顧問(wèn)工作組工作概述講座培訓(xùn)課件PPT

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1、一、顧問(wèn) 工作組工作概述1、工作準(zhǔn)備： 遠(yuǎn)卓顧問(wèn)工作組，根據(jù)委托合同及其附件項(xiàng)目計(jì)劃書(shū)中對(duì)“蘭橋管理改善工程”的工作內(nèi)容、工作程序的規(guī)范，以及項(xiàng)目計(jì)劃書(shū)中的進(jìn)度安排在項(xiàng)目進(jìn)行過(guò)程中作以下準(zhǔn)備。 1998年11月與12月兩次由遠(yuǎn)卓顧問(wèn)李波先生陪同韓總訪問(wèn)歐洲，對(duì)蘭橋的發(fā)展戰(zhàn)略思路進(jìn)行初步了解 1999年元月16日與元月17日，地波先生參另了蘭橋公司在運(yùn)輸年會(huì)及全體中層干部會(huì)議，進(jìn)一步感受蘭橋的公司文化和人員狀況。 1999年1月30日，遠(yuǎn)卓顧問(wèn)李波、陳持平、李彤、賀曉宏列席了在北京召開(kāi)的經(jīng)營(yíng)管理委員會(huì)，聽(tīng)取了99年各部門(mén)計(jì)劃工作匯報(bào)以及對(duì)部門(mén)分經(jīng)理進(jìn)行了訪談，介紹了業(yè)務(wù)預(yù)算的制定方法和ESB管理

2、模式的應(yīng)用范圍。 1999年2月2日，李波先生與蘭橋公司？副總在北京就項(xiàng)目的意義和工作時(shí)間交換了看法。 1999年3月6日，遠(yuǎn)卓顧問(wèn)的蘭橋公司韓總經(jīng)理正式遞交項(xiàng)目計(jì)劃書(shū)，并簽訂合同。2、工作目標(biāo)：3、工作方式： 遠(yuǎn)卓顧問(wèn)工作組根據(jù)重手托合同書(shū)及項(xiàng)目計(jì)劃書(shū)中對(duì)工作程序及工作方式所作出的規(guī)范，并考慮“蘭橋”的企業(yè)特點(diǎn)。分析采用了以下方式進(jìn)行初期診斷的調(diào)查工作：聽(tīng)取蘭橋高層對(duì)本企業(yè)的介紹與蘭橋所有員工進(jìn)行人力洽談及專業(yè)訪談對(duì)主要工作現(xiàn)場(chǎng)作突發(fā)性調(diào)查資料閱讀及整理 資料分析與探討補(bǔ)充性訪談及資料調(diào)查調(diào)閱蘭橋有關(guān)資料蘭橋作業(yè)規(guī)則部門(mén)各種報(bào)表及記錄崗位述職會(huì)議記錄各部門(mén)報(bào)告人力資源類資料銷(xiāo)售類資料遠(yuǎn)卓顧問(wèn)

3、工作組在初步診斷調(diào)查過(guò)程中所彩的工作方式的時(shí)間分配（除工作準(zhǔn)備時(shí)間外）為： 工作方式 時(shí)間（小時(shí)） 百分比%1、聽(tīng)取介紹2、人力資源訪談3、專業(yè)訪談4、資料訪談5、工人選現(xiàn)場(chǎng)突擊巡訪6、高層領(lǐng)導(dǎo)訪談7、資料整理8、資料分析 合 計(jì)蘭橋在短短的幾年中發(fā)展成為國(guó)內(nèi)醫(yī)藥儀器蘭橋在短短的幾年中發(fā)展成為國(guó)內(nèi)醫(yī)藥儀器代理界公認(rèn)的成功者絕不是代理界公認(rèn)的成功者絕不是偶然偶然的。他的。他有著眾多的推動(dòng)企業(yè)成功的有著眾多的推動(dòng)企業(yè)成功的優(yōu)秀特質(zhì)優(yōu)秀特質(zhì)： 1、領(lǐng)導(dǎo)人商業(yè)意識(shí)強(qiáng)，決策果斷 2、領(lǐng)導(dǎo)人的個(gè)人魅力給全體員工帶來(lái)了榜樣， 即領(lǐng)導(dǎo)力 = 核心力=向心力 3、總經(jīng)理開(kāi)明，能聽(tīng)不同意見(jiàn)，善于學(xué)習(xí)與創(chuàng)新 4、選

4、擇國(guó)際伙伴，不斷給自身增添壓力 5、在用人機(jī)制上大膽突破，勇于采用年輕的、新 的管理人員。企業(yè)文化問(wèn)題現(xiàn)象：1、在訪談中，我們對(duì)每個(gè)雇員都問(wèn)了一個(gè)同樣的問(wèn)題：“你個(gè)人在未來(lái)五年的發(fā)展計(jì)劃，或者在蘭橋未來(lái)五年的打算？”幾乎所有的人都對(duì)此問(wèn)題表示迷茫，多數(shù)人的回答是從未想過(guò)。2、醫(yī)院知道Sysmex產(chǎn)品，不知道誰(shuí)是代理商，也不知道誰(shuí)是總代理。理解：企業(yè)目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)未能完美地結(jié)合，Sysmex的形象未能與STAC的形象完美結(jié)合對(duì)比：海星集團(tuán)作為中國(guó)西北地區(qū)的電腦公司，在取得Compaq電腦的中國(guó)總代理后，有意識(shí)地將Compaq與海星的形象緊緊地捆在一起。隨著Compaq的發(fā)展，海星集團(tuán)也在中國(guó)聲名

5、雀起。責(zé)權(quán)利問(wèn)題：現(xiàn)象：3、技術(shù)部經(jīng)理的上頭有5位領(lǐng)導(dǎo)可以直接指派他工作4、常駐山東的領(lǐng)導(dǎo)可以在北京發(fā)號(hào)施令，常駐北京的領(lǐng)導(dǎo)也可以在山東指手劃腳5、中層經(jīng)理沒(méi)有實(shí)際的管理權(quán)，只有相應(yīng)的工作權(quán)，呈現(xiàn)經(jīng)理忙，下屬工作不飽和的現(xiàn)象，中層經(jīng)理的積極性和管理能力未能充分發(fā)揮理解： 集權(quán)與授權(quán)的平衡度不清晰相應(yīng)授權(quán)并設(shè)定目標(biāo)管理有效的監(jiān)控體系保證企業(yè)目標(biāo)的共同完成優(yōu)良企業(yè)責(zé)權(quán)利分配制度應(yīng)使中層經(jīng)理的才干得以有效發(fā)揮，并充分調(diào)動(dòng)中層經(jīng)理和員工的積極性，共同為企業(yè)的發(fā)展出謀劃策。現(xiàn)象現(xiàn)象：6、總經(jīng)理管理過(guò)多的工作細(xì)節(jié)問(wèn)題，使中層管理人員有無(wú)從著手之感。7、認(rèn)為推廣就是營(yíng)銷(xiāo)，使銷(xiāo)售部不能全面把握市場(chǎng)，僅僅是物流

6、催款、督促訂貨的一個(gè)行政事務(wù)機(jī)構(gòu)。8、部門(mén)有高低之分，物流部感覺(jué)低人一等。9、企業(yè)中心不定，總經(jīng)理到哪兒，哪兒就是權(quán)力中心。10、濟(jì)南蘭橋有淪為物流中心的感覺(jué)理解理解：因人設(shè)崗理想的組織機(jī)構(gòu)理想的組織機(jī)構(gòu)：依據(jù)流程清晰簡(jiǎn)化、易于監(jiān)督控制的原則來(lái)安排組織機(jī)構(gòu)。這樣的組織機(jī)構(gòu)應(yīng)有雙下幾個(gè)特色：1、組織機(jī)構(gòu)使核心流程跨越盡可能少的部門(mén)。2、部門(mén)是一個(gè)協(xié)調(diào)統(tǒng)一的團(tuán)體3、部門(mén)間的交流有一定的制度和手段來(lái)完善。4、核心部門(mén)應(yīng)付予較大的主動(dòng)性。現(xiàn)象：11、總經(jīng)理經(jīng)常性地發(fā)脾氣，員工怕犯錯(cuò)誤，做事小心謹(jǐn)慎，沒(méi)有工作的積極性，普遍認(rèn)為：“不做事比做錯(cuò)事好”。12、獎(jiǎng)金只與職務(wù)掛鉤而不與效益及工作績(jī)效掛鉤，大鍋飯

7、心理蔓延。13、幾位老總均出現(xiàn)過(guò)說(shuō)話隨意的現(xiàn)象，如：“想干就干，不想干就走”。傷害員工的自尊心。使公司在員工的心目中的地位下降。14、有些部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)互相推卸責(zé)任，有時(shí)甚至將責(zé)任往下屬身上推，給部門(mén)團(tuán)結(jié)帶來(lái)負(fù)面影響。理解：嚴(yán)厲有加，激勵(lì)不足，不能調(diào)動(dòng)員工的積極性，人性化管理不夠。一些優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)在處理獎(jiǎng)懲與激勵(lì)問(wèn)題時(shí)，往往把握處理對(duì)象的角色定位比較準(zhǔn)高 助控原則比例 低正確地處理激勵(lì)與批評(píng)的尺度以及制定一套符合公司的獎(jiǎng)懲與激勵(lì)制度是人力資源管理的一個(gè)重要任務(wù)，也是各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)認(rèn)真思考的重要課題。低 指揮原則比例 高 培育支持型指揮指導(dǎo)型授權(quán)型操縱型現(xiàn)象：現(xiàn)象：15、技術(shù)部從客戶方面發(fā)現(xiàn)銷(xiāo)售問(wèn)題后，轉(zhuǎn)交給

8、銷(xiāo)售部做的結(jié)果，沒(méi)有反饋給技術(shù)部，結(jié)果技術(shù)部工程師第二次面對(duì)客戶是會(huì)顯得自己對(duì)情況一無(wú)所知，給客戶造成不好的印象。16、有些領(lǐng)導(dǎo)在處理問(wèn)題上存在無(wú)原則現(xiàn)象，大事化小，小事化了，有時(shí)任人唯親，無(wú)監(jiān)控與反對(duì)的力量。17、部門(mén)與部門(mén)之間較獨(dú)立，不能相互監(jiān)督18、東亞工廠有濟(jì)南倉(cāng)庫(kù)的鑰匙，而責(zé)任人不是同一人。理解：有法律，但執(zhí)法機(jī)構(gòu)不力，而且法律也有空子可鉆，無(wú)法律檢察機(jī)構(gòu)。完整的完整的監(jiān)控體系應(yīng)該是：1、有章可循，有法可依2、有完整的記錄3、公平、公正、公開(kāi)4、有監(jiān)控流程，或流程中有監(jiān)控環(huán)節(jié)：現(xiàn)象：19、技術(shù)在公司疏通不夠20、技術(shù)信息采集與分析不夠，如，對(duì)經(jīng)銷(xiāo)商的技術(shù)人員技術(shù)弱點(diǎn)了解不系統(tǒng)，區(qū)域性

9、出現(xiàn)的技術(shù)問(wèn)題未匯總分析。同一型號(hào)易出現(xiàn)的問(wèn)題未匯總21、銷(xiāo)售與技術(shù)溝通不夠22、銷(xiāo)售反饋信息不全23、主動(dòng)收集市場(chǎng)信息的能力有所欠缺理解：對(duì)信息的重要性重視不夠。信息的共享程度不夠遠(yuǎn)大鈴木在銷(xiāo)售與售后服務(wù)兩大系統(tǒng)間設(shè)立信息協(xié)調(diào)部門(mén)接聽(tīng)銷(xiāo)售查詢電話協(xié)調(diào)管理經(jīng)銷(xiāo)商經(jīng)銷(xiāo)商報(bào)表經(jīng)銷(xiāo)商計(jì)劃傳達(dá)總部精神征求廣告反饋用戶反饋表維修記錄各種配件反饋記錄征求用戶反饋信息課是總機(jī)，經(jīng)銷(xiāo)商協(xié)調(diào)人，訂貨發(fā)貨人與生產(chǎn)計(jì)劃協(xié)調(diào)人，是技術(shù)與用戶的橋梁，是信息的集散地。傳達(dá)生產(chǎn)計(jì)劃傳達(dá)生產(chǎn)計(jì)劃現(xiàn)象：24、對(duì)代理商的管理出現(xiàn)過(guò)于苛刻的現(xiàn)象有追求短期利益的傾向25、用單純的銷(xiāo)量和人了關(guān)系來(lái)管理經(jīng)銷(xiāo)商，別的考核指標(biāo)執(zhí)行不力26、

10、對(duì)經(jīng)銷(xiāo)商支持不夠理解：過(guò)分依賴經(jīng)銷(xiāo)商網(wǎng)絡(luò)，而且管理過(guò)于嚴(yán)厲。一家優(yōu)秀的代理制公司給予了經(jīng)銷(xiāo)商在力的支持廣告的支持技術(shù)的支持銷(xiāo)售力量的支持價(jià)格的支持管理的支持母母 公公 司司同時(shí)也給予嚴(yán)密的監(jiān)控：大項(xiàng)目的監(jiān)控 售后服務(wù)的監(jiān)控價(jià)格體系的監(jiān)控 人員素質(zhì)的監(jiān)控公司管理的監(jiān)控行政管理問(wèn)題：現(xiàn)象：27、制度沒(méi)有時(shí)間性，在公司給我們的制度中，我們發(fā)現(xiàn)相同的制度不相同的內(nèi)容不相同的時(shí)間，同時(shí)存在，使和們陷入迷茫。28、有時(shí)同一個(gè)部門(mén)的員工對(duì)本部門(mén)的工作職責(zé)認(rèn)識(shí)不同。29、文件多，政策易變，執(zhí)行性不夠30、內(nèi)部條理性差、工作無(wú)計(jì)劃。31、經(jīng)營(yíng)管理委員會(huì)針對(duì)問(wèn)題多，討論發(fā)展少。32、工資及福利制度不規(guī)范，員工不信任度高，對(duì)公司的安全感不高。理解：制度流于形式。良好的制度是貫徹人心的，他就象國(guó)家的法律一樣，需要鼓勵(lì)大家學(xué)法守法。當(dāng)你違反了法律時(shí)就一定要查處。如果一個(gè)國(guó)家的法律老是變來(lái)變?nèi)?，而文件化程度不夠、法律沒(méi)有深入人心，執(zhí)法也是“有話好商量”，那這個(gè)國(guó)家會(huì)出現(xiàn)什么情況呢？