)性化需求。表2 海爾互聯(lián)時(shí)代的“三無(wú)”與“三化”傳統(tǒng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代海爾企業(yè)無(wú)邊界科斯定律：企業(yè)的邊界的研究無(wú)邊界的眾包模式，跨界經(jīng)營(yíng)企業(yè)的平臺(tái)化管理無(wú)領(lǐng)導(dǎo)韋伯的科層制互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代用戶驅(qū)動(dòng)企業(yè)（取消中層）員工創(chuàng)客化（對(duì)互聯(lián)網(wǎng)上的創(chuàng)意的收集與選擇）；開(kāi)放型創(chuàng)新供應(yīng)鏈無(wú)尺度大規(guī)模制造個(gè)性化定制用戶個(gè)性化三、“人單合一”模式的特點(diǎn)海爾在這一組織變革的基礎(chǔ)上，推出了“人單合一”雙贏模式。（一）人單合一雙贏模式將企業(yè)負(fù)責(zé)的大單解構(gòu)為每個(gè)員工負(fù)責(zé)的單。人單合一雙贏模式就是將企業(yè)負(fù)責(zé)的大單解構(gòu)為每個(gè)員工負(fù)責(zé)的單，把企業(yè)總的用戶資源轉(zhuǎn)化為每個(gè)員工負(fù)責(zé)的用戶資源。從三個(gè)方面來(lái)解析：資產(chǎn)：傳統(tǒng)做法是企業(yè)有一個(gè)總資產(chǎn)，但很難量化到每個(gè)員工。海爾的探索是人單合一，把企業(yè)的資產(chǎn)變成每個(gè)員工的負(fù)債，員工從無(wú)償占有資產(chǎn)變成有償負(fù)債驅(qū)動(dòng)增值。還是以上面舉的賣貨為例，賣掉了100萬(wàn)的貨，這100萬(wàn)就是你的負(fù)債，如果將來(lái)降價(jià)賣不出去，所有的問(wèn)題都由你來(lái)負(fù)責(zé)，你對(duì)這部分資產(chǎn)要負(fù)完全責(zé)任。它驅(qū)動(dòng)每個(gè)人對(duì)資產(chǎn)非常認(rèn)真的負(fù)責(zé)。用戶：過(guò)去，所有用戶由企業(yè)來(lái)負(fù)責(zé)，企業(yè)負(fù)責(zé)創(chuàng)造用戶這一目標(biāo)?，F(xiàn)在變成全員契約，每個(gè)用戶都要具體到每個(gè)員工身上。叫做“我的用戶我創(chuàng)造，我的增值我分享”。也就是員工所負(fù)責(zé)的社區(qū)、全縣的用戶，包括在網(wǎng)上的用戶需求，都由員工自己來(lái)創(chuàng)造。滿足用戶需求之后產(chǎn)生的價(jià)值，超利的部分由創(chuàng)造價(jià)值的員工來(lái)分享。海爾內(nèi)部有這樣的機(jī)制，如果達(dá)到企業(yè)平均利潤(rùn)之后，高出的那一塊利潤(rùn)，員工可以和企業(yè)分利。損益表：海爾的損益表和傳統(tǒng)損益表完全不一樣。每個(gè)企業(yè)都有三張報(bào)表：資產(chǎn)負(fù)債表、現(xiàn)金流量表、損益表，其中損益表非常重要。傳統(tǒng)損益表的邏輯很簡(jiǎn)單，就是收入減去成本，再減去費(fèi)用，就等于利潤(rùn)。海爾探索的是戰(zhàn)略損益表，戰(zhàn)略損益表和傳統(tǒng)損益表最大的不同在于：它不僅關(guān)注表內(nèi)資產(chǎn)，更關(guān)注了表外資產(chǎn)。表外資產(chǎn)一部分是員工，另一部分是用戶。（二）海爾的戰(zhàn)略損益表是核心海爾戰(zhàn)略損益表有四個(gè)象限，被稱為“Zeus”（宙斯模型）戰(zhàn)略損益表第一象限是用戶，第二象限是員工，員工來(lái)承接創(chuàng)造用戶價(jià)值的目標(biāo)。第三象限是目標(biāo)如何落地，即預(yù)實(shí)零差，預(yù)算要和實(shí)際零差距。第四象限是閉環(huán)優(yōu)化，作進(jìn)一步的推動(dòng)。見(jiàn)圖2。第一象限有兩個(gè)關(guān)鍵詞：交互用戶和引領(lǐng)的競(jìng)爭(zhēng)力。交互用戶就是將用戶變成企業(yè)的一部分，必須參與到企業(yè)的設(shè)計(jì)中來(lái)（海爾提出“在線員工”與“在冊(cè)員工”的概念）。海爾現(xiàn)在從設(shè)計(jì)階段開(kāi)始就有用戶參與，交互用戶變成全流程的用戶體驗(yàn)。比如設(shè)計(jì)一個(gè)創(chuàng)新產(chǎn)品，用戶先參與進(jìn)來(lái)，提供了意見(jiàn)，他們不知道到底怎么設(shè)計(jì)，但是可以站在用戶的角度提出用戶需要什么。設(shè)計(jì)完成之后，再在網(wǎng)上交互。交互之后，這些用戶變成最后的消費(fèi)者。所以在海爾有一個(gè)考核指標(biāo)，衡量生產(chǎn)線上的產(chǎn)品，最后直接到用戶手里的有多少。傳統(tǒng)企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品往往不是給用戶制造的，而是給倉(cāng)庫(kù)制造的?，F(xiàn)在海爾基本上可以做到生產(chǎn)線上近20%的產(chǎn)品知道是給哪個(gè)用戶的，當(dāng)然希望這個(gè)比例還要再提高。這就使得用戶參與設(shè)計(jì)的積極性更高。宙斯模型（ZEUS）I交互用戶：引領(lǐng)競(jìng)爭(zhēng)力，是綱是核心III 預(yù)實(shí)零差（161）：引領(lǐng)目標(biāo)在三個(gè)零原則下的日清到位（零庫(kù)存、零簽字，零冗員）V 閉環(huán)優(yōu)化（人單酬）：驅(qū)動(dòng)機(jī)制下的人單自推動(dòng)II人力資源：自主經(jīng)營(yíng)體；自經(jīng)體并聯(lián)平臺(tái)的生態(tài)圈，承接引領(lǐng)目標(biāo)責(zé)任 戰(zhàn)略定位戰(zhàn)略機(jī)會(huì)戰(zhàn)略路徑戰(zhàn)略目標(biāo)資源支持三預(yù)保障我們用戶是誰(shuí)？我為用戶創(chuàng)造的價(jià)值是什么？我能分離什么價(jià)值？我們的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略與客戶戰(zhàn)略是否一致？四個(gè)問(wèn)題：本質(zhì)是與用戶零距離每個(gè)員工都要具備企業(yè)家精神目標(biāo)3年1年季月周日方案3年1年季月周日日清體系每年滾動(dòng)半年滾動(dòng)161鎖定日清日高同一目標(biāo)下在時(shí)間維度上的承諾與流程精確到可日清市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)用戶和員工分享價(jià)值的機(jī)制，對(duì)前三個(gè)象限閉環(huán)優(yōu)化，必須做到三個(gè)一流：一流的人，一流的單一，一流的酬戰(zhàn)略績(jī)效超額高酬行業(yè)平均持續(xù)優(yōu)化行業(yè)引領(lǐng)圖2：海爾的宙斯模型第二個(gè)關(guān)鍵詞是引領(lǐng)的競(jìng)爭(zhēng)力。讓用戶參與，是希望在行業(yè)里能夠?qū)崿F(xiàn)引領(lǐng)。美國(guó)被稱為破壞性創(chuàng)新大師的克里斯坦森把創(chuàng)新分為兩個(gè)層面，第一個(gè)層面是延續(xù)性創(chuàng)新，即在原有產(chǎn)品上不斷更新?lián)Q代；第二個(gè)層面是破壞性創(chuàng)新，創(chuàng)造和原來(lái)完全不一樣的產(chǎn)品，引領(lǐng)整個(gè)行業(yè)。交互用戶最后產(chǎn)生的應(yīng)是破壞性創(chuàng)新的成果。第二象限是人力資源馬克思韋伯曾經(jīng)提出“權(quán)威類型說(shuō)”，把權(quán)威的類型分為三類：第一類叫傳統(tǒng)型，比如世襲制，家族企業(yè)基本上是這種類型。第二類是卡里斯馬型，即魅力型。現(xiàn)在很多做得好的企業(yè)都是這種魅力型權(quán)威，比如蘋(píng)果的喬布斯就是最好的權(quán)威。第三類是法理型，即民主選舉。海爾和這些類型都不一樣，是自主經(jīng)營(yíng)體型，組織中沒(méi)有領(lǐng)導(dǎo)，用戶才是員工的領(lǐng)導(dǎo)。易經(jīng)第一篇曾說(shuō)最高境界就是群龍無(wú)首。在中國(guó)，群龍無(wú)首不應(yīng)該是貶義，意思是每個(gè)人都非常有能力，但并不互相殘殺，也不互相推諉，而是共同協(xié)同，因?yàn)榇蠹业哪繕?biāo)一致。人單合一雙贏模式正是希望達(dá)到這種群龍無(wú)首的境界，而不是有人來(lái)管著。這些自主經(jīng)營(yíng)體要承接一象限所說(shuō)的交互用戶、實(shí)現(xiàn)引領(lǐng)的目標(biāo)。1、倒三角的組織模式互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，速度至關(guān)重要，誰(shuí)能在第一時(shí)間高質(zhì)量的滿足用戶，用戶就首選誰(shuí)，剩下的就只能等待淘汰的命運(yùn)。傳統(tǒng)的企業(yè)組織架構(gòu)，一般是正三角型：最上面的是最高領(lǐng)導(dǎo)，然后是中層領(lǐng)導(dǎo)，到最下層是一線員工。在實(shí)際工作中，上級(jí)對(duì)下級(jí)下達(dá)命令，下級(jí)服從上級(jí)。來(lái)自一線員工的市場(chǎng)信息一層層上傳，然后領(lǐng)導(dǎo)的指示再一層層傳下來(lái)，這就容易出現(xiàn)企業(yè)對(duì)市場(chǎng)反應(yīng)滯后、信息傳遞失真等問(wèn)題。為了解決這些問(wèn)題，原來(lái)的正三角變成倒三角，倒三角核心是創(chuàng)新文化、改變觀念。樹(shù)立“企業(yè)中人與人之間沒(méi)有邊界，大家都是共同為用戶創(chuàng)造價(jià)值的員工”的觀念。見(jiàn)圖3a,b。 圖3（a）傳統(tǒng)的正三角組織模式 圖3（b）海爾的“倒三角形”組織模式通過(guò)“倒三角”的組織結(jié)構(gòu)，打造一個(gè)由若干“利益共同體”集成的網(wǎng)狀組織，見(jiàn)圖5a。在這個(gè)組織中海爾8萬(wàn)員工變成了2000多個(gè)自主經(jīng)營(yíng)體，這些小團(tuán)隊(duì)就成了企業(yè)創(chuàng)新的單元，是企業(yè)這個(gè)網(wǎng)狀組織中的一個(gè)節(jié)點(diǎn)。他們之間不是靠領(lǐng)導(dǎo)來(lái)驅(qū)動(dòng)，而是由“共同為用戶創(chuàng)造價(jià)值這一契約流程”來(lái)驅(qū)動(dòng)。2、海爾的平臺(tái)型組織生態(tài)圈海爾的組織創(chuàng)新不僅體現(xiàn)在“倒三角”的提出，海爾還是一個(gè)平臺(tái)組織下的自經(jīng)體并聯(lián)平臺(tái)的生態(tài)圈。網(wǎng)狀組織圖中的三個(gè)圈，一個(gè)是原來(lái)的部門。原來(lái)的部門之間是割裂的，現(xiàn)在要把它們變成合作的關(guān)系。一個(gè)是原來(lái)的合作方，比如給海爾供貨的分供方，海爾希望他價(jià)格更低，他希望海爾給他的價(jià)格更高，是博弈的關(guān)系?，F(xiàn)在變成大家是一個(gè)整體。見(jiàn)圖4a,b。有一個(gè)例子，海爾有一款滾筒洗衣機(jī)，整個(gè)設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)做得很好，用戶很喜歡，但是這款滾筒洗衣機(jī)的門上有很多螺絲釘，容易生銹。一家德國(guó)供應(yīng)商說(shuō)他愿意參與到我們的設(shè)計(jì)中來(lái)，讓洗衣機(jī)的門體上一個(gè)螺絲都沒(méi)有，但是他要求的供貨價(jià)格更高。按照過(guò)去的模式，供貨價(jià)格高了我們就不要他的貨了，但現(xiàn)在我們選擇與他們合作。因?yàn)樗o我們的設(shè)計(jì)方案能夠使洗衣機(jī)在市場(chǎng)上銷售得更好，價(jià)格更高。 圖4（a）海爾的平臺(tái)型組織生態(tài)圈 圖4（b）海爾組織中的利共體與自經(jīng)體3、海爾的人力資源管理還體現(xiàn)在按單聚散與官兵互選機(jī)制上。見(jiàn)圖5?，F(xiàn)在，海爾變成自主經(jīng)營(yíng)體，自主經(jīng)營(yíng)體體現(xiàn)了自組織的兩個(gè)要素：引進(jìn)負(fù)熵和正反饋循環(huán)。所謂引進(jìn)負(fù)熵，就是不斷進(jìn)來(lái)更好的人力資源。海爾現(xiàn)在實(shí)行的是按單聚散。項(xiàng)目確定之后，根據(jù)項(xiàng)目目標(biāo)來(lái)召集最好的人力資源去做。這些資源可能是海爾內(nèi)部的，也可能是海爾外部的。這個(gè)項(xiàng)目干完之后到下一個(gè)項(xiàng)目時(shí)，資源又重新聚集，不是固定由原來(lái)的人來(lái)干。第二個(gè)要素是“正反饋循環(huán)”，具體落地就是八個(gè)字：“競(jìng)單上崗，官兵互選”。每個(gè)員工都可以有公平的機(jī)會(huì)來(lái)競(jìng)爭(zhēng)成為經(jīng)營(yíng)體長(zhǎng)，競(jìng)聘成功之后不是一勞永逸，如果不能帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)贏，經(jīng)營(yíng)體里的員工也可以把經(jīng)營(yíng)體長(zhǎng)選下來(lái)。之前有一個(gè)例子，某個(gè)自主經(jīng)營(yíng)體長(zhǎng)帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)干，但一直業(yè)績(jī)不好，員工們覺(jué)得再跟著他干恐怕什么都會(huì)沒(méi)有，所以啟動(dòng)官兵互選把他給選下去了。新選出來(lái)的經(jīng)營(yíng)體長(zhǎng)讓團(tuán)隊(duì)在人員更少的情況下實(shí)現(xiàn)了更快的增長(zhǎng)，成員們的個(gè)人利益就可以得到更多。海爾將自己定位于“一個(gè)開(kāi)放的一流人力資源按單聚散的平臺(tái)”。首先，該平臺(tái)是開(kāi)放的，從外部引入資源，人才、訂單等。其次，該平臺(tái)是需要的是一流的人力資源，人才的優(yōu)秀性表現(xiàn)搶單的實(shí)力，PK三預(yù)過(guò)程中的能力。其三，這些一流的人力資源實(shí)行“按單聚散”的原則，實(shí)現(xiàn)訂單過(guò)程中，有價(jià)值者會(huì)被引入項(xiàng)目，對(duì)企業(yè)而言，只有加入到任何一個(gè)訂單項(xiàng)目的成員才會(huì)有價(jià)值，否則，再優(yōu)秀也不被接受，會(huì)被淘汰出局。人才漏斗蓄水基于大數(shù)據(jù)的外部人才挖掘人才大單戰(zhàn)略利共體自經(jīng)體節(jié)點(diǎn)亮單人才、資源自主申報(bào)搶單PK三預(yù)PK結(jié)果公示競(jìng)單上崗簽訂單承諾一流人才、資源按單發(fā)展情景A：發(fā)展態(tài)勢(shì)好，單擴(kuò)大情景B：?jiǎn)谓Y(jié)束時(shí)，有新單產(chǎn)生官兵互選動(dòng)態(tài)優(yōu)化情景C：發(fā)展態(tài)勢(shì)有偏差情景D：事態(tài)的動(dòng)態(tài)化優(yōu)化圖5：海爾的開(kāi)放的一流人力資源按單聚散平臺(tái)官兵互選是海爾用人過(guò)程中的一個(gè)創(chuàng)新。官兵互選有五種形式，見(jiàn)圖6。官兵互選的5種形式官選兵兵選官兵互選一流資源團(tuán)隊(duì)選市場(chǎng)用戶選圖6 海爾的官兵互選形式第三象限是預(yù)實(shí)零差（161）：引領(lǐng)目標(biāo)在三個(gè)零原則下的日清到位。預(yù)實(shí)零差是指預(yù)算與實(shí)際工作狀態(tài)要努力爭(zhēng)取零差距。是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、行動(dòng)方案和日清體系的無(wú)縫結(jié)合。這其中的關(guān)鍵是海爾的日清體系。所謂日清，即每天的工作必須當(dāng)天到位。每天的工作到位又有“三個(gè)零”的原則：第一個(gè)原則是“零庫(kù)存”，所有產(chǎn)品用戶一旦要就必須馬上提供，用戶不要又不該有庫(kù)存?！傲銕?kù)存”一開(kāi)始受到了很多營(yíng)銷人員的抵制，他們認(rèn)為這是不可能的事。但后來(lái)逐漸把它推成了一個(gè)體系，市場(chǎng)銷售出現(xiàn)問(wèn)題，可能是銷售自己的問(wèn)題，也可能是設(shè)計(jì)的問(wèn)題、制造的問(wèn)題，從市場(chǎng)倒逼回來(lái)之后，最后變成了營(yíng)銷、設(shè)計(jì)、制造等相關(guān)流程都結(jié)合到一起去共同創(chuàng)造用戶需求。第二個(gè)原則是“零簽字”。張瑞敏認(rèn)為大企業(yè)里最頭疼的就是簽字，一件事情需要很多人簽字，簽完字后其實(shí)誰(shuí)都沒(méi)有責(zé)任。第三個(gè)原則是“零冗員”，也就是所有人都要有自己的用戶，如果沒(méi)有自己的用戶那就沒(méi)有在組織中存在的意義。3.1單的價(jià)值的衡量的基本原則衡量指標(biāo)必需符合戰(zhàn)略，指向正確衡量指標(biāo)必需人單合一衡量指標(biāo)必需以事實(shí)為依據(jù)進(jìn)行數(shù)據(jù)分析衡量指標(biāo)必需嚴(yán)格定義并事前溝通衡量指標(biāo)必需要同一目標(biāo)衡量指標(biāo)必需動(dòng)態(tài)調(diào)整，因時(shí)因地而宜衡量指標(biāo)必需“果”、“因”并重，配合考核3.2海爾的161預(yù)案及推進(jìn)海爾的161預(yù)案及推進(jìn)見(jiàn)表2。表3 海爾的161預(yù)案及推進(jìn)小161本周訂單鎖定，6周訂單排定，上周價(jià)值掛訂建機(jī)制經(jīng)營(yíng)人的本質(zhì)是在經(jīng)營(yíng)自己，是檢驗(yàn)自己的“大161”是否有第一競(jìng)爭(zhēng)力。161體系作為資源提供給員工，只有這樣才能幫助員工成為自己的CEO自主經(jīng)營(yíng)體。大：指的是戰(zhàn)略體系?。褐傅氖侨涨弩w系。大161根據(jù)“小161”，每個(gè)部門的負(fù)責(zé)人都要有自己的“大161”，實(shí)際是管理者的“戰(zhàn)略”。具體而言：對(duì)應(yīng)“本周訂單鎖定”的是“本月、本季度、本年訂單鎖定”；對(duì)應(yīng)“6周訂單排定”的是6個(gè)月、6個(gè)季度、6年的訂單排定；對(duì)應(yīng)“上周價(jià)值掛定”的是“上月、上季度、上年價(jià)值掛定”3.3海爾的OEC管理法發(fā)展至今，海爾的OEC管理法不斷完善，已經(jīng)發(fā)展成為一套管理體系，包括1個(gè)觀念，2個(gè)核心，3個(gè)體系，4個(gè)層次，5個(gè)定量，6個(gè)S，7步法，8項(xiàng)原則，9個(gè)要素。1個(gè)觀念：沒(méi)有成功的企業(yè)，只有時(shí)代的企業(yè)。2個(gè)核心：就是OEC管理法。兩個(gè)核心，一是問(wèn)題清零，二是目標(biāo)每天提高1%。3個(gè)體系：包括：目標(biāo)體系：指標(biāo)具體，可以量化；責(zé)任到人，管理不漏項(xiàng)。日清體系：日清周評(píng)月考核；關(guān)鍵是復(fù)審，通過(guò)市場(chǎng)確認(rèn)效果。激勵(lì)機(jī)制：三公原則，短期目標(biāo)與中長(zhǎng)期目標(biāo)相結(jié)合。4個(gè)層次：自上而下地分為四個(gè)層次結(jié)論先行；以上統(tǒng)下；歸類分組；邏輯遞進(jìn)。5個(gè)定量：SMART原則，S具體清楚；M可衡量；A可實(shí)現(xiàn)；R與工作相關(guān)；T有明確時(shí)間/日期要求6個(gè)S：整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng)、安全。7步法：見(jiàn)圖8。日清會(huì)的模塊組成、時(shí)間要求主題議程決議激勵(lì)責(zé)任人跟蹤結(jié)果事先明確目標(biāo)閉環(huán)跟蹤，動(dòng)態(tài)優(yōu)化市場(chǎng)目標(biāo)完成情況，是否達(dá)標(biāo)，標(biāo)準(zhǔn)下一步行動(dòng)計(jì)劃、完成時(shí)間、責(zé)任人、完成標(biāo)準(zhǔn)誰(shuí)，好？不好？正？負(fù)？表7 海爾的七步工作法8項(xiàng)原則：以用戶為是；接口人的作用；全員參與；過(guò)程方法；管理的系統(tǒng)方法；持續(xù)改進(jìn)；基于事實(shí)的決策方法；利共體人員的關(guān)系。9個(gè)要素：What：何項(xiàng)工作發(fā)生了何問(wèn)題Why ：發(fā)生問(wèn)題的原因Where：?jiǎn)栴}發(fā)生的地點(diǎn)When：?jiǎn)栴}發(fā)生的時(shí)間Who：?jiǎn)栴}誰(shuí)解決How：如何解決How much：同類問(wèn)題發(fā)生有多少How much cost：造成多大損失Safety：有無(wú)安全保障及可靠性保障3.3預(yù)實(shí)零差預(yù)實(shí)零差的實(shí)質(zhì)就是通過(guò)日清體系的顯差和關(guān)差機(jī)制預(yù)實(shí)零差的基礎(chǔ)思維：樣板管理的借鑒思維；用戶為是的還原思維；原理出發(fā)的創(chuàng)新思維；3.4預(yù)實(shí)零差的高級(jí)管理思維導(dǎo)圖預(yù)實(shí)零差的工作思路。見(jiàn)圖8。用戶交互輸入步驟1問(wèn)題鑒別步驟2鑒別原因步驟3確立方案步驟4制訂計(jì)劃步驟5行動(dòng)步驟6評(píng)估、標(biāo)準(zhǔn)化問(wèn)題鑒別問(wèn)題描述原因分析行動(dòng)方案行動(dòng)計(jì)劃行動(dòng)執(zhí)行評(píng)估、標(biāo)準(zhǔn)化頭腦風(fēng)暴法柏拉圖法頭腦風(fēng)暴法魚(yú)骨圖等頭腦風(fēng)暴法系統(tǒng)圖、決定矩陣行動(dòng)計(jì)劃、甘特圖、PDPC記錄表、SPC控制圖、直方圖FMFA溝通泛化圖8 預(yù)實(shí)零差的高級(jí)管理思維導(dǎo)圖第四象限是人單自推動(dòng)（人單酬），即讓更有能力的人來(lái)產(chǎn)生更高的單，創(chuàng)造更高的用戶價(jià)值；更高的用戶價(jià)值再吸引來(lái)更優(yōu)秀的人。用戶和員工分享價(jià)值的機(jī)制，對(duì)前三個(gè)象限閉環(huán)優(yōu)化，必須做到三個(gè)一流：一流的人，一流的單一，一流的酬.4.1“兩維點(diǎn)陣圖”“兩維點(diǎn)陣圖”，具體到每個(gè)人應(yīng)該怎么做，用這個(gè)圖來(lái)考核每個(gè)員工。它有兩個(gè)軸，橫軸和各個(gè)企業(yè)一樣，用銷售額、利潤(rùn)等數(shù)來(lái)衡量達(dá)到了什么水平，是行業(yè)平均水平，還是行業(yè)第一，還是引領(lǐng)行業(yè)的水平，這和大部分企業(yè)沒(méi)什么不同。最主要的是縱軸，如果一個(gè)自主經(jīng)營(yíng)體的銷售收入、利潤(rùn)都非常好，但在縱軸上沒(méi)有去真正創(chuàng)造用戶價(jià)值，這樣的數(shù)也是不被認(rèn)可的?？v軸的第一個(gè)分區(qū)是要把數(shù)分解到人，必須要有人負(fù)責(zé)。原來(lái)橫軸上的數(shù)是割裂的，有營(yíng)銷的數(shù)，研發(fā)的數(shù)，但在縱軸上，所有的數(shù)全流程有人對(duì)它的好壞負(fù)責(zé)。第二分區(qū)就是每一個(gè)橫軸的數(shù)都有人對(duì)它增值，也就說(shuō)某人實(shí)現(xiàn)了100萬(wàn)的價(jià)值，但這100萬(wàn)必須是破壞性創(chuàng)新得來(lái)的產(chǎn)品，而不是同質(zhì)化的產(chǎn)品。如果是同質(zhì)化的產(chǎn)品，就只能降價(jià)，即使增長(zhǎng)也是低價(jià)值的。見(jiàn)圖9。機(jī)制、超額高酬團(tuán)隊(duì)、戰(zhàn)略績(jī)效目標(biāo)、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力持續(xù)優(yōu)化行業(yè)平均行業(yè)引領(lǐng)圖9 海爾的兩維點(diǎn)陣圖4.2閉環(huán)優(yōu)化(1)事的優(yōu)化事的優(yōu)化主要通達(dá)5W3H1S（前面所述9要素）來(lái)實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)中各種事進(jìn)行優(yōu)化。(2)人的優(yōu)化績(jī)效輔導(dǎo)是為了幫助被輔導(dǎo)者實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)的互動(dòng)過(guò)程，有效的輔導(dǎo)能幫助挖掘和調(diào)動(dòng)被輔導(dǎo)者的潛力，以獲取更佳績(jī)效，同時(shí)，被輔導(dǎo)者也能從中獲得自我成長(zhǎng)的發(fā)展?？?jī)效輔導(dǎo)不是指示；不是批評(píng)/修理；不是績(jī)效評(píng)估；不是咨詢和心理治療；不是一項(xiàng)任務(wù)?？?jī)效輔導(dǎo)是向?qū)В皇且粚?duì)一的互動(dòng)；是持續(xù)的過(guò)程和努力；關(guān)注于工作行為的改善；致力于績(jī)效提升的一種關(guān)系。（3）機(jī)制優(yōu)化管事、管人、管機(jī)制是管理三項(xiàng)基本工作，也是依次升級(jí)的三種管理境界。只有通過(guò)機(jī)制的優(yōu)化，才能致力于問(wèn)題的根本解決。為了制訂科學(xué)的機(jī)制，需要弄清楚問(wèn)題的近因，過(guò)渡因和遠(yuǎn)因。近因直接造成問(wèn)題的原因；需要盡快改善。過(guò)渡因造成近因的原因；可以暫時(shí)擱置。遠(yuǎn)因直接造成問(wèn)題的根本原因；常需要耗費(fèi)時(shí)間。四、人單合一模式的實(shí)施效果海爾創(chuàng)立于1984年，經(jīng)過(guò)29年創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新，從一家資不抵債、瀕臨倒閉的集體小廠發(fā)展成為全球白電第一品牌。2013年，海爾全球營(yíng)業(yè)額1803億元，利潤(rùn)總額達(dá)到108億元，利潤(rùn)增幅是收入增幅的2倍。據(jù)消費(fèi)市場(chǎng)權(quán)威調(diào)查機(jī)構(gòu)歐睿國(guó)際（Euromonitor）數(shù)據(jù)，海爾連續(xù)五年蟬聯(lián)全球大型家電第一品牌；在美國(guó)波士頓（BCG）管理咨詢公司發(fā)布的2012年度“全球最具創(chuàng)新力企業(yè)50強(qiáng)”中，海爾是唯一進(jìn)入前十名的來(lái)自中國(guó)的企業(yè)；并且位居消費(fèi)及零售類企業(yè)榜首。在管理方面，海爾通過(guò)人單合一雙贏模式創(chuàng)新使組織充滿激情與創(chuàng)造力，讓員工在為用戶創(chuàng)造價(jià)值的同時(shí)實(shí)現(xiàn)自身的價(jià)值。其組織架構(gòu)從“正三角”顛覆為“倒三角”，并進(jìn)一步扁平為以自主經(jīng)營(yíng)體為基本創(chuàng)新單元的動(dòng)態(tài)網(wǎng)狀組織，組織中的每個(gè)節(jié)點(diǎn)接受用戶驅(qū)動(dòng)而非領(lǐng)導(dǎo)驅(qū)動(dòng)，通過(guò)開(kāi)放地連接外部資源來(lái)滿足用戶需求。這一創(chuàng)新模式因破解了互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的管理難題而吸引了世界著名商學(xué)院、管理專家爭(zhēng)相跟蹤研究，并將海爾人單合一雙贏模式收入案例庫(kù)進(jìn)行教學(xué)研究。創(chuàng)新使海爾持續(xù)健康發(fā)展，自2007年以來(lái)，海爾利潤(rùn)復(fù)合增長(zhǎng)率達(dá)38%，資金周轉(zhuǎn)天數(shù)（CCC）為-10天，遙遙領(lǐng)先于同行業(yè)。2014年01月08日，由人民網(wǎng)主辦的“第八屆人民企業(yè)社會(huì)責(zé)任”頒獎(jiǎng)盛典在北京隆重舉行，會(huì)上公布了第八屆人民企業(yè)社會(huì)責(zé)任獎(jiǎng)的年度案例獎(jiǎng)、年度企業(yè)獎(jiǎng)及優(yōu)秀人物獎(jiǎng)，其中海爾憑借其為社會(huì)做出的貢獻(xiàn)獲得了年度企業(yè)獎(jiǎng)。2013年12月23日，據(jù)全球四大通訊社之一的路透社消息稱，擁有41年歷史的英國(guó)老牌調(diào)查機(jī)構(gòu)歐睿國(guó)際(Euromonitor)發(fā)布2013年全球大型家用電器調(diào)查結(jié)果：海爾2013年品牌零售量占全球市場(chǎng)的9.7%，第五次蟬聯(lián)全球第一。按制造商排名，海爾大型家用電器2013年零售量占全球11.6%的份額首次躍居全球第一。同時(shí)，在冰箱、洗衣機(jī)、冷柜、酒柜分產(chǎn)品線市場(chǎng)，海爾全球市場(chǎng)占有率繼續(xù)保持第一。2013年12月16日，國(guó)家質(zhì)檢總局召開(kāi)首屆中國(guó)質(zhì)量獎(jiǎng)?lì)C獎(jiǎng)大會(huì)，海爾集團(tuán)榮獲首屆中國(guó)質(zhì)量獎(jiǎng)2013年12月03日，美國(guó)福布斯傳媒集團(tuán)在北京舉行“2013亞太地區(qū)最佳上市公司50強(qiáng)”頒獎(jiǎng)典禮，中國(guó)大陸、臺(tái)灣、香港共計(jì)26家上市公司入選，其中，內(nèi)地共20家企業(yè)上榜，家電龍頭海爾第三次入圍。福布斯對(duì)亞太地區(qū)1200多家公司的營(yíng)業(yè)額、利潤(rùn)、投資回報(bào)率、股價(jià)走向以及公司展望等多方面考核后遴選而出，獲選公司均為區(qū)域“強(qiáng)中之強(qiáng)”。以海爾集團(tuán)旗下青島海爾為例，在家電行業(yè)整體增速放緩的行情下，借勢(shì)優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)持續(xù)增值，青島海爾以優(yōu)異的營(yíng)收增長(zhǎng)提交了良好的答卷。問(wèn)題：1、有人講，海爾“人單合一”模式改寫(xiě)了管理學(xué)。請(qǐng)找到這篇文章，仔細(xì)閱讀，談?wù)労枴叭藛魏弦弧蹦Ｊ绞侨绾胃膶?xiě)管理學(xué)的？2、請(qǐng)討論海爾“人單合一”模式實(shí)施的條件。3、海爾“人單合一”模式的實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)有什么？附：海爾新模式改寫(xiě)管理學(xué)2013-09-04 03:21:56來(lái)源: 上海證券報(bào)(廣州)如同15年前受哈佛大學(xué)之請(qǐng)以中國(guó)企業(yè)家“第一人”的角色走上哈佛講臺(tái)一樣，海爾集團(tuán)董事局主席張瑞敏日前作為全球唯一受邀的企業(yè)家登上了世界頂級(jí)學(xué)術(shù)峰會(huì)美國(guó)管理學(xué)會(huì)第73屆年會(huì)的演講臺(tái)。在50分鐘的演講中，張瑞敏呈現(xiàn)給350多名國(guó)際頂級(jí)管理專家的海爾“人單合一”管理模式，贏得了一次又一次的掌聲，并成了熱議的話題。此前，作為教學(xué)與研究案例不久，“人單合一”模式被哈佛、沃頓和西班牙IESE商學(xué)院與瑞士洛桑 IMD商學(xué)院不約而同地收進(jìn)各自的教科書(shū)中。按張瑞敏的解釋，“人”是指員工，“單”是指用戶，“人單合一”就是員工給用戶創(chuàng)造價(jià)值的同時(shí)實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值，即雙贏。從啟動(dòng)到探索，海爾“人單合一”模式已演進(jìn)了8年。目前，海爾8萬(wàn)多員工自我組織成了2000多個(gè)“自主經(jīng)營(yíng)體”，其中最大的有數(shù)百人，最小的只有7人。自主經(jīng)營(yíng)體分為三級(jí)，直接按“單”定制、生產(chǎn)、營(yíng)銷的一級(jí)經(jīng)營(yíng)體，為一級(jí)經(jīng)營(yíng)體提供資源和專業(yè)服務(wù)的平臺(tái)經(jīng)營(yíng)體，以及主要負(fù)責(zé)創(chuàng)造機(jī)會(huì)和創(chuàng)新機(jī)制的戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)體。不同層級(jí)自主經(jīng)營(yíng)體通過(guò)契約合同關(guān)系實(shí)現(xiàn)相互承諾和資源協(xié)同以及利益捆綁。除戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)體體長(zhǎng)即原來(lái)的高層管理者保持相對(duì)穩(wěn)定外，其他兩級(jí)經(jīng)營(yíng)體長(zhǎng)采用競(jìng)聘方式產(chǎn)生，擁有決策權(quán)、用人權(quán)和分配權(quán)，但無(wú)固定任期，三分之二以上的經(jīng)營(yíng)體成員可聯(lián)名淘汰不合格的經(jīng)營(yíng)體長(zhǎng)。自主經(jīng)營(yíng)體是一種自主運(yùn)行、自負(fù)盈虧的彈性組織，員工以“搶單”的方式進(jìn)入，按單而聚，按單而散。同時(shí)自主經(jīng)營(yíng)體之間可相互兼并，排在后10位的自主經(jīng)營(yíng)體自我淘汰?！叭藛魏弦弧蹦Ｊ綇氐最嵏擦藗鹘y(tǒng)的企業(yè)組織形態(tài)。由自主經(jīng)營(yíng)體構(gòu)成的海爾組織脈絡(luò)，“金字塔”結(jié)構(gòu)蕩然無(wú)存，也非扁平化，而是一種全新的倒三角形網(wǎng)絡(luò)化平臺(tái)組織。在這個(gè)組織體系中，傳統(tǒng)意義上的“中層”已消失，人事、財(cái)務(wù)、研發(fā)、供應(yīng)等后臺(tái)系統(tǒng)在合同契約關(guān)系的“倒逼”之下主動(dòng)向一級(jí)經(jīng)營(yíng)體提供資源服務(wù)，成了面對(duì)用戶和黏住用戶的一個(gè)個(gè)節(jié)點(diǎn)。企業(yè)內(nèi)部資源不僅由此得到了高效優(yōu)化配置，而且整體組織對(duì)于市場(chǎng)的協(xié)同反應(yīng)靈敏度大大增強(qiáng)。組織的重新解構(gòu)必然引起管理者與員工角色和身份的轉(zhuǎn)變。在“人單合一”模式下，一線自主經(jīng)營(yíng)體與客戶直接對(duì)接，根據(jù)市場(chǎng)變化和用戶需求進(jìn)行自運(yùn)轉(zhuǎn)、自創(chuàng)新和自驅(qū)動(dòng)，員工從過(guò)去被動(dòng)地服從領(lǐng)導(dǎo)變成主動(dòng)地響應(yīng)市場(chǎng)，管理者最重要的任務(wù)已不再是做指示，而是按照經(jīng)營(yíng)體中一線員工的需求，幫助整合資源，共同完成為客戶創(chuàng)造價(jià)值的市場(chǎng)目標(biāo)，其與員工的關(guān)系是平臺(tái)上的并聯(lián)關(guān)系。不僅如此，在“人單合一”模式下，員工不是靠完成上級(jí)的指令掙工資，因此，管理者最重要的監(jiān)督職責(zé)也不再是考核員工的指標(biāo)和效益，而是為員工成為“自己的CEO”（彼得德魯克語(yǔ)）創(chuàng)造機(jī)會(huì)和提供平臺(tái)。這是與傳統(tǒng)企業(yè)完全有別甚至相逆的管理路徑。工業(yè)時(shí)代的管理往往建立在分工基礎(chǔ)之上，生產(chǎn)者與消費(fèi)者（人與單）隔離，廠商利用信息不對(duì)稱的主動(dòng)權(quán)掌握在自己手中的優(yōu)勢(shì)實(shí)現(xiàn)對(duì)消費(fèi)者消費(fèi)傾向的主導(dǎo)，整個(gè)生產(chǎn)流程體現(xiàn)為先生產(chǎn)后消費(fèi)的時(shí)序。通過(guò)“人單合一”模式，海爾借助于自主經(jīng)營(yíng)體的節(jié)點(diǎn)及時(shí)追蹤用戶需求并以最優(yōu)方案滿足用戶需求，消費(fèi)者甚至可參與到自主經(jīng)營(yíng)體之中，參與前端設(shè)計(jì)和提供解決方案，生產(chǎn)者與消費(fèi)者的“分工”關(guān)系演變?yōu)椤昂瞎ぁ标P(guān)系。在供應(yīng)端，自主經(jīng)營(yíng)體可將原屬外部資源的分供方吸納進(jìn)來(lái)，在價(jià)格談判的同時(shí)更多讓對(duì)方參與到產(chǎn)品增值設(shè)計(jì)方案的過(guò)程之中，如鋼材供應(yīng)商更懂得鋼材質(zhì)地，可為冰箱外殼更好取材提供建議，這樣，海爾作為生產(chǎn)企業(yè)與供應(yīng)商之間原有討價(jià)還價(jià)的“零和”關(guān)系就變成了“共贏”關(guān)系。這種無(wú)邊界的組織形態(tài)，實(shí)際使海爾面向整個(gè)“地球村”構(gòu)筑起了一個(gè)龐大的資源協(xié)同與價(jià)值創(chuàng)造網(wǎng)絡(luò)。很難說(shuō)海爾模式具有普世價(jià)值，國(guó)內(nèi)產(chǎn)業(yè)界與學(xué)界對(duì)于“人單合一”模式的評(píng)說(shuō)也莫衷一是，甚至張瑞敏自己認(rèn)為海爾一直處于試錯(cuò)與糾錯(cuò)的過(guò)程之中，但客觀事實(shí)卻不得不認(rèn)可。自“人單合一”模式運(yùn)轉(zhuǎn)以來(lái)，海爾利潤(rùn)復(fù)合增長(zhǎng)率為35%，即便在家電業(yè)環(huán)境慘淡的去年，海爾集團(tuán)的全球營(yíng)業(yè)額仍達(dá)1631億，利潤(rùn)總額90億，同比增長(zhǎng)20%。據(jù)世界權(quán)威市場(chǎng)調(diào)查機(jī)構(gòu)歐睿國(guó)際的最新全球家電市場(chǎng)調(diào)查報(bào)告，海爾大型家用電器去年的品牌零售量占全球市場(chǎng)的8.6%，第四次蟬聯(lián)全球第一。無(wú)獨(dú)有偶，在德國(guó)慕尼黑舉辦的2013德國(guó)IF設(shè)計(jì)獎(jiǎng)項(xiàng)評(píng)選典禮上，海爾在與全球51個(gè)國(guó)家頂級(jí)品牌的角逐中脫穎而出，參選的六款產(chǎn)品同時(shí)摘得IF設(shè)計(jì)大獎(jiǎng)。著名管理學(xué)家加里哈默說(shuō)過(guò)，組織結(jié)構(gòu)的變革是管理界的世界性難題，而讓企業(yè)全員面對(duì)市場(chǎng)和服務(wù)用戶在全球范圍內(nèi)并沒(méi)有非常成功的案例。因此，在顛覆傳統(tǒng)中一路突進(jìn)的海爾，可嘉可贊。（作者系廣東外語(yǔ)外貿(mào)大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)教授）