四大要點讓項目經(jīng)理左右逢源

《四大要點讓項目經(jīng)理左右逢源》由會員分享，可在線閱讀，更多相關《四大要點讓項目經(jīng)理左右逢源（5頁珍藏版）》請在裝配圖網(wǎng)上搜索。

1、四大要點讓項目經(jīng)理左右逢源 隨著產(chǎn)業(yè)的發(fā)展和競爭的加劇，計算機軟件開發(fā)的規(guī)模和復雜度日益加 大，時間要求愈來愈嚴格，軟件企業(yè)逐漸從“軟件作坊”向“軟件工廠”轉(zhuǎn)變，這引 起了人們對軟件開發(fā)理念、開發(fā)團隊管理方式、人員角色定位等一系列問題的 重新認識。 種種問題之中，項目經(jīng)理的角色定位是討論的熱點。項目經(jīng)理的工作目標 是什么？項目經(jīng)理應該對誰負責？項目經(jīng)理在工作中應當獲得怎樣的授權？什 么樣的人適合做項目經(jīng)理？這些問題的回答“仁者見仁、智者見智”。在此，總 結了一些看法，和大家一起交流。 為了保證討論的針對性和可操作性，我們不妨先預設討論的前提為： 涉及的項目團隊是指中小規(guī)模的

2、軟件開發(fā)團隊，團隊成員人數(shù)在6~30人之 間； 團隊管理不屬于“軟件作坊”方式； 團隊目標是完成具體應用或者開發(fā)商業(yè)產(chǎn)品，而非科研課題； 軟件工程思想主要采用傳統(tǒng)的軟件工程思想，而非“敏捷”型軟件工程思想 （例如極限編程方法等）。 項目經(jīng)理做什么？ 項目經(jīng)理的工作目標是什么？要回答這個問題，首先必須弄明白什么是項 目。關于項目的定義很多，其中以項目管理專家JamesP.lewis（美）的說法比較 有代表性：項目是一次性、多任務的工作，具有明確規(guī)定的開始和結束日期、 特定的工作范圍、預算和要達到的特定性能水平。這里涉及到了4個要素： P--預期的績效，C--費用（成本），T

3、——時間進度，S--指定的工作范 圍。這4個要素相互關聯(lián)、相互影響。如果C只考慮人力費用，在理想情況 下，這4個要素可以使用以下數(shù)學表達式： C=2P+3T+4S 這可以用一個三角形來形象說明：績效、費用和時間是三角形的邊，范圍 是三角形的面積（如圖1）。通常的項目金三角理論（如圖2）中，項目管理集中 考慮的因素是R（資源）、C（費用）、T（時間/進度）、S（特色/范圍）。與之比較，這里的定義在其基礎上著重提出了P（績效）。在軟件公司紛紛進行 ISO9000認證和CMM認證的環(huán)境下，重視績效的意義也就不言而喻了。 了解了項目的含義，那什么是項目管理呢？項目管理是為完成一個預定的

4、 目標，而對任務和資源進行計劃、組織和管理的過程，通常需要滿足時間、資 源或成本方面的限制。換句話說，項目管理也就是對與項目密切相關的績效 （P）、時間進度（T）、費用成本（C）、范圍（S）進行管理控制的過程。 總之，項目經(jīng)理是運用一定的方法和工具對項目進行實際項目管理的人。 簡單地說，項目經(jīng)理就是項目的實際控制者。他的工作目標就是成功地對項目 的PTCS?行管理。 對誰負責？ 項目經(jīng)理應該向誰負責？有人說應該向所在公司負責，因為其屬于公司直 接管理；有人說應該向客戶負責，因為項目是為客戶服務的；也有人說要向項 目綜合利益負責，因為項目涉及到各個方面，項目經(jīng)理偏重那方都不對

5、。哪個 說法更準確？這先要弄清楚項目關系人這個概念。 項目關系人也可以稱為項目風險承擔者，是在項目中有既得利益或者與項 目有直接關系的所有法人和個人。這包含項目貢獻者、項目管理者、供應商、 項目投資方、客戶等。這些人或者直接推動項目的進展，或者給項目提供各種 援助，或者終對項目進行評價驗收。項目經(jīng)理要達到工作目標，完成項目，這 些人的積極參與是根本保證?？梢哉f，項目經(jīng)理實際控制的項目的權力雖然是 由其所在的公司直接授予的，但終是來源于這些項目關系人的。 可以這樣理解：盡管項目經(jīng)理隸屬于其所在的公司，他受公司的委任管理 項目時必須要對公司的利益負責。但是，從其所管理的項目本身角

6、度看，項目 涉及的是多方的利益，必須要達到多方共贏的目標。項目經(jīng)理必須在保證公司 利益的同時，保證項目關系人其他各方的利益。否則，在推進項目的過程中， 必然會受到其他各方的壓力和阻撓，從而使項目徘徊不前，甚至走向失敗。 可見，項目經(jīng)理不僅僅需要向委任自己的公司“老板”負責，還必須向其他 項目關系人負責。這也就是說，項目經(jīng)理必須向代表所有項目關系人的綜合利 益負責。 這里有人也許會提出疑問：實際中的項目關系人都只注重各自的利益，例 如：公司管理層、項目投資方注重的是成本、利潤；客戶注重以價格獲得項目 成果；項目成員注重的是在可接受的時間和成本范圍內(nèi)完成項目從而獲得精神 上的滿

7、足和經(jīng)濟上的回報。項目經(jīng)理如何對這種相互矛盾的利益負責？ 要回答這個問題必須探究項目管理目標的量化。一般來說，項目決定開始 的重要前提之一是項目關系人對于項目的量化目標取得完全一致的意見。這里 涉及的量化目標包含4個方面：一個量化的項目可交付結果列表（S）;提交項目可交付結果列表必須滿足的質(zhì)量準則（P）;確定項目終完成以及中間里程碑的截止日期（T）;項目不能夠超過的成本限制。 所有項目關系人必須在量化的目標基礎上形成自己的利益底線。這樣，項 目經(jīng)理達到了量化的項目目標，也就實現(xiàn)了對項目綜合利益的負責。當然，項目經(jīng)理畢竟是受其所隸屬的企業(yè)委任的，由于企業(yè)發(fā)展的不同階段，企業(yè)對短期效益和

8、長期效益的側(cè)重不同，企業(yè)的行為會對項目經(jīng)理的實際管理帶來一些影響。項目經(jīng)理需要對此進行適當?shù)钠胶?，保障項目關系人各方的利益，實現(xiàn)成功的管理。 項目經(jīng)理有什么權？ 項目經(jīng)理應該得到怎樣的授權？按照責任和權力對等的原則，談論項目經(jīng)理的授權自然要先考慮項目經(jīng)理的具體責任?，F(xiàn)在，軟件企業(yè)基本都采用項目經(jīng)理負責制。盡管不同的企業(yè)對項目的責任規(guī)定各有側(cè)重，但一般都包含下面的基本內(nèi)容： 完成量化后的項目目標； 進行有效的計劃管理； 提前規(guī)避各種項目風險；如果風險已經(jīng)無法避免，及時把危害降到??； 協(xié)調(diào)項目關系人各方的關系； 保持項目團隊的相對穩(wěn)定。 因這些要求，項目經(jīng)理在實際工作中應該得到下面

9、授權： 一定的財權。 常見的情況是：項目經(jīng)理被企業(yè)領導拍著肩膀說，我們相信你，所以把你 放在了項目負責的位置上；不過，為了慎重，在花費項目經(jīng)費的時候，必須得到批準?！睂嶋H上，項目經(jīng)理由于在經(jīng)濟上沒有獲得足夠的直接決定權，項目開展起來總會感到說話沒分量”，處處受制，展不開手腳。 那項目經(jīng)理應該被賦予怎樣的財權呢？認為應該滿足以下基本要求: （1）項目經(jīng)理應該掌握部分的項目獎金，以便于適時激勵開發(fā)團隊。 （2）項目經(jīng)理應該有購買開發(fā)工具、項目資源（包含各種服務，例如技術 培訓、軟件工程培訓等）、辦公易耗品的權利。這里需要特別指出的是：項目 經(jīng)理在項目重要資源（例如軟件開發(fā)工具、開發(fā)需要配置的服務器、打印設備 等）的采購過程中應該擁有較大的決定權，因為他知道應該選擇怎樣的性能并 負責將來設備的具體使用。