電大個人與團隊管理復(fù)習(xí)資料

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小炒1.關(guān)于頭腦風(fēng)暴法，說法不正確的是（B 在頭腦風(fēng)暴法中不切合實際的想法是堅決不允許的） 。2.在王總主持的一次會議上，為解決一個問題，他建議大家提出各種各樣的想法，想法越多越好。王總的這個建議體現(xiàn)了頭腦風(fēng)暴法的（C 鼓勵“自由想象” ）的特點。3.劉總是團隊的領(lǐng)導(dǎo)者，近期舉行了一次會議，他是會議主持人。針對最近出現(xiàn)的問題，讓大家提出各種解決問題的想法，不管想法多么離奇。劉總規(guī)定在其他團隊成員發(fā)表自己的想法時，任何人不準(zhǔn)提出異議，也不準(zhǔn)做出任何批評建議，但是劉總可以做一些啟發(fā)性的發(fā)言和引導(dǎo)?？梢钥闯鰟⒖傇谶@次會議中運用了（C 頭腦風(fēng)暴法） 。4.關(guān)于頭腦風(fēng)暴法的第一個階段，做法不正確的是（D 謹(jǐn)慎思考，避免出現(xiàn)荒謬想法） 。5.運用頭腦風(fēng)暴法時，一般分為兩個階段。屬于第一階段的工作的是（B 盡可能地多提一些想法） 。6.關(guān)于頭腦風(fēng)暴法的第二個階段，做法不正確的是（A 對那些提出荒謬想法的人進行批評教育） 。1.電子頭腦風(fēng)暴法利用計算機讓大家進行思想交流，不屬于電子頭腦風(fēng)暴法的優(yōu)點的是（B 權(quán)威的損失） 。2.電子頭腦風(fēng)暴法具有很多優(yōu)點，但也存在不少缺點，不屬于它的缺點的是（D 同步性） 。3.電子頭腦風(fēng)暴法具有很多優(yōu)點不屬于它的優(yōu)點的是（B 社會互動增加） 。 4.電子頭腦風(fēng)暴法是產(chǎn)生想法的重要手段，但其也存在弊端，屬于它的缺點的是（A 社會互動減少） 。5.電子頭腦風(fēng)暴法是一種簡便的創(chuàng)新思維方法，屬于它的優(yōu)點的是（C 更多人員參與） 。6.電子頭腦風(fēng)暴法不需要暴露身份，可以使人消除心理障礙和顧慮，這主要是由于其具有（B 匿名性）的優(yōu)點。1.按照 KOLB 學(xué)習(xí)周期，從獲得經(jīng)驗階段開始學(xué)習(xí)，首先應(yīng)該（B 實踐一些從未做過的事情）。2.根據(jù) KOLB 學(xué)習(xí)周期， “從實際出發(fā)考慮應(yīng)該怎樣做，然后對實踐進行總結(jié)和反思，最后進行理論化思考”是從（A 應(yīng)用）階段開始學(xué)習(xí)。3.根據(jù) KOLB 學(xué)習(xí)周期， “總結(jié)從經(jīng)驗中獲得的知識，并對這些知識進行研究，然后將所有的信息匯總，從中得出結(jié)論，接下來決定應(yīng)該怎樣應(yīng)用自己的知識進行實踐”是從（B 反思）階段開始學(xué)習(xí)。4.根據(jù) KOLB 學(xué)習(xí)周期，進行經(jīng)驗思考是從（B 反思）階段開始學(xué)習(xí)。5.按照 KOLB 學(xué)習(xí)周期，一個完整的學(xué)習(xí)過程包含四個階段，不屬于這四個階段的是（C 認(rèn)真分析） 。1.小劉最近經(jīng)常與一些有經(jīng)驗的同事或?qū)＜以谝黄?通過觀察、提問和試驗的方法進行學(xué)習(xí)。這是學(xué)習(xí)機會中的（D 工作伙伴） 。 2.由于業(yè)務(wù)需要，公司計劃把小賀從銷售部調(diào)到行政部，為了盡快進入新的角色和適應(yīng)新的工作任務(wù)，他采用（C 工作觀摩或工作伙伴）的學(xué)習(xí)方式最合適。3.王經(jīng)理經(jīng)常安排員工下班后去參加培訓(xùn)班學(xué)習(xí)，這屬于（A 委托培訓(xùn)） 。4.小張和小王在同一個生產(chǎn)車間上班，為了熟悉彼此的工作，學(xué)習(xí)對方的技能，而又不耽誤自己的工作進度，他們可采用（C 崗位輪換）的學(xué)習(xí)形式。5:工作中常見的學(xué)習(xí)機會和形式有許多，其中屬于正式學(xué)習(xí)機會的是（C 研討會） 。1.SMART 原則中字母與其含義，對應(yīng)正確的是（ D R——可實現(xiàn)的，T——有時間規(guī)定的） 。2.SMART 原則中字母與其含義，對應(yīng)正確的是（ A S——明確的） 。小炒3.SMART 原則中的 S 代表（A 明確的） 。4.SMART 原則中的 T 代表（D 有時間規(guī)定的） 。5.SMART 原則中字母與其含義，對應(yīng)不正確的是（ B M——可實現(xiàn)的） 。1.劉經(jīng)理總覺得時間過得快，雖然很忙但回想一周好像什么事情都沒有做，對此，他可以通過（A 活動跟蹤表）了解自己的工作習(xí)慣并找出自己工作的細(xì)節(jié)問題。2.小張忙碌一天后卻不清楚自己究竟做了多少工作，為此他可以通過（A 活動跟蹤表）來了解自己的工作情況，找出無效工作。 3.利用活動跟蹤表可以清楚地了解自己的工作習(xí)慣，填寫活動跟蹤表的最后一步是（C 按照優(yōu)先級別對一天的活動進行分析） 。4.要想提高時間的利用率，必須首先了解自己的工作習(xí)慣，能夠幫助我們記錄工作中所有活動，并由此總結(jié)和分析自己利用時間的效率的工具是（B 活動跟蹤表） 。5.關(guān)于活動跟蹤表，說法不正確的是（B 無效活動不用記錄下來） 。1.辛總為了提高工作效率采用了很多方法，能夠幫助他的是（C 根據(jù)時間管理矩陣制定每天的計劃） 。2.對提高工作效率沒有幫助的是（D 不接電話以避免被打擾） 。3.小蘇想要提高自己的工作效率，她列出了許多方法，其中不能幫助她的是（C 延長工作時間） 。4.提高工作效率的方法不正確的是（D 確保在做重要工作時不被打擾） 。1.溝通中傳遞的信息內(nèi)容主要是由（A 溝通目的和溝通對象）決定的2.銷售部上個月沒有完成指標(biāo)，趙經(jīng)理必須找出其中的原因。趙經(jīng)理最主要的溝通對象應(yīng)該是（B 部門成員） 。3.在與他人共享信息和思路之前，有五個要素是必須考慮的，不屬于溝通五要素的是（C 備忘錄） 。4.溝通目的決定了不同的溝通內(nèi)容，不屬于溝通目的的是（D 確定最合適的溝通方式） 。5.時間安排是溝通五要素之一，在進行時間安排時，需要注意的因素不包括（B 如何說服溝通對象執(zhí)行某項任務(wù)） 。6.張總打算召開一次公司高層座談會，討論公司下一步的發(fā)展策略。這句話沒有包含溝通要素中的（D 時間安排） 。1.致美公司制作產(chǎn)品宣傳冊，需要投入三個專門小組才能達(dá)到良好的效果，但由于經(jīng)費的限制，只能投入兩個，這種做法考慮的是優(yōu)質(zhì)信息的（D 適度的費用） 。 2.本應(yīng)提供給研發(fā)部的客戶需求信息，卻送到了物流配送部，這不符合優(yōu)質(zhì)信息特點中的（A 適度的費用） 。3.“在做出決策以前及時提供信息以供參考” ，這是考慮到優(yōu)質(zhì)信息特點中的（D 適度的費用） 。4.市場部小陳向經(jīng)理遞交了客戶需求信息調(diào)查方案，經(jīng)理答復(fù)此方案超出了目前經(jīng)費預(yù)算，這說明小陳的方案不符合優(yōu)質(zhì)信息特點中的（C 適度的費用） 。5.信息是每個組織的生命線，管理者應(yīng)當(dāng)學(xué)會提取優(yōu)質(zhì)信息，不屬于優(yōu)質(zhì)信息特點的是（B 超額的費用） 。1.李教授經(jīng)常使用建議書的方式向政府部門提供政策方案，這種形式屬于（C 書面溝通）方式。2.書面語言溝通過程中，遞送書面材料時應(yīng)當(dāng)考慮的內(nèi)容不包括（D 如何處理他們提出的意見） 。3.圖形圖像是書面溝通方式的一種，它一般適用于（B 傳達(dá)思想，使大量的信息便于接收） 。小炒4.在書面語言溝通中，便函適用于（C 形式比較簡單的非正式的提供意見、參考）的情況。1.辦公室的內(nèi)部設(shè)計是一種道具溝通方式。在辦公室設(shè)計中，傳統(tǒng)式設(shè)計的特點是（D 各個辦公區(qū)域之間有明顯的界限和獨立的空間） 。2.辦公室的內(nèi)部設(shè)計是一種道具溝通方式。在辦公室設(shè)計中，開放式設(shè)計的特點是（C 方便人們的交流和溝通） 。3.辦公室的內(nèi)部設(shè)計是一種道具溝通方式。關(guān)于開放式的辦公室設(shè)計的特點，說法不正確的是（B 高層和普通員工之間會有一定的辦公距離） 。4.辦公室的內(nèi)部設(shè)計是一種道具溝通方式。關(guān)于辦公室設(shè)計，說法正確的是（B 開放式設(shè)計的空間是開放及共用的） 。5.辦公室的內(nèi)部設(shè)計也是一種道具溝通。關(guān)于辦公室設(shè)計，說法不正確的是（C 傳統(tǒng)式辦公室設(shè)計是用各種簾、屏風(fēng)來充當(dāng)屏障） 。6.辦公室的內(nèi)部設(shè)計是一種道具溝通方式。常見辦公室設(shè)計的兩種方式是（A 傳統(tǒng)式設(shè)計和開放式設(shè)計） 。1.在會議協(xié)調(diào)中，對于“協(xié)商問題和希望獲得的結(jié)果”階段，說法正確的是（A 重新陳述議程中的內(nèi)容） 。2.會議協(xié)調(diào)階段中，對于“協(xié)助全組作出決定”階段，說明正確的是（C 組織大家對意見進行分析、整理、歸納） 。3.在會議協(xié)調(diào)階段中，關(guān)于各個階段的協(xié)調(diào)，描述和做法相對應(yīng)的是（B “協(xié)商問題和希望獲得的結(jié)果”階段：重新陳述議程中的內(nèi)容） 。4.在會議協(xié)調(diào)階段中，關(guān)于各個階段的協(xié)調(diào)，描述和做法不對應(yīng)的是（B “解釋促進協(xié)調(diào)的作用”階段：包攬會議） 。5.在會議協(xié)調(diào)階段中，對于“解釋促進協(xié)調(diào)的作用”階段，做法正確的是（D 為全體與會人員服務(wù)，不是包攬會議） 。1.在談判過程中，想要變換談判方式或內(nèi)容，做法不正確的是（C 不要提出問題） 。2.不屬于談判過程中的溝通技巧的是（B 堅持己見） 。3.在談判開始時， （A 先與對方進行閑談）有助于把握談判基調(diào)。4.談判是一個雙向的過程，除了個人洞察局面的能力外，個人的（B 作出合理反應(yīng)的能力）決定了談判能否成功。5.在談判時，把握談判基調(diào)是一種重要的溝通技巧。關(guān)于把握談判基調(diào)的運用，說法錯誤的是（D 在談判開始時，要熱情激昂，不能過于冷淡） 。6.在談判過程中如果覺得毫無進展，則需要靈活機動，變換談判方式或內(nèi)容，變換談判方式的方法不合適的是（C 關(guān)注負(fù)面影響） 。1.在工作談判中，經(jīng)常會出現(xiàn)各種各樣的困難局面，比較典型的困難局面包括（D 其他選項都對） 。2.在工作談判中，出現(xiàn)的談判沖突和其處理方法，對應(yīng)不正確的是（B 輕蔑——產(chǎn)生自卑心理，不知所措） 。3.在工作談判中，出現(xiàn)的談判沖突和其處理方法對應(yīng)不正確的是（D 耍弄職權(quán)——因為對方是領(lǐng)導(dǎo)而唯唯諾諾） 。4.談判過程中，面對批評，正確的做法是（A 承認(rèn)并公開接受合理的意見） 。5.在工作談判中，面對談判對手的大聲斥責(zé)，正確的做法是（C 盡可能心平氣和，讓對方不要喊叫） 。1.組織運作就像走鋼絲，面對壓力需要膽大心細(xì)，組織的運作通常不包括（B 尋求結(jié)果） 。 2.天合國際是一家為客戶開發(fā)程序的軟件公司，從組織的輸入、運作過程、輸出三個階段來看，該家公司的輸入主要為（A 編碼、數(shù)據(jù)、技術(shù)） 。小炒3.組織部門中， “負(fù)責(zé)員工激勵、培訓(xùn)與開發(fā)、勞動關(guān)系協(xié)調(diào)等”是（D 人力資源部門）的基本職責(zé)。 4.組織的輸出是指（D 滿足客戶需要的產(chǎn)品或服務(wù)） 。1.組織經(jīng)營的目的主要是為客戶服務(wù)，同時也給自己帶來利益。據(jù)此認(rèn)為組織的奮斗目標(biāo)不應(yīng)該包括（C 擊垮所有競爭對手） 。2.西方學(xué)術(shù)界對什么是企業(yè)的價值觀有不同的看法。 “在確定企業(yè)利潤水平的時候，把員工、企業(yè)、社會的利益統(tǒng)籌起來，不能失之偏頗” ，這種價值觀是（D 企業(yè)社會互利價值觀） 。3.關(guān)于組織價值觀，說法不正確的是（A 組織的價值觀不能規(guī)劃出組織的愿景） 。4.許多組織都擁有一套約束自身行為的價值標(biāo)準(zhǔn)或行為理念，這些價值標(biāo)準(zhǔn)和行為理念稱為（B 組織價值觀） 。5.組織核心價值觀和組織目標(biāo)的關(guān)系是（B 組織目標(biāo)決定了組織的核心價值觀） 。1.根據(jù) PEST 分析法，產(chǎn)品生命周期屬于組織的（C 技術(shù)）環(huán)境。2.根據(jù) PEST 分析法，人民消費結(jié)構(gòu)和消費水平屬于組織的（B 經(jīng)濟）環(huán)境。3.世界人口趨于老齡化，老年人數(shù)量不斷增加，使企業(yè)不得不做出調(diào)整和變化，人口老齡化的問題屬于企業(yè)的（B 社會文化）環(huán)境。4.在進行組織外部環(huán)境分析時我們通常采用 PEST 分析法。PEST 分析法中的“P”代表（A政治法律環(huán)境） 。5.PEST 分析法主要用來分析企業(yè)的（B 外部環(huán)境） 。1.從外部環(huán)境變化中發(fā)掘客戶需求信息是獲取客戶需求信息的途徑之一，這一途徑的優(yōu)點是（C 能為其他途徑獲得的信息提供可靠的參考） 。2.組織可以通過管理者所掌握的信息獲取客戶需求信息，這種獲取信息的途徑的缺點是（D 少而且不容易得到） 。3.組織可以從非營銷部門獲取客戶需求信息，這種獲取信息的途徑的優(yōu)點是（B 信息量大） 。4.從客戶中直接獲取客戶需求信息是獲取客戶需求信息的途徑之一，這一途徑的缺點是（B 工作量大） 。5.獲取客戶的需求信息主要有兩個途徑：外部獲取和內(nèi)部獲取。屬于外部獲取途徑的是（A 從客戶中提取的信息） 。1.邁克爾·波特的“五力模型”中，最明顯的競爭狀態(tài)是（C 現(xiàn)存企業(yè)之間的競爭） 。2.組織在面對競爭對手增加的情況下，可采取成本領(lǐng)先的策略，關(guān)于成本領(lǐng)先的說法正確的是（B 提供一些低價位的產(chǎn)品或服務(wù)，使自己的商品以低價格戰(zhàn)勝競爭對手） 。3.邁克爾·波特的“五力模型”是用來分析行業(yè)的（D 競爭狀態(tài)） 。4.競爭過程中，組織應(yīng)該考慮周圍的五種競爭力，這五種競爭力不包括（D 是否會發(fā)生自然災(zāi)害） 。5.小張是某一制造企業(yè)的市場部經(jīng)理，在和競爭對手競爭的過程中，小張認(rèn)識到確保自己提供的產(chǎn)品和服務(wù)與眾不同是非常重要的。為了實現(xiàn)此目標(biāo)，可采取的策略不包括（A 威脅新競爭對手） 。1.組織在制定戰(zhàn)略時需要考慮自身的優(yōu)勢和劣勢，外部的機遇和威脅。屬于組織威脅的是（C 競爭對手發(fā)展壯大） 。2.運用 SWOT 分析法對組織進行分析，正確的步驟是（B③①②④） 。①從客戶的角度分析組織的優(yōu)勢和劣勢；②根據(jù)信息搜集結(jié)果，提出問題；③分析組織的內(nèi)部情況，識別外部環(huán)境的機會和威脅；④利用問題的答案，擬定戰(zhàn)略。3.在運用 SWOT 分析法對組織進行分析時，第一步是（B 通過判斷組織優(yōu)缺點來分析組織內(nèi)部情況） 。小炒4.根據(jù) SWOT 分析法，不屬于組織優(yōu)勢的是（D 人員更替頻繁） 。5.運用 SWOT 分析法對組織進行分析的步驟，說法不正確的是（A 從公司經(jīng)理的角度分析組織的優(yōu)勢和劣勢） 。1.“平衡計分卡”的方法一般從四個角度來衡量組織的業(yè)績和戰(zhàn)略，不屬于這四個角度的選項是（B 員工）角度。2.在平衡計分卡中，市場占有率屬于（D 客戶）角度的指標(biāo)。3.在平衡計分卡中，員工滿意度屬于（B 學(xué)習(xí)與成長）角度的指標(biāo)。4.在平衡計分卡中，成本屬于（C 內(nèi)部流程）角度的指標(biāo)5.在平衡計分卡中，資產(chǎn)回報率屬于（A 財務(wù)）角度的指標(biāo)。6.在平衡計分卡中，關(guān)鍵員工流失率屬于（C 學(xué)習(xí)與成長）角度的指標(biāo)。1.組織中的一群專業(yè)人士常常集合在一起發(fā)展和提高自己的個人目標(biāo)，這種組織文化類型屬于（A 個人文化） 。 2.小劉所在的團隊強調(diào)工作高于一切，要求成員能夠迅速地應(yīng)對變化，由此可見他所在組織的組織文化類型是（C 任務(wù)文化） 。3.張揚時代公司的組織體制具備詳細(xì)的工作描述、程序手冊、明確的職責(zé)、等級性的職業(yè)發(fā)展道路，適合這個公司的組織文化類型是（C 角色文化） 。4.組織文化中，個人文化的特點是（C 一群專業(yè)人士常常集合在一起發(fā)展和提高自己的個人目標(biāo)） 。5.零點公司的總經(jīng)理是一個強有力的領(lǐng)導(dǎo)者，大家根據(jù)他的指示來執(zhí)行任務(wù)，該公司的組織文化類型屬于（B 權(quán)力文化） 。1.團隊工作中，有更多的人參與討論并發(fā)表意見，這可以體現(xiàn)團隊工作優(yōu)勢中的（A 合理決策） 。2.與個人相比，團隊的工作方式能更好地應(yīng)對各種突發(fā)狀況，這可以體現(xiàn)團隊優(yōu)勢中的（B 能靈活地適應(yīng)環(huán)境的變化） 。3.不同成員互相配合完成工作，這體現(xiàn)了團隊工作優(yōu)勢中的（C 加強工作的整體協(xié)調(diào)性） 。4.相對于個人來說，團隊工作有很多優(yōu)勢，體現(xiàn)了“合理決策”這一優(yōu)勢的是（A 更多的人參與討論并發(fā)表意見） 。5.相對于個人來說，團隊工作有很多優(yōu)勢，體現(xiàn)了“加強工作的整體協(xié)調(diào)性”這一優(yōu)勢的是（B 不同成員互相配合完成工作） 。6 在團隊里，領(lǐng)導(dǎo)者讓團隊成員做他們擅長的工作，以充分發(fā)揮每個人的潛力，這屬于團隊工作優(yōu)勢中的（A 充分利用成員的技術(shù)和技能） 。1.李先生的工作經(jīng)常需要調(diào)動所有角色來推動工作進程，就像管弦樂隊的指揮。根據(jù)角色理論，他扮演的角色是（C 領(lǐng)導(dǎo)） 。2.李某在團隊中負(fù)責(zé)設(shè)定目標(biāo)、制訂計劃、組織人力、建立制度，以保證團隊按時完成任務(wù)，李某在團隊中扮演的角色為（A 推動者） 。3.在團隊工作中，小陳總是能夠打破常規(guī)，時常提出各種新的有效的想法，他在團隊中扮演的角色是（C 謀士） 。4.團隊中，不同的團隊角色承擔(dān)著不同的責(zé)任，其中協(xié)調(diào)人員的責(zé)任是（B 幫助解決棘手問題） 。5.吳先生所在的團隊中缺少一個能幫助人們相處并能解決棘手問題的人，所缺少的這個角色是（D 協(xié)調(diào)人員） 。 1.六頂思考帽方法中，不同顏色的帽子代表不同的思考方式，其中藍(lán)色的帽子代表（D 整體與控制） 。 2.六頂思考帽法是處理團隊成員之間分歧與誤解的重要方法，其中紅色的帽子代表（C 情感小炒與感覺） 。3.六頂思考帽法是處理團隊成員之間分歧與誤解的重要方法，其中黃色的帽子代表（A 樂觀與肯定） 。4.六頂思考帽法是處理團隊成員之間分歧與誤解的重要方法，其中綠色的帽子代表（B 創(chuàng)新與改變） 。5.六頂思考帽法中，不同顏色的帽子代表不同的思考方式，其中黑色的帽子代表（A 警示與批判） 。1.小黃所在的團隊內(nèi)經(jīng)常發(fā)生沖突。為了改變這種狀況，小黃提倡沖突發(fā)生時大家應(yīng)采取（A 協(xié)作）的行為方式來解決。這種方法可以得到最好的解決結(jié)果和很高的團隊承諾，但可能比較耗時。2.文總作為團隊的領(lǐng)導(dǎo)，經(jīng)常要處理團隊內(nèi)發(fā)生的沖突。他常常采用（B 折中）的方式來解決沖突，這種方法雖不能很好地解決問題，但人人都能有所收獲，是一種中等程度的合作。3.在面對沖突時，對他人需要的關(guān)注較高，對自身需要的關(guān)注較低，不發(fā)生爭論，這種面對沖突的行為是（B 遷就） 。4.推遲解決沖突是面對沖突的（D 回避）行為。5.小劉脾氣很差，在遇到?jīng)_突時，態(tài)度總是很強硬，不愿意妥協(xié)。她采取的這種處理沖突的方式是（D 對抗） 。1.決策包括許多階段，正確的排序是（C②①④③） 。①提出多個解決方案； ②闡明問題，并獲得對解決問題有幫助的信息；③作出決定，實施并督導(dǎo)解決方案；④建立選擇標(biāo)準(zhǔn)。2.為了能夠順利完成團隊任務(wù)、解決團隊可能面臨的問題，團隊需要進行科學(xué)有效的決策。決策過程的第一步是（A 闡明問題） 。3.樂天超市服務(wù)部經(jīng)理意識到在員工換班時間，客戶付款等待時間過長，針對此問題，他制定了客戶意見調(diào)查表，廣泛征詢客戶建議，這屬于團隊決策的（C 獲得信息）階段。4.為了能夠順利完成團隊任務(wù)、解決團隊可能面臨的問題，團隊需要進行科學(xué)有效的決策。關(guān)于決策的步驟之一“闡明問題”階段，說法正確的是（A 需要明確決策的原因和必要性） 。5.團隊決策的過程不包括（B 維護團隊意識）階段。1.關(guān)于達(dá)成協(xié)議的方式，說法不正確的是（D 團隊成員總是沒有決定權(quán)） 。2.達(dá)成協(xié)議有許多種方式，其中比較費時，但團隊中每個成員都有自己的決定權(quán)的方式是（C 一致同意） 。3.達(dá)成協(xié)議的過程存在一定的困難，關(guān)于達(dá)成協(xié)議中的困難，說法不正確的是（A 由于取得一致同意比較費時，所以不需要賦予每個團隊成員決定權(quán)） 。4 關(guān)于達(dá)成協(xié)議的方式，說法不正確的是（C 研發(fā)團隊通過投票的方式達(dá)成了協(xié)議，浪費了很多時間） 。5.達(dá)成協(xié)議的方式有很多種，其中“一致同意”的方式是指（D 所有成員都一致接受協(xié)議） 。6.所有成員都全部接受協(xié)議是達(dá)成協(xié)議的（C 一致同意）方式。1.某組織的一個目標(biāo)是“每天至少能夠接待 25 名需要咨詢的客戶” ，這個組織目標(biāo)可以生成若干個發(fā)展目標(biāo)，與此相關(guān)的發(fā)展目標(biāo)不包括（D 成為行業(yè)的領(lǐng)軍者） 。2.天際公司制定了“明年產(chǎn)品市場占有率提高 5%”的目標(biāo)，與此相關(guān)的發(fā)展目標(biāo)可能是（A 到今年 8 月底，全面提高銷售人員的溝通能力） 。3.樂和超市制定了“明年的平均客流量比今年提高 5%”的目標(biāo)，與此相關(guān)的發(fā)展目標(biāo)可能是（C 提高公關(guān)部的宣傳能力） 。小炒4.關(guān)于發(fā)展目標(biāo)和組織目標(biāo),說法不正確的是（ D 發(fā)展目標(biāo)和組織目標(biāo)沒差別） 。1.審查學(xué)員的學(xué)習(xí)效果的方式分為正式審查和非正式審查兩種，非正式審查是指（C 與個別學(xué)員交流，了解他們的學(xué)習(xí)情況、所學(xué)的知識、工作的進展等） 。2.在非正式審查過程中，做法不正確的是（B 采用封閉式提問，要求學(xué)員按照領(lǐng)導(dǎo)的想法做） 。3.在非正式審查過程中，做法正確的是（D 如果沒有多余的時間或者不熟悉相關(guān)內(nèi)容，可以將任務(wù)委派給團隊中時間較充裕并且了解主題的成員） 。4.在培訓(xùn)結(jié)束后，團隊領(lǐng)導(dǎo)常常以非正式的方式與個別學(xué)員進行交談。在非正式審查的過程中，領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該注意（D 保持平易近人的態(tài)度） 。5 關(guān)于審查學(xué)習(xí)效果的方式，說法不正確的是（A 非正式審查形式比較隨意，用處不大） 。1.團隊領(lǐng)導(dǎo)評估成員學(xué)習(xí)效果的過程不包括（C 評估學(xué)習(xí)目的） 。2.培訓(xùn)評估過程中有兩個問題，一個是“教師的授課條理清晰嗎？”另一個是“你能夠了解這些知識與你的工作的吻合程度嗎？”從對培訓(xùn)效果的評估層次來分析，說法正確的是（D 前者是對目前學(xué)習(xí)的評估，后者是對培訓(xùn)結(jié)束后一段時間的評估） 。 3.李經(jīng)理要對員工的學(xué)習(xí)效果進行評估，評估的內(nèi)容不包括（C 學(xué)習(xí)目的） 。4.評估是了解培訓(xùn)過程和培訓(xùn)效果的重要手段。關(guān)于評估的概念及內(nèi)容，說法不正確的是（A 評估就是審查） 。1 關(guān)于訓(xùn)練, 說法不正確的是（B 訓(xùn)練屬于學(xué)習(xí)活動） 。2.屬于訓(xùn)練的特點的是（A 用于整個工作、項目和新的職責(zé)培訓(xùn)） 。3.屬于培訓(xùn)的特點的是（D 用于目的明確、短期的實用技能、技術(shù)和程序的培訓(xùn)） 。4.在企業(yè)的發(fā)展活動與學(xué)習(xí)活動中， “一般只持續(xù)講授一次（授課之后是工作場所里的督導(dǎo)和檢查） ”屬于（B 培訓(xùn)）活動。5.關(guān)于培訓(xùn),說法正確的是（ C 培訓(xùn)屬于學(xué)習(xí)活動） 。1.小倪最近參加了公司組織的溝通技能訓(xùn)練，教練經(jīng)常在必要之處給予幫助和指導(dǎo)，這屬于訓(xùn)練五個步驟中的（A 督導(dǎo)和檢查）階段。2.訓(xùn)練工作通常可分為五個步驟，關(guān)于這些步驟，描述不正確的是（C 簡要介紹——在必要之處給予指導(dǎo)和幫助） 。3.訓(xùn)練工作包含五個步驟，其中“檢查學(xué)習(xí)效果”屬于訓(xùn)練步驟中的（C 審查和評估）階段。4.齊先生是一家培訓(xùn)機構(gòu)的教練，最近他被派往一家公司訓(xùn)練銷售人員，齊先生和學(xué)員進行了深入探討，商定了預(yù)期目標(biāo)和實現(xiàn)途徑，這屬于訓(xùn)練步驟中的（C 要介紹）階段。1.李總經(jīng)常采用從組織的頂層分解至底層的方法來分解組織目標(biāo)，他的這種方法被稱作（D 目標(biāo)管理） 。2.王總是公司銷售部的經(jīng)理，他在接到上級下達(dá)的任務(wù)目標(biāo)后，與團隊所有成員一起設(shè)定了每個成員的具體目標(biāo)。根據(jù)目標(biāo)管理計劃，下一個步驟應(yīng)該（B 與下級共同商定實現(xiàn)目標(biāo)的行動計劃） 。3.根據(jù)組織的整體目標(biāo)，由（A 各個層次的管理者和他們的上級）來設(shè)定團隊的具體目標(biāo)。4.在目標(biāo)管理中，實現(xiàn)團隊目標(biāo)的行動計劃是由（A 團隊管理者與下級）制定的。5.玉林公司依據(jù)員工績效來激勵員工，這屬于目標(biāo)管理計劃的典型步驟中的（D 實施績效獎勵，從而促使目標(biāo)的成功實現(xiàn)） 。 6.目標(biāo)管理計劃包括八個步驟，其中第一個步驟是（D 制訂組織的整體目標(biāo)和戰(zhàn)略） 。1.在制定目標(biāo)時，應(yīng)確定目標(biāo)是可實現(xiàn)的。符合“可實現(xiàn)”原則的目標(biāo)是（A 每個月打字速度要增加 10 個字/分鐘） 。小炒2.在制定目標(biāo)時，應(yīng)確定目標(biāo)是可衡量的。符合“可衡量”原則的目標(biāo)是（C 通過明年的研究生入學(xué)考試） 。3.志和公司打算對所有老員工進行關(guān)于某個主題的培訓(xùn)，并且在課程結(jié)束后，要求學(xué)員的評分在 85 分以上，低于 85 分就認(rèn)為培訓(xùn)效果不理想。分?jǐn)?shù)的限定體現(xiàn)了 SMART 原則中的（C 可衡量的）原則。4.小王計劃 2010 年 1 月 3 號學(xué)完研究生入學(xué)考試的所有課程，其中“2010 年 1 月 3 號”體現(xiàn)了 SMART 原則中的（D 有時間規(guī)定的）原則。5.小張打算通過練習(xí)來提高自己的計算機實際應(yīng)用能力，他的目標(biāo)符合 SMART 原則中的（B 明確的）原則。6.在制定目標(biāo)時，應(yīng)確定目標(biāo)是明確的。符合“明確的”原則的目標(biāo)是（A 提高閱讀速度） 。1.吳總為了更好地監(jiān)督客服部門員工的工作，采用了軟、硬兩種監(jiān)督指標(biāo)，關(guān)于這兩種指標(biāo)，說法不正確的是（C 軟指標(biāo)比硬指標(biāo)更有效） 。2.客戶服務(wù)中心使用的指標(biāo)中，不屬于定性監(jiān)督指標(biāo)的是（B 員工的接電話時間） 。3.王經(jīng)理為了更好地監(jiān)督客服部門員工的工作，采用了軟、硬兩種監(jiān)督指標(biāo)，關(guān)于這兩種指標(biāo)，說法正確的是（B 軟指標(biāo)就是人們說的意見和各種感覺、觀點、看法等） 。4.王總是銷售部經(jīng)理，為了對銷售部門進行監(jiān)督，他制定了一系列的硬指標(biāo)，不屬于硬指標(biāo)的是（D 顧客意見調(diào)查表） 。5.監(jiān)督工作中經(jīng)常使用兩種類型的指標(biāo)，其中客戶反饋的各種意見、感覺和看法都可以稱為（C 定性的指標(biāo)） 。1.控制過程中，可以幫助團隊發(fā)現(xiàn)實際工作與標(biāo)準(zhǔn)之間的偏差的步驟是（B 與標(biāo)準(zhǔn)相比較） 。2.計劃偏離正軌時可以選擇多種修正措施，做法不正確的是（D 對出現(xiàn)的偏差不予過問） 。3.在控制的基本過程中，衡量實際績效主要解決的問題是（D 衡量什么和如何衡量） 。4.“與標(biāo)準(zhǔn)相比較”是控制過程的步驟之一，此步驟（A 可以發(fā)現(xiàn)實際工作與標(biāo)準(zhǔn)之間的偏差） 。5.控制是保證各項活動按計劃進行并糾正各種偏差的過程，控制過程的最后一步是（C 糾正偏差） 。1.常見的績效評估的標(biāo)準(zhǔn)有四種，其中“組織、部門、團隊和團隊成員的目標(biāo)達(dá)成程度分別如何”屬于績效評估的（C 成果）標(biāo)準(zhǔn)。2.常見的績效評估的標(biāo)準(zhǔn)有四種，其中“團隊成員哪些方面的能力得到了提高”屬于績效評估的（B 學(xué)習(xí)）標(biāo)準(zhǔn)。3.常見的績效評估的標(biāo)準(zhǔn)有四種，其中“各團隊的目標(biāo)與整個組織的目標(biāo)是否一致”屬于績效評估的（C 綜合）標(biāo)準(zhǔn)。4.“成果”是績效評估的標(biāo)準(zhǔn)之一，關(guān)于“成果”標(biāo)準(zhǔn)考察的問題, 說法不正確的是（A 各個團隊之間的工作是如何協(xié)調(diào)一致的） 。5.在進行工作績效評估時，我們可將評估標(biāo)準(zhǔn)劃分為四個方面，不屬于這四個方面的是（D 培訓(xùn)） 。1.在監(jiān)控計劃執(zhí)行的過程中，通常需要來自各個方面的反饋。我們可以通過多種方法得到這些反饋的信息，通常應(yīng)用的反饋方法不包括（C 反思反饋） 。2.身體語言反饋是反饋的重要方法之一，關(guān)于身體語言反饋，說法不正確的是（C 在進行身體語言反饋時，無須保存記錄） 。3.保存記錄是反饋過程中的重要步驟，關(guān)于保存記錄的作用，說法不正確的是（D 記錄在非正式評估中，是沒有用處的） 。小炒4.建設(shè)性反饋是反饋的重要方法之一，關(guān)于建設(shè)性的反饋，說法正確的是（A 反饋是每日常規(guī)活動的一部分） 。1.人們在預(yù)期他們的行動將會有助于達(dá)到某個目標(biāo)的情況下，會被激勵去做某些事情。這種觀點符合（A 期望理論） 。2.公司的幾個青年大學(xué)生在討論明年報考 MBA 的事情，大家最關(guān)心的是英語考試的難度，據(jù)說明年英語考試難度將會有很大提高。根據(jù)期望理論，以下四人中（C 期望理論）向公司提出報考的可能性最大。3.張經(jīng)理為了激勵下屬，承諾本月個人績效如果能夠增長 3 倍，就有可能得到去總部培訓(xùn)的機會。小陳很渴望得到培訓(xùn)機會，可是績效增長 3 倍的目標(biāo)基本上不能實現(xiàn)，因此承諾對他沒有起到激勵作用， （D 期望）理論可以合理地解釋這個現(xiàn)象。4.期望理論的基本觀點是（B 人們在預(yù)期他們的行動將會有助于達(dá)到某個目標(biāo)的情況下，會被激勵去做某些事情） 。5.關(guān)于期望理論，說法不正確的是（A 期望理論認(rèn)為，人們想要獲得某種成就，因為成就能帶來滿足感） 。6.根據(jù)期望理論的兩級結(jié)果，只要團隊成員實現(xiàn)第一級結(jié)果，組織就要滿足團隊成員第二級結(jié)果的期望，否則就（D 會使團隊成員對投入的努力及實現(xiàn)的目標(biāo)和績效產(chǎn)生懷疑） 。1.根據(jù)雙因素理論，使員工感到滿意的因素主要與工作內(nèi)容或工作成果有關(guān)，這些因素的改善可以使員工獲得滿足感，產(chǎn)生強大而持久的激勵作用，這種因素被稱為（C 激勵因素） 。2.根據(jù)赫茲伯格的雙因素理論， （B 團隊領(lǐng)導(dǎo)確信團隊成員都有明確的工作目標(biāo)）事件很可能激勵員工。3.根據(jù)赫茲伯格的雙因素理論，屬于激勵因素的是（D 小王的公司領(lǐng)導(dǎo)很信任員工，積極幫助員工取得工作成就） 。4.赫茲伯格在提出“雙因素”理論之前，曾對美國匹茲堡地區(qū)二百名工程師、會計師做了調(diào)查訪問，他發(fā)現(xiàn)影響員工滿意程度的因素包括（C 工作內(nèi)容或工作成果）方面。5.屬于雙因素理論中的保健因素的是（A 工作條件） 。1.李經(jīng)理認(rèn)為工作是人的天性，人們都想對自己的工作負(fù)責(zé)，如果他們沒有被激勵，是因為組織中存在某些不足，李經(jīng)理的觀點傾向于（B Y 理論） 。2.關(guān)于 Y 理論，說法正確的是（A 信仰 Y 理論的人認(rèn)為工作是人的天性） 。3.關(guān)于 Y 理論，說法不正確的是（C 信仰 Y 理論的人認(rèn)為大部分人懶惰，不愿意工作） 。4.關(guān)于 X 理論和 Y 理論，說法正確的是（C 信仰 Y 理論的人認(rèn)為工作就是人的天性，人們想對自己的工作負(fù)責(zé)） 。5.肖先生認(rèn)為大部分人天生懶散，不愿意工作，必須給他們好處或者說服他們，他們才會好好工作。由此可看出,肖先生傾向于（A X 理論） 。 1.與管理者相比，領(lǐng)導(dǎo)者工作的側(cè)重點不包括（A 執(zhí)行和實施計劃） 。2.領(lǐng)導(dǎo)者是一個團隊中最重要的角色，他對團隊的發(fā)展負(fù)有重要責(zé)任，關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)者，說法不正確的是（C 領(lǐng)導(dǎo)者的能力和氣質(zhì)是天生的，后天培養(yǎng)不起作用） 。3.李總是歐陽集團的總經(jīng)理，而趙主管是歐陽集團生產(chǎn)部門的負(fù)責(zé)人，二者工作的側(cè)重點為（D 李總——確定愿景及實現(xiàn)愿景的策略，激勵和鼓舞；趙主管——準(zhǔn)備具體的計劃和預(yù)算，組織實施計劃） 。4.關(guān)于管理者的主要任務(wù),說法不正確的是（ A 確定愿景及實現(xiàn)愿景的策略） 。1.統(tǒng)攬全局、戰(zhàn)略思考、辨析局勢、放眼未來的能力體現(xiàn)了領(lǐng)導(dǎo)者的（D 思維能力） 。2.在作出是否收購其他企業(yè)的決策時，管理者必須從多個角度全面分析被收購企業(yè)目前的狀況及可能的發(fā)展前景等情況，這時管理人員主要需要（C 思維能力） 。小炒3.領(lǐng)導(dǎo)者需要具備廣泛的能力，其中（B 成就、自信和承諾）體現(xiàn)了領(lǐng)導(dǎo)者的個人能力。4.影響力、政治覺悟和設(shè)身處地為他人著想的能力體現(xiàn)了領(lǐng)導(dǎo)者的（B 社會能力） 。1.在開始工作之前，領(lǐng)導(dǎo)者需要明確如何使團隊目標(biāo)與組織的總體目標(biāo)相適應(yīng)，這屬于團隊領(lǐng)導(dǎo)者三項任務(wù)中的（A 完成任務(wù)） 。2.李處長作為團隊領(lǐng)導(dǎo)者，在掌握領(lǐng)導(dǎo)者角色的基礎(chǔ)上還需要掌握領(lǐng)導(dǎo)者的任務(wù)，這些任務(wù)包括（D 發(fā)展個人、完成任務(wù)和建設(shè)團隊） 。3.通用食品公司培養(yǎng)了一個有更大獨立性和靈活性的管理階層-- 部門總經(jīng)理，這些部門總經(jīng)理的主要任務(wù)是（D 建設(shè)團隊、發(fā)展個人和完成任務(wù)） 。4.完成任務(wù)是領(lǐng)導(dǎo)者的主要任務(wù)之一。關(guān)于“完成任務(wù)” ，說法正確的是（A 領(lǐng)導(dǎo)者需要思考怎樣統(tǒng)攬全局并使自己的團隊與其他團隊相互配合而不會發(fā)生沖突） 。1.劉經(jīng)理在領(lǐng)導(dǎo)團隊時，總是對下屬不放心，因此很難給團隊成員布置任務(wù)，劉經(jīng)理不授權(quán)的原因是（C 對他人的信任問題） 。2.李經(jīng)理曾努力地去布置工作任務(wù)，但并不奏效，下屬不是沒有按期完成任務(wù)，就是沒有把任務(wù)完成好，這導(dǎo)致李經(jīng)理現(xiàn)在很少授權(quán)，他不授權(quán)的原因是（A 個人所具有的能力和經(jīng)驗） 。 3.李總喜歡每件任務(wù)都親自全程參與，從不授予下屬管理權(quán)力。李總不授權(quán)的原因不可能是（B 團隊成員責(zé)任感） 。4.很多領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)現(xiàn)，要授予管理權(quán)是一件極其困難的事情，不授權(quán)的原因有很多，不包括（C 可以節(jié)省更多寶貴時間） 。1.授權(quán)主要有四個步驟，第一步是（A 打好基礎(chǔ)） 。2.授權(quán)時要有效地向成員下達(dá)指令，下達(dá)指令要達(dá)到的效果不包括（B 詢問成員愿不愿意做） 。3.如果授權(quán)出現(xiàn)了問題，員工在完成工作的過程中有可能會偏離正常的軌道，可以通過（C幫助員工解決問題，而不僅僅是對其責(zé)備）的方法來使員工工作回到正常的軌道。4.檢查進展情況是領(lǐng)導(dǎo)者進行授權(quán)的重要步驟之一，在這一步驟中，做法不合理的是（B對被授權(quán)人的工作橫加干涉） 。5.真正的授權(quán)應(yīng)先打好基礎(chǔ)，領(lǐng)導(dǎo)者必須首先明確這項工作所涉及的問題，這些問題不包括（C 授權(quán)效果的評估） 。1.張經(jīng)理為了幫助團隊成員更好地完成工作，為他們安排了正式的訓(xùn)練和培訓(xùn)。這體現(xiàn)了張經(jīng)理在團隊授權(quán)過程中（A 為團隊成員提供必要的工具） 。2.一個組織的領(lǐng)導(dǎo)真正做到授權(quán)，會表現(xiàn)在很多方面，其中不正確的是（B 不斷地對員工的工作進行干涉） 。3.為了使團隊成員工作起來感到心情舒暢，領(lǐng)導(dǎo)者需要營造一種授權(quán)的氛圍。為了營造團隊授權(quán)的氣氛，做法不正確的是（D 在完成任務(wù)的過程中，對團隊成員經(jīng)常進行干涉） 。4.一個團隊是否有授權(quán)的氛圍表現(xiàn)在很多方面。沒有體現(xiàn)出授權(quán)氣氛的場景是（B 李總常常把工作完全交給團隊成員去做，自己不予任何干涉） 。