眾人拾柴火焰高(共11頁)

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1、精選優(yōu)質文檔-----傾情為你奉上 第八章 眾人拾柴火焰高——打造正能量的團隊 【榜樣】兵慫慫一個，將慫慫一窩 “以身作則、身先士卒”是我國傳統(tǒng)文化中關于榜樣領導的哲學，它放在當今社會依然適用。作為現代企業(yè)管理者，要堅持以“以榜樣為領導、以自身為楷模”的榜樣領導原則，以自身的言行帶動團隊能力的提升，以自身作為團隊和下屬的標桿，將團隊執(zhí)行力和創(chuàng)新能力孕育在規(guī)范的言行舉止之中。反之，則會導致企業(yè)出現危機。 王安，一個到美國闖天下的中國人，用短短20多年的奮斗，創(chuàng)造了一個價值幾十億美元的現代神話。而在短暫的輝煌之后，

2、僅僅不到10年的時間，這個神話又破滅了。 王安公司經歷了3位總裁，3位總裁不同的才干和風格，對應著公司不同的發(fā)展階段。首先是王安本人，青年乃至中年的王安，雄心勃勃，有膽有識。他作為一個電腦博士，有常人難以比擬的創(chuàng)造性。而這種獨到的創(chuàng)新能力對電腦這個日新月異的行業(yè)來說是必不可少的。王安公司也因此以驚人的速度崛起了。晚年的王安，不但失去了敏銳的判斷力，而且固步自封，，成為事業(yè)發(fā)展的障礙，王安公司也因此失去了電腦行業(yè)中領先的地位。 如果這時的王安能夠，那么王安公司必然會柳暗花明了?？上?，他任人唯親，盲目地讓大兒子接替自己。這第二任總裁才識平庸，領導力缺乏，毫無特長，不但不能彌補過去的失誤，而且使

3、公司雪上加霜，江河日下。這時，公司的第三位總裁愛德華米勒出現了。多次受命于危難之中的米勒本應是個恰當的人選。但是，人們忽略了他對電腦行業(yè)一竅不通這一致命缺陷。雖然債務處理方面的特長幫助王安公司成功地減少了債務，但是，電腦企業(yè)興盛的根本應是帶領團隊開發(fā)新產品，增加收入，這對于米勒來說，他缺乏帶領團隊前進的榜樣能力，很難挽救王安公司于困境之中。 一個真正優(yōu)秀的領導者能通過自己的榜樣的作用影響別人，使別人成為追隨者，跟他一起干，同時鼓舞下屬朝著工作的預定目標邁進，給他們追求成功的力量。 原解放軍高級將領王近山同志抗美援朝時任志愿軍第三兵團司令。在戰(zhàn)爭中先后負過八次傷，從這些戰(zhàn)傷就

4、足見其勇猛頑強，因他在戰(zhàn)場上廝殺起來如癡如瘋，因而得了個“王瘋子”的綽號。他帶兵作戰(zhàn)的時候，總是沖鋒在前。他當了高級指揮員后，每逢戰(zhàn)斗總得有六七個警衛(wèi)員跟隨，這些警衛(wèi)員就是負責連拖帶抱阻止他親自去沖鋒陷陣。 “火車跑得快，全靠車頭帶?！睂㈩I帶頭往前沖，后面的戰(zhàn)士受到影響也會跟著一起沖。那么，現代企業(yè)的領導者要起到這個火車頭的作用，就需要注意以下幾個方面。 1.贏得人心要真才實干。也許有人會說：“我數年埋頭苦干，兢兢業(yè)業(yè)，卻默默無聞?！薄艾F在是干的人不香，說的人飄香。”如果你嘗到這種苦頭的話，證明你是缺乏做的藝術和說的藝術。靠別人發(fā)現，終歸是被動的?？孔约悍e極地表現，才是

5、主動的。成功的領導者要善于積極地表現自己最高的才能，以及各種各樣的處理問題的方式。這樣不但可以表現自己，也可參與吸收別人的經驗，同時獲得謙虛的美譽。管理者一定要學會表現自己，要想成為一名出色的一呼百應的領導者，不防這樣做：在適當的場合、適當的時候，以適當的方式向同事和下屬表現你的業(yè)績，這是很有必要的。因為一個沒有才能的領導，只能是庸官，是絕對不能贏得人心的。 2.最大限度地付出，是領導的美德。人是復雜的、多面的，既有長處，也有短處。如何揚長避短，最大限度地表現自己的美德，這是現代領導者必備的素質。如何最大限度地表現自己的美德呢？請記住“盡善盡美”四個字。事情無大小，每做一件事，總要竭

6、盡全力求其完美，這是成功人士的一種標記。 一般人們往往容易輕視自己簡單的工作，看不起自己平凡的位置與處理渺小的日常事務。而成功的領導者即使在平凡的位置上工作也能做得十分出色，自然也就能更多地吸引別人的注意。成功的領導者每做一件事，都不滿足于“還可以”、“差不多”，而是力求做到盡善盡美，問心無愧，任何工作都經得起“檢查”。領導者的美德，就是在一件件小事中閃閃發(fā)光的。 3.不夸耀己，讓其自然流露?，F代領導學提倡“推銷自己”，即把自己的才智及時地發(fā)揮出來，以展示自己的能力。當然，會表現自己才智的人都是自然地流露而不是做作地表現。成功的領導者從不夸耀自己的功績，而是讓其自然地流露著

7、。在你向下屬總結工作時，不防說：“我做了某事……但不知做得怎么樣，還望大家多多批評?！边@樣，你好像是在聽取大家的意見，而實際上你已經表現了自己，又充分體現了你謙虛的美德。如果你以居功的口氣直接向大家說：“我做了某事，這事很不簡單，做起來真不容易，具有怎么怎么高的價值……”這樣，你在大家心目中的形象就已經受到損害，同時也降低了你在大連家心目中的領導價值和地位。 【會議】會議中要增加正能量 據統(tǒng)計，在英國每天大約有400萬個小時被用于團隊的會議，在美國平均每天要舉行1100次的團隊會議?！豆鹕虡I(yè)評論》通過調查后發(fā)現，每個主管每天用于正式

8、會議的時間達到了3.5個小時，用于非正式會議的時間大約是1小時。 不難看出，很多人，尤其是管理人員用于會議的時間甚至超過整個工作時間的一半以上，不難相信，工作的成效跟會議的效果緊密相關。會議能給企業(yè)帶來的好處有以下幾點： (1)開會是一種群體決策的方式，可以避免結論的片面性。 (2)通過會議讓大家面對面地溝通和交流，可以彌合工作中的一些裂痕。 (3)會議比簡單地發(fā)一個文件更有效，因為會議是通過互動把某些觀點提升、提煉、進行有效加工的過程。 (4)會議能夠讓與會者參與決策，更容易執(zhí)行會議所定的目標和任務。 (5)會議也是一種有效的培訓，是進行信息交流

9、和培訓的很好方式。 然而現實情況，很多企業(yè)的會議，80%的開會時間是浪費掉的。會出現不守時、不負責、議而不決、不執(zhí)行等不良傾向。 王明到一個新公司公司，他的上級主管很喜歡開會。但是每次開會，都幾乎是冗長無比，且每次都沒有明確結果。本來一個小時的事情，在他的會上，說著說著，就說成了別的事情，而且是七口八舌，議論紛紛，他自己也說的不亦樂乎，結果時間一分一分的過去了，要下班了，才發(fā)現會議問題還沒有討論完，只有延長會議，可這個時候，員工不干啊?加班又沒有加班費，家里還有一大攤事情，要不就還有自己的私事，他還在不停的講，下邊卻在不停的看表，焦急萬分。等到討論問題時，員工都不表態(tài)，他說一個

10、方案，下面都是OK聲，無一票否決全票通過，最后的結果就是領導一言堂，開會基本解決不了任何問題。員工每次聽到要開會都會皺起眉頭。 因此，企業(yè)管理者在召開會議，為公司發(fā)展尋求更佳的解決方案，就需要在會議中注入正能量，真正讓會議發(fā)揮它本來的作用。一個高效的富有正能量的會議應該做到流程科學、員工參與度高、問題解決速度快、執(zhí)行力強的特點。 首先是開始會議內容的準備。作為主持人要清楚會議流程和注意事項。 其次是進行會議的開場白。介紹會議參與者以及向參會者說明希望他們在會議中做出那些行為。，如：時間安排、議事方式、紀律規(guī)則，還有表明會議的基調，鼓勵參與者，創(chuàng)造良好的氣氛。 再次，就是會議中

11、營造積極的會議氣氛。營造積極的會議氣氛并非會議組織者或者主持人單方面的責任，所有與會人員都需要付出努力。參會者之間的關系、討論的情況、會議主題等會影響到會議的氣氛。積極的會議氣氛有助于使參會者保持開放的心態(tài)，提高會議效率，達成會議目標。 營造會議氣氛，首先要合理分配發(fā)言時間，參與者之間保持坦誠，進行積極有效的溝通，如果遇到時間緊張，可以采取另類的會議形式，提高會議的效率。 最后，在會議過程中，可以運用英國人提出的六色帽子思維進行會議。 圖1-1六色帽子思維圖 六種顏色代表問題討論的六個六個階段，等六色帽子依次戴完，問題的結論就得到了。六

12、中顏色代表六種不同含義和要求。 ◇藍色：代表包容與寬宏 問題的提出，由會議主持人提出會議討論的主題，并介紹目前知道的基本情況，以及要達到的目標與目前面臨的困難。這個環(huán)節(jié)，會議的主持人很關鍵，是會議的引導人。 ◇白色：代表光明 討論的第一個階段是事實的分析，也是我們常說的擺事實。大家依次發(fā)言，盡量全面地掌握事實。只有大家了解的事實是一樣的、充分的，對事情的判斷才是可比的、有建設性的。 ◇黃色：代表激情與夢想 討論的第二個階段是對事情發(fā)展的判斷。讓大家盡量說出各種可能的判斷，但不討論其正確與否，放開思路，激發(fā)靈感。 ◇黑色：代表困難與黑暗 討論的第三個階段是對風險的判斷。分析各種可

13、能的困難與各種判斷依據中的漏洞，讓我們的頭腦冷靜下來，客觀地看待目前的形勢，審時度勢。 ◇青色：代表的生機與希望 討論的第四個階段是觀點與建議。在各種事實面前，看到了大家對事態(tài)發(fā)展的看法與風險的分析，大家的出發(fā)點就比較接近了，在盡量多發(fā)表建議的同時，提出建議的人也容易達成共識。 ◇紅色:代表警惕和火熱的激情 決策階段，在眾多的建議中優(yōu)選出可行的、必須的、緊急的，并形成大家一致認可的建議。紅色有兩層含義，一是說的再好也要落實到實際去干，事情才會有真正的進展。二是無論目前的問題多么嚴重，都要以一種火熱的激情去面對，激情是支撐我們走向勝利的動力。 六色帽子方法的控制關鍵點，首先是主持人有控

14、制局面的能力和很好的問題總結能力，這個方法不適合人員太多或太多的討論。如果人多可以分組，最后綜合所有人的意見。 【疏導】把你的團隊的怨氣都發(fā)泄出來才會走得更好 企業(yè)發(fā)展到一定階段，招聘的員工會越來越多，要處理的問題也會越來越多，當出現新的決策和改革時，一些員工因與自己期望不符的現象出現而心存怨懟。如果這些怨言增多而不及時解決，極有可能會危機到公司的發(fā)展。 阿里巴巴的馬云深知，即使是親如兄弟姐妹的團隊成員，也難免會產生矛盾，如果任矛盾長期積累下去而不去想辦法解決，那么必然會降低團隊的凝聚力和戰(zhàn)斗力。所以從剛一開始創(chuàng)業(yè)，馬云就給

15、團隊定下來一條原則，那就是團隊中任何兩個人發(fā)生矛盾，必須由他們自己互相面對面的解決。2000年，在這支優(yōu)秀的團隊中，就曾爆發(fā)過第一次也是唯一一次的風波。 首先，阿里巴巴融資之后逐漸壯大，招聘的員工也越來越多，再也不是當初他們18個人創(chuàng)業(yè)時的小作坊，因此劃分部門、明確分工也就成為必然。在選擇部門負責人這一問題上，馬云提拔了孫彤宇、張瑛和彭蕾3人擔任部門經理，這就導致18個創(chuàng)始人之間分為兩撥，即4個“官”和“14個”兵“，這種劃分讓其他沒有擔任職務，并且早就習慣了那種彼此不分職務高低，一起工作的”兵“感到難以接受。再加上平時由于忙于工作，18個人見面溝通的機會就變得很少，于是在不知不覺中，他們之

16、間的誤解越來越深，矛盾和怨氣也越積越多。 一天傍晚，14個”兵“沒有邀請其他4個人，他們想約來到一家咖啡館聚餐，在聊天的過程中，這些人不知不覺就談到了工作，于是大家越談越激動，越談越氣憤。后來有人提議，既然大家已經積怨這么久了，應該讓馬云知道，于是，他們很快就寫了滿滿一頁的建議。當馬云第二天收到信后，感到事態(tài)很嚴重，當天傍晚，他就把所有創(chuàng)始人召到一起。大家圍著圓桌坐下后，馬云說：”今天大家不用回去了，既然你們有那么多怨恨，很多人有委屈，現在當事人都在，都說出來，一個一個罵過來，想哭就哭，所有事都攤在桌面上，不攤完別走！“ 因為之前的親密無間，所以雖然有些人心有怨氣，但是彼此之間毫無芥蒂，

17、于是大家有一說一，毫無保留的紛紛把心中的怨氣發(fā)泄出來。這次會議從晚上9點一直開到凌晨5點多，大家都得到了一次徹底的宣泄，而在馬云的調解下，這些跟隨馬云浴血奮戰(zhàn)了少則兩年多則五年的老戰(zhàn)友，終于將所有的誤會和矛盾都消除了。打開心結后，他們又成為一支所向披靡的團結隊伍。 古今中外，有人的地方就有沖突、怨言，有問題就需要有人來解決，因此一個合格的管理者要做到的是及時發(fā)現矛盾、調和矛盾，化解怨氣，防止因為矛盾激化而給企業(yè)造成損失。矛盾是否化解得好，從某種意義上來說會直接影響到一個企業(yè)的生存。 事實就是這樣，怨氣太少會讓公司缺少生氣，死氣沉沉，而怨氣太多又會讓公司損失元氣，舉步

18、維艱。一個聰明的管理者要清楚，員工的怨氣沒有大小與程度問題，不能說員工基本沒有怨言。但要懂得如何疏導員工的怨氣。團隊內有怨氣，自然會產生沖突，國內外一些優(yōu)秀的企業(yè)，都會把提倡良性沖突作為一種管理理念。 QR公司最近準備實施一項收購計劃，但是CEO發(fā)現團隊成員分成兩派，一派對自己的做法表示擁護和支持，另一派則對這項收購計劃表示懷疑，甚至兩派中的部分人員已經發(fā)生了幾次沖突。 于是，CEO邀請所有成員進行了一次開誠布公的討論，他告訴員工，他想知道所有人對這個收購計劃的看法，希望他們能更深入地挖掘保留意見，能夠對自己坦誠相待。當所有員工意識到CEO能容忍甚至接納異議時，立刻展開了激烈的討論，

19、并提出了許多新的看法，最終大家達成共識，這項收購對公司整體發(fā)展規(guī)劃的作用不大，因此CEO決定放棄，而員工們之間的矛盾也得到了化解。 總之，作為企業(yè)的管理者，不能害怕沖突，因為怨氣和沖突總是不可避免地存在，對待沖突既不能盲目遏制，也不能放任自流。處理沖突和怨氣的總體策略，就是在積極倡導和激發(fā)有建設性的良性沖突的同時，盡量避免和消除有破壞性的惡性沖突。只有創(chuàng)造出這樣一個和諧的環(huán)境，整個團隊的工作才能正常運行，從而確保企業(yè)能夠正常高效的運轉。 【開放】營造開放式的團隊氛圍 與第七章內容有沖突

20、 【協(xié)助】打造協(xié)作型團隊，實現每個人的最大效益 管理學大師彼得德魯克強調，企業(yè)成功的關鍵是“讓員工眾志成城，調動員工的積極性與潛能，為企業(yè)創(chuàng)造績效”。企業(yè)有了佳績，每個員工也會從企業(yè)的發(fā)展中獲得更多的收入和提升。 螞蟻，它們雖弱小卻靠著“團結一致，凝心聚力”而所向披靡，它們一旦遭遇自然災害和外敵時，成千上萬的螞蟻就會自動拖成一個“巨球”，以此來躲避災害、對抗外力，從而求得生存。它們身上散發(fā)出來的那種超常的“團隊精神”在深深震撼我們的同時，也給了管理者以深深的啟發(fā)，管理學上稱之為“蟻球法則”。 在專業(yè)分工越來越細、市場競爭越來越激烈的前提下，單打獨斗的時

21、代已經過去，合作變得越來越重要。有人說，企業(yè)競爭的實質是人才的競爭，實際上，更是團隊的競爭。但是并不是所有的團隊合作都能產生1+1>2的效果，只有有效合作才能使得團隊的整體力量大于各個團隊成員力量之和。所以，在現代企業(yè)團隊建設中，打造一支“協(xié)作型團隊”無疑是企業(yè)實現目標最有力的保障。 美國的邁克斯那公司是一個相對較小的工業(yè)公司。公司在創(chuàng)建初期只 有邁克和他的妻子，由于策略靈活，再加上夫妻倆的共同努力，使得公司的業(yè)務很快就上了正軌。隨著公司一步步壯大，邁克又招聘了兩個人，一個幫他打理業(yè)務，另一個管理辦公事宜。兩年來相安無事，公司的業(yè)務也蒸蒸日上。 隨著業(yè)務的發(fā)展，公司擴大了，他們買了

22、一棟樓，正式設立了許多部門，精英也越來越多。但是，邁克卻再也感覺不到以前的快樂了。以前只需一個星期就能完成的工作，現在卻經常需花上半個月；以前大家互相幫助，現在卻鉤心斗角……在他的團隊里，員工們總會認為其他人沒為公司付出，認為其他人偷懶，就減少了自己的努力，但邁克卻對此視而不見。最后，團隊的問題日益嚴重，銷售與客服部門之間難以協(xié)調，居然出現了類似客戶調換產品需要等三個月的事情。企業(yè)的利潤當然也就大幅度滑坡。 邁克斯那公司的事例說明，簡單地把優(yōu)秀人才拼湊在一起，并不能組成優(yōu)秀的團隊。正如松下幸之助所說：“一加一等于二，這是盡人皆知的算術問題可是在用人上，結果就可能不同了。如果用得好，一加一

23、加可能等于三等于四，甚至等于五；如果用得不當，一加一加就可能等于零，更可能個負數?！? 因此，優(yōu)秀的企業(yè)管理者首先要營造一種支持性的人力資源環(huán)境。創(chuàng)建一支高績效的團隊，管理層應該努力營造一種支持性的人力資源環(huán)境，包括：倡導成員多為集體考慮問題，留下足夠多的時間供大家交流，對成員取得成績的能力表示信心。這些支持性的做法幫助組織向團隊合作邁出了必要的一步，因為這些步驟促進了更深一步的協(xié)調、信任和彼此之間的欣賞。 其次讓每一位成員都明白自己的角色、責任和任務，大家在分工共事之際，非常容易建立彼此間的期待和依賴。大家覺得唇齒相依，生死與共，認為團隊的成敗榮辱，每個“我”起著非常重要的作用。

24、 同時設定具有挑戰(zhàn)性的團隊目標，并鼓勵每一位成員的團隊協(xié)作精神。當員工意識到只有所有成員全力以赴才能實現這個目標時，這種目標就會集中員工的注意力，一些內部的小矛盾也就往往消弭于無形了。此時，如果還有人自私自利，其他人就會譴責他不顧大局。這樣，就能形成更加緊密團結的團隊。 最后，鼓勵成員主動為團隊目標獻計獻策。當員工參與到公司的決策，散發(fā)出擋不住的參與熱情，有效的激勵又能使原本平凡的合變成最優(yōu)秀的團隊。 【凝聚】凝聚力是團隊的保障，創(chuàng)新力是團隊的希望 “一根筷子一折就斷，一把筷子折不斷”， 能用眾力者無敵于天下，是企業(yè)發(fā)展的最良好的狀態(tài)。對于企

25、業(yè)而言，團隊的建設決定了企業(yè)凝聚力和創(chuàng)新力的大小，也決定了企業(yè)自身核心競爭力的大小。一個成熟的團隊是企業(yè)更加健康快速發(fā)展的助推器，可以說，企業(yè)的持續(xù)發(fā)展正是由團隊的凝聚力和持續(xù)性決定的，而團隊的爆發(fā)力則在企業(yè)當前的發(fā)展中起著關鍵性的作用。 一群南飛的大雁，如果獵人把飛在最前頭的一只雁打掉，后面的一只就會往前補上去，因為雁群需要一個隊形才能使續(xù)航力增加，而續(xù)航力決定了飛行的距離。在物競天擇的環(huán)境之下，雁群為了飛得更遠，就要考慮到合作問題。比如它們本身是一個大團隊，每只雁都是大團隊的成員，一只只雁的運作推動了整個雁群飛行的方向和距離，它們整個團隊的合作，只有保持隊形才能增加續(xù)航力，從而增加它

26、們的生存能力（生存機會）。但是如果獵人把一群野牛中前面領頭的打掉，這群野牛則會亂成一團，好久之后它們才能重新整合出新的隊形。這就是團隊凝聚力、向心力的作用。 在整個團隊建設中，把企業(yè)凝聚力比如成花蕊，團隊性質定位、團隊文化建設、團隊人員構成、管理制度建設、團隊責任分工、團隊溝通能力、后繼學習等等都是花瓣，要想保護花蕊，需要花瓣的支持。 圖1-2團隊形成流程圖 高效的企業(yè)是有共同愿景，有管理，高效率的團隊，(如圖1-2)。建設高效的團隊，需要企業(yè)員工具備8大自覺力。如：具有分享個人愿景即想法、共同承擔風險與

27、成敗、充滿互動與熱情的溝通和學習、不掩飾、不逃避問題、具有互相扶持、相互依賴、認知互相之間不可或缺的重要性及共同認識團隊是第一的自覺力。 當企業(yè)形成了凝聚力，就會產生協(xié)同效應，即1+1>2的效應，團隊氛圍也隨之充滿精神。團隊精神的作用集中到提升企業(yè)創(chuàng)新力、競爭力和實現企業(yè)目標上來，則這樣的高昂士氣和團隊精神就可以有效提高企業(yè)的生產效率。 在企業(yè)管理的整體工作中，凝聚力是保障，而創(chuàng)新力才是前提。因此作為企業(yè)管理者要把企業(yè)的創(chuàng)新力擺在非常重要的位置。 2010年5月份26日，美國發(fā)生了一件大事。那一天，蘋果公司以2213.6億美元的市值，一舉超越了微軟公司，成為全球最具價值的科技公司。截

28、止到7月30日，蘋果公司的市值又上漲了5%，達到2350億美元，和微軟公司的市值差距進一步拉大。以蘋果過去五年的市值增長趨勢來看，蘋果公司在一年之內成為全球市值最大的公司，并非不可能。 1997年喬布斯回到親手創(chuàng)立的蘋果，重新塑造了蘋果的設計文化，開始了蘋果的創(chuàng)新之路。它不僅僅在新技術提供時尚的設計，還在于把新技術和卓越的商業(yè)模式結合起來。蘋果真正的創(chuàng)新不是硬件層面的，而是開創(chuàng)了一個全新的商業(yè)模式——將硬件、軟件和服務融為一體。為客戶提供了全所未有的便利。 蘋果公司用創(chuàng)新給公司帶來了希望，而新的商業(yè)模式，團結了公司的員工竭盡所能的為公司服務。提升企業(yè)管理創(chuàng)新能力，才能保持在市場經濟中的

29、領先的競爭優(yōu)勢，才能在市場份額中占有一席之地。 作為企業(yè)管理者要不斷強化創(chuàng)新意識，進而樹立創(chuàng)新思想，形成統(tǒng)攬企業(yè)發(fā)展全局的博大胸襟與氣度，具備促進企業(yè)發(fā)展的聰明才智與遠見卓識；建立良好的機制，褒優(yōu)懲劣，營造弘揚先進、鞭策后進、優(yōu)勝劣汰、人人爭先的競爭氛圍；鼓勵員工學習新知識，掌握新技術，企業(yè)管理者只有不斷捕捉新信息，學習新知識，掌握新技術，才能引導企業(yè)員工的創(chuàng)新活力，才能使得企業(yè)創(chuàng)新力的發(fā)展與時俱進；最重要的是提升創(chuàng)新力不能固步自封，要持之以恒，推動企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。 一個企業(yè)的成功不是那一個人的成功，而是每個人共同努力的結果，每個人的力量不可或缺。所有的企業(yè)員工，在管理者的帶領下，集合成一個團隊，就形成了一個榮譽與共的整體。這樣，企業(yè)在前進的道路上才會無堅不摧。 【榮譽】形成利益和榮譽的共同體，才能形成牢固的團隊 與上一章內容相似 專心---專注---專業(yè)