《績效與薪酬實(shí)務(wù)》期末復(fù)習(xí)

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1、《績效與薪酬實(shí)務(wù)》 —■、單項(xiàng)選擇題 1. （B）環(huán)節(jié)設(shè)定績效指標(biāo)和績效標(biāo)準(zhǔn)。 A.績效考核B.績效計(jì)劃C.績效實(shí)施D.績效反饋 2. （C）理論認(rèn)為，人的行為受到內(nèi)在需求的激勵(lì)。 A.赫茲伯格的雙因素理論B.強(qiáng)化理論 C.馬斯洛的需求層次理論D.期望理論 二、多選選擇題 1 .平衡計(jì)分卡法從（A）、內(nèi)部流程、客戶、（D）四個(gè)方面衡量績效。A.財(cái)務(wù)B.服務(wù)C.組織行為D.組織學(xué)習(xí) 2 .下列選項(xiàng)正確的是（C、D）。 A.績效加薪、一次性獎(jiǎng)金計(jì)入基本薪酬I,會(huì)引起勞動(dòng)力成本的長期上漲。B.計(jì)件工資、傭金操作復(fù)雜，管理 成本較大。C.一次性獎(jiǎng)金、特殊績效獎(jiǎng)金、計(jì)件工資、傭金以

2、客觀的績效指標(biāo)為依據(jù)，能夠比較準(zhǔn)確、全面地體現(xiàn)員工的工作表現(xiàn)。D.計(jì)件工資、傭金使員工過分關(guān)注個(gè)人績效，忽視了一些對(duì)組織重要的、但對(duì)員工個(gè)人績效沒有直接 關(guān)系的方面。 3 .企業(yè)福利資金的籌集方式有（ABD）。 A.組織自己籌集福利資金B(yǎng).通過組織和員工共同承擔(dān)福利費(fèi)用籌集C.向社會(huì)募集D.通過員工承擔(dān)某些福 利的全部資金籌集 4 .薪酬調(diào)查的目的包括（ABCD） A.了解勞動(dòng)力市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的薪酬?duì)顩r，有針對(duì)性地制定本組織的薪酬水平，增強(qiáng)本組織薪酬水平在勞動(dòng)力市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)力。B.了解競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的薪酬結(jié)構(gòu)狀況，為調(diào)整本組織的薪酬結(jié)構(gòu)提供依據(jù)。C.學(xué)習(xí)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的薪酬管理 經(jīng)驗(yàn)，提高本

3、組織的薪酬管理能力。D.評(píng)估競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的勞動(dòng)力成本，有效控制本組織的勞動(dòng)力成本。 三、判斷題（在你認(rèn)為正確的命題的括號(hào)里打“，”，在錯(cuò)誤的命題的括號(hào)里打“X”） 1 .在績效計(jì)劃環(huán)節(jié)，要設(shè)計(jì)績效指標(biāo)和績效標(biāo)準(zhǔn)。（V） 2 .績效管理就是績效考核。（X） 3 .基本薪酬以崗位為依據(jù)決定。（X） 4 .大多數(shù)福利具有普惠性。（V）四、名詞解釋 1、特征法特征法把人格特征作為決定績效的重要因素，通過界定有利于帶來高績效的人格特征，評(píng)價(jià)員工在多大程度上具有這些人格特征，以此來推斷員工的績效。 2、津貼津貼是指為了補(bǔ)償員工額外或特殊的勞動(dòng)消耗，保證員工的工資水平不受特殊條件影響而支付的報(bào)酬。

4、 五、簡答題 1 .簡述技能薪酬模式的優(yōu)勢(shì)。 技能薪酬模式的優(yōu)勢(shì)體現(xiàn)在以下五個(gè)方面：第一，能夠激勵(lì)員工學(xué)習(xí)技能，形成高水平技能；第二，技能薪酬模式有利于提高員工應(yīng)對(duì)環(huán)境變化的能力；第三，技能薪酬模式為員工全面、深刻地認(rèn)識(shí)業(yè)務(wù)系統(tǒng)功能提供了機(jī)會(huì)；第四，技能薪酬模式有利于降低勞動(dòng)成本；第五，技能薪酬模式有利于新技術(shù)的引進(jìn)。 2 .簡述績效考核的原則 組織在績效考核中應(yīng)遵循以下四個(gè)原則：（1）績效考核內(nèi)容與工作績效一致原則；（2）績效考核指標(biāo)的可 觀察原則；（3）績效考核體系的結(jié)構(gòu)性原則；（4）績效考核指標(biāo)的獨(dú)立性原則。 3 .薪酬調(diào)查的主要內(nèi)容有哪些？應(yīng)該如何做好薪酬調(diào)查？薪酬調(diào)查的

5、項(xiàng)目主要包括基準(zhǔn)崗位描述、最低小時(shí)工資、平均小時(shí)工資、中位數(shù)小時(shí)工資、最高小時(shí)工資、基本薪酬及其結(jié)構(gòu)、獎(jiǎng)金、其他績效薪酬、各種補(bǔ)充福利計(jì)劃、薪酬政策等。薪酬調(diào)查的程序：（1）確定 薪酬調(diào)查的目的與方法；（2）選擇調(diào)查崗位；（3）選擇調(diào)查范圍；（4）確定調(diào)查項(xiàng)目；（5）設(shè)計(jì)調(diào)查問 卷及實(shí)施調(diào)查；（6）分析調(diào)查結(jié)果；（7）繪制市場(chǎng)薪酬曲線。 重要名詞解釋及簡答題精匯： 1 .績效標(biāo)準(zhǔn)：衡量績效指標(biāo)實(shí)現(xiàn)程度的尺度，包括績效實(shí)現(xiàn)程度的等級(jí)以及各等級(jí)的定義。 2 .利潤分享計(jì)劃：以盈利狀況作為員工所在部門或整個(gè)組織績效的衡量指標(biāo)，以超過盈利目標(biāo)的部分作為獎(jiǎng) 金基數(shù)，以現(xiàn)金或公司股票形式，在全

6、體員工之間進(jìn)行分配的制度。 3 .福利：組織為了吸引、保留和激勵(lì)員工，以員工及其家庭為對(duì)象，在工資等基本工作條件以外的生活條件 方面，提供的法定或非法定的報(bào)酬。 4 .簡述績效管理的主要環(huán)節(jié)及作用： （1）績效管理的主要環(huán)節(jié)包括績效計(jì)劃、績效實(shí)施、績效考核、績效反饋。 （2）績效計(jì)劃是績效管理的開始環(huán)節(jié)，其任務(wù)是設(shè)定績效指標(biāo)和績效標(biāo)準(zhǔn)。績效實(shí)施是實(shí) 現(xiàn)績效指標(biāo)和達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)的過程。績效考核環(huán)節(jié)要對(duì)員工的工作結(jié)果和工作行為進(jìn)行評(píng)價(jià)。在績效反饋環(huán)節(jié)， 要將考核得到的結(jié)果反饋給兩個(gè)方面：一是反饋給員工本人，二是反饋給其他的管理程序。 5 .簡述長期績效薪酬的主要形式及優(yōu)點(diǎn)。 （1） 長

7、期績效薪酬是指薪酬衡量周期超過一年的績效薪酬。它一般以股票或股權(quán)作為激勵(lì)員工的手段，是員 工分享組織所有權(quán)和未來收益權(quán)的一種形式。長期績效薪酬的常見類型有員工持股計(jì)劃、股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃和延 期薪酬計(jì)劃。 （2）對(duì)組織來講，第一，它能夠促使員工關(guān)心組織的財(cái)務(wù)價(jià)值，引導(dǎo)員工提高績效。第二，它能夠吸引和 留住高績效員工，第三，長期績效薪酬不計(jì)入員工的基本薪酬，并且都有期限，因此不會(huì)長期影響組織的勞 動(dòng)力成本，第四，長期績效薪酬計(jì)劃在有的國家可以得到減免稅收的優(yōu)惠，第五，長期績效薪酬計(jì)劃有資本 積累和資金籌集功能，第六，讓員工持有本組織股份有利于防止惡意收購。 對(duì)員工來說，第一，能夠體現(xiàn)員工

8、對(duì)組織的貢獻(xiàn)，滿足員工參與管理的需求，第二，向員工提供了股票 投資機(jī)會(huì)，為其提高收入、累積財(cái)富創(chuàng)造了條件，第三，不要求員工支出資金或者只需支出部分資金，員工 在股票分配之前也不需要付稅。 重點(diǎn)案例分析資料匯總： 1. 高興在一家合資公司工作將近5年了，他是一個(gè)比較“內(nèi)向”的人，出了工作上的問題，不愿意，也 不好意思同他的上司交流。幾年來，這家公司依靠自己擁有的資源，公司發(fā)展得很快，但是，一直不是很重 視績效考評(píng)。 去年，公司從外部引進(jìn)了一名人力資源總監(jiān)，至此，公司才開始正式施行績效考評(píng)制度，大多數(shù)員工也 開始知道了一些有關(guān)員工績效管理的具體要求。 在這年年終考評(píng)時(shí)，高興的上司

9、要同他談話，高興很是不安。雖然他對(duì)一年來的工作很滿意，但是不知 道他的上司對(duì)此怎么看。 這整個(gè)談話過程是令人愉快的。高興在談話中，上司對(duì)他的表現(xiàn)總體來講是肯定的，同時(shí)，指出了他在 工作中需要改善的地方。高興也同意此看法，他知道自己有一些缺點(diǎn)。離開上司辦公室時(shí)感覺不錯(cuò)。 但是，當(dāng)他拿到上司給他的年終考評(píng)書面報(bào)告時(shí)，高興感到非常震驚，且難以置信，書面報(bào)告中寫了他 很多問題、缺點(diǎn)等負(fù)面東西，而他的成績、優(yōu)點(diǎn)等只有一點(diǎn)點(diǎn)。高興覺得這樣的結(jié)果好像有點(diǎn)“不可理喻”。 高興從公司公布的“績效考評(píng)規(guī)則”上知道，書面考評(píng)報(bào)告是要長期存檔的，這對(duì)高興今后在公司的工作影 響很大，他感到很不安且苦惱。

10、 請(qǐng)結(jié)合本案例回答下列問題： （1）績效面談在績效管理中有什么作用？（2）經(jīng)過績效面談后高興感到不安和苦惱，導(dǎo)致這樣的結(jié)果 其原因何在？怎樣做才能避免這種問題的產(chǎn)生？ 參考答案： （1）說明員工績效面談的作用： ①使考評(píng)者與被考評(píng)者對(duì)績效管理有更加全面深入的認(rèn)識(shí)。通過績效面談，使得考評(píng)者對(duì)績效管理的目 標(biāo)、考評(píng)方法、程序有進(jìn)一步的認(rèn)識(shí)，有利于下一輪績效考評(píng)工作的開展。 ②將員工績效考評(píng)的情況的反饋給員工。考評(píng)者要將員工績效的真實(shí)信息反饋給員工本人，對(duì)員工的成 績、優(yōu)點(diǎn)進(jìn)行表揚(yáng)，要指出員工的問題、缺點(diǎn)，使之改正。 ③依據(jù)考評(píng)結(jié)果制定績效改進(jìn)計(jì)劃。制定績效改進(jìn)計(jì)劃是考評(píng)者與被考評(píng)

11、者共同的事情，考評(píng)者要給被 考評(píng)者一定的指導(dǎo)。 (2)分析問題產(chǎn)生原因表面上看，是“績效面談”使得高興感到苦惱和不安。實(shí)際上，產(chǎn)生這樣問題 的原因可能有下列幾種情況：①公司績效考評(píng)系統(tǒng)：公司上下對(duì)績效管理目的不清；②高興的上司對(duì)高興有 偏見； ③高興的上司沒有很好的績效面談技巧，不敢對(duì)高興談?wù)搯栴}與缺點(diǎn)。 提出解決問題的對(duì)策： ①考評(píng)前績效目標(biāo)制定要明確、客觀、量化。 ②考評(píng)過程中要公正、公開、公平、考評(píng)者要注意員工績效信息的收集。 ③考評(píng)結(jié)束后要注意考評(píng)結(jié)果的反饋，考評(píng)者與被考評(píng)者要就考評(píng)的最后結(jié)果達(dá)成一致，共同制定員工 的績效改進(jìn)計(jì)劃。 2. A公司的高層領(lǐng)導(dǎo)為本公司

12、能夠更好地發(fā)展，去迎接新的挑戰(zhàn)，支持公司的人事部門全面修訂了考評(píng) 制度，重新編制了考評(píng)表，并開始實(shí)施，如下： 公司對(duì)普通員工的考評(píng)分為自我考評(píng)、上級(jí)考評(píng)和人事部門考評(píng)；對(duì)部門經(jīng)理的考評(píng)分為自我考評(píng)、人事部 門考評(píng)和下級(jí)考評(píng)。 每月初，部門經(jīng)理在員工考評(píng)表上列出員工本月應(yīng)當(dāng)完成的主要工作，將考評(píng)表發(fā)給員工?？荚u(píng)表除了列出 本月的工作要求外，還有固定的考評(píng)項(xiàng)目，如工作態(tài)度、工作品質(zhì)、紀(jì)律性、協(xié)調(diào)能力、團(tuán)隊(duì)精神等，每項(xiàng) 都說明了含義和分值，考評(píng)項(xiàng)目滿分為100分。月末員工填寫考評(píng)表為自己打分，交部門經(jīng)理。部門經(jīng)理在 同一張考評(píng)表上為員工打分，交給人事部門。人事部門對(duì)員工進(jìn)行最終的考評(píng)和

13、分?jǐn)?shù)匯總，并向員工通報(bào)當(dāng) 月的考評(píng)成績。員工對(duì)考評(píng)結(jié)果如有疑問，可直接向人事部反映。 普通員工的考評(píng)自評(píng)占30％，人事部門評(píng)分占10％，部門經(jīng)理評(píng)分占60％，部門經(jīng)理的考評(píng)自評(píng)占30％， 下級(jí)考評(píng)占20％，人事部門占10％，上級(jí)考評(píng)占40％。 請(qǐng)根據(jù)案例回答下列問題： (1)請(qǐng)指出該公司績效管理方面存在的問題？(2)請(qǐng)說明運(yùn)用績效分析方法確定培訓(xùn)需求和培訓(xùn)對(duì)象的主 要內(nèi)容步驟。 1、參考答案：主要問題 ①員工只參與評(píng)價(jià)，沒有參與目標(biāo)制定。 ②參與人員的評(píng)價(jià)權(quán)重不合理，一般而言，績效評(píng)價(jià)應(yīng)以上級(jí)評(píng)價(jià)為主。 ③人力資源部考評(píng)角色定位有問題，人事部不應(yīng)直接參與考評(píng)，而應(yīng)對(duì)整個(gè)考評(píng)

14、的流程進(jìn)行監(jiān)督。 ④考評(píng)期限不合理，部門經(jīng)理的考評(píng)期限不宜太短，應(yīng)按季度或年度考評(píng)。 ⑤考評(píng)反饋應(yīng)由員工的直接上級(jí)進(jìn)行，人力資源部可以負(fù)責(zé)分?jǐn)?shù)的匯總，但不能直接把結(jié)果反饋給員工。 2、參考答案：主要步驟 ①通過績效考評(píng)明確績效現(xiàn)狀。 ②根據(jù)工作說明書分析績效標(biāo)準(zhǔn)。③確認(rèn)理想績效與實(shí)際績效的差距。④分析績效差距產(chǎn)生的原因。 ⑤在根據(jù)績效差距原因分析基礎(chǔ)上，確認(rèn)培訓(xùn)需求和培訓(xùn)對(duì)象。⑥針對(duì)培訓(xùn)需求和培訓(xùn)對(duì)象擬定培訓(xùn)計(jì)劃。 3、某公司是山東一家著名企業(yè)。該公司在2007年由人力資源部主持開發(fā)和實(shí)施了一套績效評(píng)估系統(tǒng)，試 圖使人力資源管理工作走上正軌和高效。然而運(yùn)行一年多來，效果并不理想

15、： (1) 績效評(píng)估往往以HR經(jīng)理或直線經(jīng)理與員工之間的非正式談話為基礎(chǔ)。 (2) 績效評(píng)估的標(biāo)準(zhǔn)相當(dāng)模糊，導(dǎo)致績效評(píng)分主觀經(jīng)常不正確。 (3) 該績效評(píng)估系統(tǒng)無法向員工提供公司對(duì)其期望的信息，使員工對(duì)于要獲得有利評(píng)分而需要將工作做到什么 程度一無所知。 (4) 晉升、激勵(lì)、調(diào)動(dòng)和薪酬決策等缺少可靠的信息和數(shù)據(jù)。該公司的人力資源部總監(jiān)想改善這一狀況，然而 又苦于無從著手。 請(qǐng)根據(jù)案例回答下列問題： （1）一個(gè)有效的績效評(píng)估系統(tǒng)具有什么作用？（2）該公司要有效地實(shí)施上述績效評(píng)估系統(tǒng)，通常要進(jìn)行哪 些工作？ 1 參考答案：一個(gè)有效的績效評(píng)估系統(tǒng)的作用①引導(dǎo)和激勵(lì)員工的行為趨向于

16、組織的目標(biāo)。 ②約束和監(jiān)督員工行為以確保組織的目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)。良好的績效評(píng)估系統(tǒng)會(huì)提供一個(gè)系統(tǒng)的約束和監(jiān)督員工 工作績效的方法。③為人力資源管理實(shí)踐提供決策的信息和數(shù)據(jù)。 2 參考答案：該公司要有效地實(shí)施上述績效評(píng)估系統(tǒng)，通常要進(jìn)行一下三方面的工作： ①獲取對(duì)該系統(tǒng)的支持。 ②選擇評(píng)定者。很多企業(yè)認(rèn)為績效評(píng)估是人力資源經(jīng)理負(fù)責(zé)的，而實(shí)際上，績效評(píng)估必須由人力資源經(jīng)理、 部門經(jīng)理或者同事共同進(jìn)行。人力資源部經(jīng)理主要負(fù)責(zé)評(píng)估系統(tǒng)的開發(fā)、監(jiān)督實(shí)施、培訓(xùn)和批準(zhǔn)備案等工作； 而部門經(jīng)理是最熟悉員工的人，所以績效評(píng)估工作的98％是部門經(jīng)理來完成的。 ③確定恰當(dāng)?shù)脑u(píng)估時(shí)間安排。 4 、某公司

17、自從2007年7月份開始實(shí)行目標(biāo)管理，到現(xiàn)在運(yùn)行了將近一年的時(shí)間了。然而，它的執(zhí)行過程 并不順利，每個(gè)月目標(biāo)管理卡的填寫或制作似乎成了各個(gè)部門經(jīng)理的任務(wù)或者說是累贅，總感覺占了他們大 部分的時(shí)間或者說是浪費(fèi)了他們的許多時(shí)間。每個(gè)月都是由辦公室督促大家寫目標(biāo)管理卡。該公司目標(biāo)管理 的程序如下： （一）目標(biāo)的制定1.總目標(biāo)的確定 前一年年末，公司老總在職工大會(huì)上作總結(jié)報(bào)告，并向全體職工講明下一年度大體的工作目標(biāo)。然后，在年初的部 門經(jīng)理會(huì)議上，總經(jīng)理和副總經(jīng)理、各部門經(jīng)理討論協(xié)商確定該年的目標(biāo)。2.部門目標(biāo)的制定 每個(gè)部門在前一個(gè)月的20日之前確定出下一個(gè)月的工作目標(biāo)，并以目標(biāo)管理卡

18、的形式報(bào)告給總經(jīng)理，總經(jīng)理辦公室留 存一份，本部門留存一份。目標(biāo)分別為各個(gè)工作的權(quán)重以及完成的質(zhì)量與效率，由權(quán)重、質(zhì)量和效率共同來決定。最后 由總經(jīng)理審批，經(jīng)批閱以后方可作為部門的工作最后得分。3.目標(biāo)的分解各個(gè)部門的目標(biāo)確定以后，由部門經(jīng)理根據(jù)部 門內(nèi)部的具體的崗位職責(zé)以及內(nèi)部分工協(xié)作情況進(jìn)行分配。 （二）目標(biāo)的實(shí)施目標(biāo)的實(shí)施過程主要采用監(jiān)督、督促并協(xié)調(diào)的方式，每個(gè)月月中由總經(jīng)理辦公室主任與人力資源 部績效主管共同或是分別到各個(gè)部門詢問或是了解目標(biāo)進(jìn)行的情況，直接與各部門的負(fù)責(zé)人溝通，在這個(gè)過程中了解到 哪些項(xiàng)目進(jìn)行到什么地步，哪些項(xiàng)目沒有按規(guī)定的時(shí)間、質(zhì)量完成，為什么沒有完成，

19、并督促其完成項(xiàng)目。 （三）目標(biāo)結(jié)果的評(píng)定與運(yùn)用 1 .目標(biāo)管理卡首先由各部門的負(fù)責(zé)人自評(píng)，自評(píng)過程受人力資源部與辦公室的監(jiān)督，最后報(bào)總經(jīng)理審批，總經(jīng)理根據(jù)每 個(gè)月各部門的工作情況，對(duì)目標(biāo)管理卡進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整以及自評(píng)的調(diào)整。 2 .目標(biāo)管理卡最后以考評(píng)得分的形式作為部門負(fù)責(zé)人的月考評(píng)分?jǐn)?shù)，部門的員工的月考評(píng)分?jǐn)?shù)的一部分來源于部門目標(biāo) 管理卡。這些考評(píng)分?jǐn)?shù)作為月工資的發(fā)放的主要依據(jù)之一。但是，在最近部門領(lǐng)導(dǎo)人大多數(shù)反映不愿意每個(gè)月填寫目標(biāo) 管理卡，認(rèn)為這沒必要，但是明顯地在執(zhí)行過程中，部門員工能夠了解到本月自己應(yīng)該完成的項(xiàng)目，而且每一個(gè)項(xiàng)目應(yīng) 該到什么樣的程度是最完美的。還有在最近的

20、一次與部門員工的座談中了解到，有的部門員工對(duì)本部門的目標(biāo)管理卡不 是很明確，其中的原因主要就是部門的辦公環(huán)境不允許把目標(biāo)管理卡張貼出來（個(gè)別的部門），如果領(lǐng)導(dǎo)每個(gè)月不對(duì)本 部門員工解釋明白，他們根本就不知道他們的工作目標(biāo)是什么，只是每個(gè)月領(lǐng)導(dǎo)叫干什么就干什么，顯得很被動(dòng)可是部 門領(lǐng)導(dǎo)如今不愿意作目標(biāo)管理這一塊，而且有一定數(shù)目的員工也不明白目標(biāo)管理分解到他們那里的應(yīng)該是什么。 目前人力資源部的人數(shù)有限，而且各司其職。面對(duì)以上存在的問題，人力資源部應(yīng)該怎樣處理？ 請(qǐng)根據(jù)案例回答下列問題： 3 1）該公司的目標(biāo)管理總體上存在哪些問題？ 4 2）假設(shè)你是該公司的人力資源經(jīng)理，你會(huì)采取哪些

21、措施？ 1 參考答案：問題 ①目標(biāo)的設(shè)置沒有下屬的參與，主觀性較強(qiáng)，且缺少應(yīng)有的層次。②上下級(jí)缺少有效的溝通，各級(jí)員工對(duì)目標(biāo)體系不甚了解。③為各部門設(shè)置目標(biāo)難以把握。 ④考核的結(jié)果沒能公開，員工不知道自己的前景怎樣，該向什么方向前進(jìn)。 2 參考答案：措施 ①取得公司高層領(lǐng)導(dǎo)的支持。 ②充分溝通，讓各部門經(jīng)理及全體員工進(jìn)一步詳盡地了解“目標(biāo)管理法”。 ③在確立目標(biāo)和考核時(shí)，必須有下屬充分參與，這樣可以提高員工的工作積極性，降低決策失誤的風(fēng)險(xiǎn)。 ④執(zhí)行目標(biāo)管理，必須要向下屬充分授權(quán)，授予下屬完成目標(biāo)所必須的權(quán)力，下屬在目標(biāo)的引導(dǎo)下開展工作。 ⑤努力營造積極的組織環(huán)境，創(chuàng)造良好的工作氛圍，提倡充分而公開的信息交流，讓員工了解考核的結(jié)果， 使員工明確什么使被組織承認(rèn)的和如何努力得到組織承認(rèn)，MBO導(dǎo)向績效管理鼓勵(lì)通過團(tuán)隊(duì)的努力實(shí)現(xiàn)目 標(biāo)，注重在目標(biāo)牽引下的個(gè)人能力的成長。