以成本優(yōu)勢為核心的快速增長分析報告.ppt

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1、創(chuàng)造以成本優(yōu)勢為核心的快速增長 天馬行空官方博客： http:/ ； QQ:1318241189； QQ群： 175569632 A.T. Kearney 47/Tianshan Interim Report Jan 4 2 報告內(nèi)容 項目進展 管理平臺 現(xiàn)狀分析和評估 組織架構(gòu)的選擇方案 初步建議 運營改進 （注：本部分報告內(nèi)容尚在修改中，將稍后提供） 現(xiàn)狀分析和評估 下一步的工作 A.T. Kearney 47/Tianshan Interim Report Jan 4 3 項目進展 A.T. Kearney 47/Tianshan Interim Report Jan 4 4 咨詢項目已

2、進行了四周，進度與計劃基本相一致 總體工作計劃和交流溝通計劃 項目啟動 1.1 新 管理平臺評估 1.2 內(nèi)部綜合評估 2.1 運營改進的設(shè)計 2.2 速贏方案的實施 2.3 外部評估 2.4 擴展戰(zhàn)略的規(guī)劃 3.1 實施計劃 3.2 整合規(guī)程的制定 項目中期及最終報告 會（） 項目進展匯報（ ） 項目進展匯報（德?。?培訓計劃 主要任務(wù) 第 8 周 第 10 周 第 9 周 第 7 周 第 6 周 第 5 周 第 4 周 第 3 周 第 2 周 第 1 周 第 16 周 第 15 周 第 14 周 第 13 周 第 12 周 第 11 周 每周一次 每兩周一次 按實際情況安排 今天 A.T.

3、 Kearney 47/Tianshan Interim Report Jan 4 5 前階段工作主要是圍繞對新管理平臺的評估和運營方面的信息收集 對管理平臺的評估 分別訪談了股份公司各部門， 和公司，了解組織現(xiàn)狀和對改進的 要求 總結(jié)了組織現(xiàn)狀存在的主要問題 訪談了和主要客戶，以了解客戶對 銷售整合的看法 確定了評估管理平臺的標準 組織了有關(guān)公司組織設(shè)計的管理培訓 提出了幾種股份公司組織結(jié)構(gòu)的方案，并組織 了中層管理人員及高管層的研討會， 形成了初步的意見 正在對核心管理流程進行評估和完善 運營內(nèi)部信息收集 完成了運營小組第一次中期報告前所有關(guān)鍵職能 部門訪談 職能部門 15次，生產(chǎn)分廠 1

4、0次，運輸承包 商 4次 職能部門 15次，生產(chǎn)分廠 12次 制定和細化運營情況調(diào)查表格并進行填寫演練輔 導；對，公司，和靜，巴州， 塔里木公司（上戶）塔里木公司銷售公司，供應(yīng) 部進行了評估表格填表現(xiàn)場輔導 基本完成審核七個子公司運營表現(xiàn)評估表格 正針對各關(guān)鍵職能部門在組織上及流程上的重要 發(fā)現(xiàn)進行總結(jié)工作 建立了成本分析的模型，正在收集和核對數(shù)據(jù) 正對公司主要財務(wù)比例進行分析 戰(zhàn)略規(guī)劃 已安排收集疆內(nèi)市場信息的工作，并對 項目組成員舉辦了市場信息收集的培訓 正在收集全國行業(yè)和某些區(qū)域市場的信 息 A.T. Kearney 47/Tianshan Interim Report Jan 4 6

5、對于組織架構(gòu)，主要是從理論依據(jù)和領(lǐng)先公司組織模式角度對現(xiàn)狀 和新管理平臺進行了評估并提出了初步的建議 理論依據(jù) 領(lǐng)先公司的組織 模式 組織現(xiàn)狀 新管理平臺 1. 對組織現(xiàn)狀 和新管理平臺的評 估 2. 組織方案的初步 建議 運營現(xiàn)狀 改進機會 新產(chǎn)能和礦產(chǎn)資源 發(fā)展戰(zhàn)略 各重組方案可能 產(chǎn)生的效益 符合戰(zhàn)略發(fā)展的 需要 機構(gòu)調(diào)整應(yīng)避免 的誤區(qū) 最終組織 建議方案 已完成任務(wù) 下階段任務(wù) A.T. Kearney 47/Tianshan Interim Report Jan 4 7 管理平臺 現(xiàn)狀分析和評估 組織架構(gòu)的選擇方案 初步建議 A.T. Kearney 47/Tianshan Inte

6、rim Report Jan 4 8 當前組織機構(gòu)存在的主要問題在新的管理平臺體系中并未得到完全 解決 股份公司總部定位不清， 沒有明確是經(jīng)營型還是戰(zhàn) 略設(shè)計型 整體業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)不夠清晰， 現(xiàn)有功能設(shè)置不能完全滿 足戰(zhàn)略發(fā)展和有效管理需 要 各職能部門之間及部門內(nèi) 部各員工之間職責劃分不 清，造成職能真空或重復(fù) 勞動 組織架構(gòu) 現(xiàn)狀 新管理平臺 問題 股份公司總部定位于戰(zhàn)略 設(shè)計型，對下屬單位通過 事業(yè)部制進行控制 重新整理和設(shè)置了主要部 門的功能，總部下設(shè)七個 部門 審計監(jiān)察部 戰(zhàn)略管理部 技術(shù)中心 總經(jīng)理辦公室 財務(wù)管理部 人力資源部 行政部 對總部各部門的職責進行 了重新劃分 戰(zhàn)略設(shè)計型的總

7、部定位并不適合 的發(fā)展現(xiàn)狀： 事業(yè)部制不適于跨地區(qū)協(xié)同效應(yīng) 的發(fā)揮 對總部監(jiān)控子公司經(jīng)營管理的手 段和能力要求較高，目前實 施難度較大 業(yè)務(wù)部門設(shè)置仍未達到優(yōu)化，例如： 對市場營銷的重要性認識不足， 因此未設(shè)市場營銷部 各部門的職責設(shè)置和劃分仍存在不合 理之處，例如： 職能劃分不合理：經(jīng)營計劃制定 應(yīng)屬戰(zhàn)略部功能，而非總經(jīng)辦 職能缺少：審計部的管理審計與 財務(wù)部的財務(wù)分析 /投資管理功能 A.T. Kearney 47/Tianshan Interim Report Jan 4 9 當前組織機構(gòu)存在的主要問題在新的管理平臺體系中并未得到完全 解決 （續(xù)） 目前的核心流程設(shè)置不能 完全滿足企業(yè)管

8、理 /監(jiān)控 的需要，有些關(guān)鍵流程缺 少或力度不足 流程各關(guān)鍵環(huán)節(jié)分處不同 部門，相互之間缺乏足夠 溝通及協(xié)調(diào)。因而引起關(guān) 鍵環(huán)節(jié)重復(fù)或缺少 缺乏各部門之間的信息共 享及反饋機制 管理流程 現(xiàn)狀 新管理平臺 問題 針對六大管理系統(tǒng)重新定義 和設(shè)計了 13項管理流程 戰(zhàn)略規(guī)劃設(shè)計及實施 行業(yè)研究 并購管理 項目管理 信息管理 經(jīng)營管理 經(jīng)營計劃制定和業(yè)績考核 定價策略 培訓計劃 激勵機制 組織結(jié)構(gòu)的評估和調(diào)整 日常人事管理 行政管理 關(guān)鍵流程缺少，如： 投資決策 人力資源發(fā)展（含招聘） 業(yè)績考核 市場策略制定 品牌管理 IT管理等 已設(shè)計的流程大多是各部門各 自為政的結(jié)果，缺乏相互協(xié)調(diào) / 接口明

9、確的分工 部門間的信息共享及反饋在流 程中沒有充分體現(xiàn) A.T. Kearney 47/Tianshan Interim Report Jan 4 10 當前組織機構(gòu)存在的主要問題在新的管理平臺體系中并未得到完全 解決 （續(xù)） 缺乏客觀充分的事實和信 息支持，使決策帶有主觀 盲目色彩 尚未建立切實有效的業(yè)績 評估體系框架和激勵機制 對下屬企業(yè)缺乏有效的高 層次職能監(jiān)控手段，過多 依賴對經(jīng)營管理的直接參 予進行控制 管理機制 現(xiàn)狀 新管理平臺 問題 構(gòu)建六大管理系統(tǒng)作為決策 支持 戰(zhàn)略管理系統(tǒng) 人力資源管理系統(tǒng) 技術(shù)管理系統(tǒng) 市場營銷管理系統(tǒng) 經(jīng)營管理系統(tǒng) 財務(wù)管理系統(tǒng) 針對董事會、股份公司總部

10、 和事業(yè)部制定了關(guān)鍵業(yè)績指 標 下屬事業(yè)部相對獨立性較強 雖然意識到管理系統(tǒng)和信息對決策 支持的重要性，但新的管理系統(tǒng)仍 然偏重計劃制定和信息收集，對信 息的整理分析，特別是財務(wù)分析仍 缺乏足夠重視 詳細的可行的業(yè)績評估和激勵機制 仍未建立 新設(shè)計的關(guān)鍵業(yè)績指標存在以下問 題： 缺乏細分的針對各部門的業(yè)績指 標 指標的制定未充分考慮戰(zhàn)略，市 場和運營各方面的要求 不同層次的業(yè)績指標缺乏連貫性 仍不能做到從計劃，業(yè)績考核，財 務(wù)，人事等各方面對子公司實施全 面監(jiān)控 A.T. Kearney 47/Tianshan Interim Report Jan 4 11 針對組織機構(gòu)現(xiàn)存的問題，項目組制定

11、了一系列職能評估標準 各部門主要職能評估標準 職能設(shè)置與戰(zhàn)略發(fā)展 的匹配 職能設(shè)置與權(quán)力分配 的匹配 職能設(shè)置與科學決策 要求的匹配 現(xiàn)存的各項職能是 否必要 /合理 是否已包含所有必 需的職能 各部門的功能設(shè)計 是否做到了責權(quán)利 的統(tǒng)一 各部門的職責劃分 是否清晰，有無重 復(fù)及矛盾 領(lǐng)導層的決策過程 是否能夠得到充足 的信息支持 A.T. Kearney 47/Tianshan Interim Report Jan 4 12 .并對每一個職能就現(xiàn)狀和新管理平臺進行了評估 審計部 現(xiàn)狀 目前審計職能尚未真正建立，只 有一位全職人員 評估 審計工作的重要內(nèi)容管理審計 沒有得到充分強調(diào)，因此審計部

12、 尚難很好發(fā)揮審計監(jiān)督下屬子公 司經(jīng)營管理的作用 問題 隨股份公司發(fā)展壯大，審計 功能必須建立和加強，以保證對 下屬子公司的管理和監(jiān)控 新管理平臺 建立以下功能： 財務(wù)審計 單位負責人離任審計 大宗招標采購工作審計 事業(yè)部經(jīng)營計劃完成情況審計 A.T. Kearney 47/Tianshan Interim Report Jan 4 13 并對每一個職能就現(xiàn)狀和新管理平臺進行了評估 證券發(fā)展部 現(xiàn)狀 主要職能 制定戰(zhàn)略規(guī)劃 公司并購方案及實施 投資項目分析 行業(yè)研究 /信息管理 證券事務(wù) /法律事務(wù) IT 管理 評估 戰(zhàn)略管理部和市場部職能應(yīng)該分 離，從不同的角度調(diào)查市場狀況 和競爭對手 未納

13、入經(jīng)營計劃的職能 問題 實現(xiàn)了戰(zhàn)略規(guī)劃的設(shè)計，但是缺 乏戰(zhàn)略控制職能 經(jīng)營計劃是戰(zhàn)略規(guī)劃的微觀體現(xiàn) ，應(yīng)當由戰(zhàn)略部承擔 并購項目和投資項目分析未得到 財務(wù)部以及其他部門的支持 承擔了部分不相關(guān)業(yè)務(wù)，例如證 券事務(wù)、法律事務(wù)和 IT管理 新管理平臺 改為戰(zhàn)略管理部，承擔原有證券 發(fā)展部和市場部功能，主要職能 包括： 戰(zhàn)略研究及規(guī)劃 項目管理 市場研究 A.T. Kearney 47/Tianshan Interim Report Jan 4 14 并對每一個職能就現(xiàn)狀和新管理平臺進行了評估 財務(wù)管理部 現(xiàn)狀 目前主要職能包括： 根據(jù)子公司預(yù)算報表編制公司年 度財務(wù)預(yù)算及資金預(yù)算 財務(wù) /資金管理

14、：集中于對公 司的直接管理，對其它子公司僅 收集及審核報表 成本核算及控制 下屬子公司財務(wù)檢查 評估 （ 1） 總部對下屬單位的財務(wù)監(jiān)控管理 力度仍然不足 對財務(wù)部在投資決策和實施中的 重要性未能充分體現(xiàn) 問題 對下屬單位的財務(wù)管理力度不足 ，特別是預(yù)算和資金控制方面 對下屬單位財務(wù)工作的直接參予 應(yīng)弱化，如直接成本核算工作 缺乏投資分析以提供決策支持的 功能 新管理平臺 （ 1） 進一步明確了總部對下屬單位在 預(yù)算制定和資金調(diào)配方面的管理 總部對下屬單位的財務(wù)管理主要 通過指導監(jiān)督方式 提出財務(wù)部應(yīng)協(xié)助總裁完成投資 管理 注： （ 1）由于新設(shè)計的財務(wù)管理體系尚未完成，這里僅對財務(wù)部的職能做

15、高層次評估 A.T. Kearney 47/Tianshan Interim Report Jan 4 15 并對每一個職能就現(xiàn)狀和新管理平臺進行了評估 市場部 現(xiàn)狀 主要職能 各銷售公司協(xié)調(diào)功能 協(xié)調(diào)定價策略 對銷售指標進行偏差分析 對銷售公司進行業(yè)績考評 對大客戶的管理 市場預(yù)測及主要競爭對手分析 評估 現(xiàn)在市場部承擔的部分市場調(diào)研 的職能確實應(yīng)當由戰(zhàn)略發(fā)展部承 擔 沒有解決市場營銷和品牌管理職 能歸屬的問題 問題 缺乏市場營銷與品牌管理職能， 主要原因是管理層認為市場營銷 是務(wù)“虛”，沒有實際效用 難以實現(xiàn)對銷售公司的有效管理 和監(jiān)督 市場預(yù)測工作不成體系，主要工 作是完成領(lǐng)導臨時部署的

16、任務(wù) 新管理平臺 將市場部歸入戰(zhàn)略發(fā)展部 市場調(diào)查、預(yù)測功能轉(zhuǎn)入戰(zhàn)略發(fā) 展部 協(xié)調(diào)銷售公司的功能轉(zhuǎn)讓事業(yè)部 A.T. Kearney 47/Tianshan Interim Report Jan 4 16 并對每一個職能就現(xiàn)狀和新管理平臺進行了評估 人力資源部 現(xiàn)狀 主要管理范疇是股份公司總部和 下屬公司總經(jīng)理助理以上 (包括 ) 職位 主要職能包括： 招聘 培訓 人事管理 評估 新平臺基本上完善了人力資源部 的職能 新平臺的設(shè)計沒有體現(xiàn)出各職能 之間的聯(lián)系 由于總部的定位比較超脫，沒有 界定總部對下屬公司的人力資源 管理和支持 問題 部門成立于 2001年 3月，人員缺 乏具體人力資源管理經(jīng)

17、驗 招聘和培訓活動獨立進行，未圍 繞整體人力資源發(fā)展計劃進行 正在探討對薪酬制度和激勵機制 進行改進，尚未與業(yè)績考評形成 接口 新管理平臺 提出了人力資源計劃以支持公司 戰(zhàn)略發(fā)展 要求人力資源部新增的職能包括 ： 監(jiān)督業(yè)績考評 設(shè)計薪酬制度和激勵機制 A.T. Kearney 47/Tianshan Interim Report Jan 4 17 并對每一個職能就現(xiàn)狀和新管理平臺進行了評估 企業(yè)技術(shù)中 心 現(xiàn)狀 在股份公司層次成立了企 業(yè)技術(shù)中心，負責新品開發(fā)、 技改管理、工藝技術(shù)管理、質(zhì) 量管理等方面的工作； 由企管部下的質(zhì)技辦 (1)負 責質(zhì)量的管理，在總部沒有單 獨負責工藝技術(shù)的部門 評

18、估 沒有實現(xiàn)根據(jù)市場需求進行產(chǎn)品開 發(fā)的原則 沒有優(yōu)化技術(shù)中心與相關(guān)部門的溝 通渠道，分享各部門的技術(shù)資源、 能力與成果 問題 與的技術(shù)資源未整合為統(tǒng) 一的技術(shù)中心 現(xiàn)有的企業(yè)技術(shù)中心與下級技術(shù)部 門之間的關(guān)系不夠明晰 新產(chǎn)品開發(fā)缺乏市場銷售部門強有 力的支持 新產(chǎn)品開發(fā)、技改等項目立項時 ,缺 乏經(jīng)濟效益分析和后續(xù)跟蹤調(diào)查 對各分廠的指導、協(xié)調(diào)不力 新管理平臺 未在新管理平臺中就技術(shù)管理 體系提出新的設(shè)計建議，僅提 出了共享技術(shù)資源的主張 注： (1) 2002年，質(zhì)技辦計劃單獨成立一個部門，全面負責技術(shù)質(zhì)量管理工作 A.T. Kearney 47/Tianshan Interim Repo

19、rt Jan 4 18 并對每一個職能就現(xiàn)狀和新管理平臺進行了評估 綜合管理部 現(xiàn)狀 目前主要職能包括： 經(jīng)營管理： 制定經(jīng)營計劃 經(jīng)營業(yè)績考核及偏差分析 信息統(tǒng)計 行政管理 公司采購合同審核管理 評估 總經(jīng)辦職能與其它部門仍存在重 疊交叉及分工不確： 經(jīng)營計劃制定與戰(zhàn)略部的戰(zhàn)略 計劃制定共同組成公司整體計 劃體系（近期和長期），應(yīng)并 入戰(zhàn)略部 會議管理屬行政管理體系 信息技術(shù)管理職能仍未建立 問題 目前兼顧企業(yè)經(jīng)營計劃制定和實 施以及行政管理功能，定位不明 , 分工不清 采購合同管理應(yīng)屬專門的物資部 職能 目前公司尚未搭建真正的信息技 術(shù)管理體系，計算機仍屬奢侈品 , 采購及維修均無專人負責

20、 新管理平臺 將綜合管理部分成總經(jīng)辦及行政 部，分別負責經(jīng)營管理和行政管 理 除制定及監(jiān)督實施經(jīng)營計劃外， 總經(jīng)辦還負責各類辦公會議的召 集工作 A.T. Kearney 47/Tianshan Interim Report Jan 4 19 除此之外，項目組發(fā)現(xiàn)有 27項關(guān)鍵管理流程需要整理或重新設(shè)計以 保證各部門核心職能的實施 人力資源部 市場營銷部 現(xiàn)有流程 修訂完善 缺少流程 重新設(shè)計 培訓管理 組織結(jié)構(gòu)的評估 和調(diào)整 日常人事管理 人力資源發(fā)展計 劃 招聘管理 主要業(yè)績指標設(shè) 定和評估 年度定價策略 市場營銷策略的 制定和執(zhí)行 品牌管理 流程主導部門 戰(zhàn)略規(guī)劃部 戰(zhàn)略規(guī)劃設(shè)計及 實施

21、 經(jīng)營計劃制定 行業(yè)研究 并購管理 項目管理 信息管理 投資決策 A.T. Kearney 47/Tianshan Interim Report Jan 4 20 除此之外，項目組發(fā)現(xiàn)有 27項關(guān)鍵管理流程需要整理或重新設(shè)計以 保證各部門核心職能的實施（續(xù)） 財務(wù)管理部 審計部 企業(yè)技術(shù)中心 現(xiàn)有流程 修訂完善 缺少流程 重新設(shè)計 財務(wù)預(yù)算制定 子公司財務(wù)目標 管理 財務(wù)風險 內(nèi)部審計 流程主導部門 總經(jīng)辦 經(jīng)營業(yè)績考核管 理 行政管理 信息技術(shù)系統(tǒng)建 立 信息技術(shù)管理 新產(chǎn)品開發(fā)管理 新產(chǎn)品 /技術(shù) /工藝 /材 料推廣應(yīng)用管理 戰(zhàn)略投資 /技改項目管 理 A.T. Kearney 47/T

22、ianshan Interim Report Jan 4 21 有關(guān)子公司的組織架構(gòu)，項目組對及銷售業(yè)務(wù)進行了重點 分析 總體戰(zhàn)略 銷售側(cè)重 ：占領(lǐng)烏魯木齊 80%市場； 占領(lǐng)大部分高 標號市場 ：以烏魯木齊地區(qū)為主要市場；油井 ，高抗硫及高標號為必爭市場 追求目標 ：擴張市場占有率為第一要務(wù) 屯和：追求總體利潤為主要目標 客戶管理 及皆以戰(zhàn)略重要性，采購量及回款狀 況來劃分重要客戶，并未以利潤貢獻度來定義 關(guān)鍵客戶 在旺季時側(cè)重于保證大多數(shù)老客戶貨源， 視包含中間商、代理商等零售客戶為短期利潤 來源；在旺季時每日均保留一定現(xiàn)貨（約 10%)供應(yīng)零售客戶以獲取較大利潤 銷售業(yè)務(wù) 定價 ：合同制

23、定旺淡季價，旺季時執(zhí)行旺季價但視貨 款回收狀況調(diào)低實際執(zhí)行價格 ：合同制定時以年初價格為主，旺季時另行通知 調(diào)高價格。但因量及回款情況有所區(qū)分 回款控制 ：全年特別重視旺季時回款，以價格及貨源保證 為其主要控制手段 ：除以上外，另對重要客戶提供年度返利措施， 達到量及回款要求時于以年底返利 合并意見 內(nèi)部 ：合并將有助于解決共同市場上的紛爭，長期來 說有相當大正面助益 ：總體來說效益增大，但實施前應(yīng)充分考慮客戶 需求及感受 外部 以后只與一個公司打交道，增加了信息暢通及訂貨發(fā) 貨便利性；但可享受信用額度可能下降，并有市場壟 斷擔憂 A.T. Kearney 47/Tianshan Interi

24、m Report Jan 4 22 并考慮及 銷售業(yè)務(wù) 合并可行性及設(shè)計上應(yīng)注意原則 兩者相通之處 銷售側(cè)重 客戶分類 組織結(jié)構(gòu) 操作流程 銷售人員 兩者互補之處 銷售上戰(zhàn)略目標 定價，價格控制 銷售量及貨款回收激勵手段 銷售人員激勵 綜觀、銷售公司在戰(zhàn)略，組織結(jié)構(gòu)，操作流程及人員管理上互補及相通之處，我們 認為銷售公司的合并在操作上應(yīng)無太大障礙，籍由關(guān)鍵業(yè)務(wù)的強化工作也應(yīng)產(chǎn)生合并后效益 ; 然而設(shè)計上應(yīng)特別注意以下原則 增加客戶便利性，提高信息流通效率及服務(wù)效益 明確各層次領(lǐng)導重心，減少不必要崗位重疊，并清楚劃分關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程上主要工作的責 任劃分 合并 操作上建議 A.T. Kearney

25、47/Tianshan Interim Report Jan 4 23 舉例 : 將營運公司設(shè)置為獨立公司將使銷售環(huán)節(jié)中與客戶和生產(chǎn)部 門的聯(lián)系變得模糊和沒有效率 銷售公司 營運公司 詢價 發(fā)出訂單 確定價格和需 求量 簽訂合同 發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題 提貨 明確運輸 的要求 票據(jù)的簽發(fā) 貨物的簽收 柜臺銷售與收款 對運輸質(zhì)量的反 饋 與銷售公司簽訂的量 在營運公司無法滿足 售后服務(wù)責任 的不明確 ？ 生產(chǎn)部門 安排生產(chǎn)計劃 安排生產(chǎn)計劃 客戶 A.T. Kearney 47/Tianshan Interim Report Jan 4 24 現(xiàn)狀 采用戰(zhàn)略采購的體系，集中與的采購是充分發(fā)揮整合優(yōu)勢 的保

26、證 在 烏昌建立統(tǒng)一的物資部 門 實現(xiàn)統(tǒng)一的物資調(diào)撥 固定資產(chǎn)的統(tǒng)一管理 大宗物資的統(tǒng)一招標 供應(yīng)商的開發(fā)與管理 未 解決的問題： 未解決招標采購與日常 現(xiàn)場采購協(xié)調(diào)過程中的 配合 問題 注： (1) 2001年，與曾經(jīng)在編織袋的采購上實施了聯(lián)合采購。 尚未整合與的采 購 (1)，發(fā)揮集中采購的優(yōu) 勢 招標采購與日常采購行為 控制之間的配合不緊密， 不能充分發(fā)揮招標采購的 優(yōu)勢降低采購成本 缺乏對供應(yīng)商的有效管理 日常的采購行為未能跟生 產(chǎn)的實際需要緊密聯(lián)系 導入科爾尼的戰(zhàn)略采購 觀念與體系 在烏昌地區(qū)的總部建立 統(tǒng)一的戰(zhàn)略采購部門， 負責年度的招標采購、 供應(yīng)商的開發(fā)與管理等 工作 日常的現(xiàn)

27、場采購協(xié)調(diào)工 作由各分廠根據(jù)生產(chǎn)的 需要自行負責 建立符合實際的補貨模 型指導日常采購工作 建議 ： 原燃料、備品配件、辦公 用品等的采購已經(jīng)實現(xiàn)了 集中采購，分別由生產(chǎn)技 術(shù)部下屬的兩個供應(yīng)科與 企管部負責 1999年曾就大宗原燃料實 施了招標采購 ： 大宗原燃料和價值在 50萬 元以上的備品配件分別由 礦運公司和企管部集中招 標采購，其他物資由各分 廠在企管部的監(jiān)督下獨立 采購 連續(xù)兩年的招標采購已經(jīng) 實現(xiàn)了一定程度的采購成 本下降 存在的問題 新管理平臺中的設(shè)計 A.T. Kearney 47/Tianshan Interim Report Jan 4 25 散灰由銷售公司 散裝車隊運輸

28、 袋灰由銷售公司 調(diào)度室統(tǒng)一組織 安排合同車隊進 行運輸、統(tǒng)一結(jié) 算 散裝主要 由關(guān)聯(lián)第三方代 送 袋灰多由業(yè)務(wù)員 自己安排車輛代 送貨客戶自提， 各自結(jié)算 原物料運輸主要 由關(guān)聯(lián)第三方運 輸車隊運輸 部分原物料運輸 由礦運公司的車 隊進行運輸 進 廠 運 輸 出 廠 運 輸 其余運輸由供應(yīng)商 /采購員自行安排 其余客戶自提 現(xiàn)狀 新管理平臺中可以改進的地方 通過相關(guān)統(tǒng)計，根據(jù)供應(yīng)商、客戶的地 理分布合理安排物流，確定運輸路線、 運輸方式的最佳組合 確定統(tǒng)一的車輛管理模式，加強車隊管 理 確定合理、獨立的運輸結(jié)算體系，減少 物價、運價不分的情況 運輸物流的現(xiàn)狀和其在新管理平臺中的改進措施 A.

29、T. Kearney 47/Tianshan Interim Report Jan 4 26 根據(jù)、公司兩家的采購、銷售系統(tǒng)的物流特點 ， 烏昌地區(qū) 在運輸方面的整合有兩種選擇 經(jīng)過初步的分析、推測，我們建議按方案 B， 將進廠運輸并入物資采購部，出廠運輸并入銷售公司 需要重新調(diào)配現(xiàn)有的車輛資源 可以方便地與統(tǒng)一采購、統(tǒng)一銷售對接 可以享受原物料運輸、成品運輸運量簡單累加 帶來的成本優(yōu)勢 可以有針對地實現(xiàn)原物料的地域調(diào)配、成品的 地域調(diào)配，更好地發(fā)揮事業(yè)部的協(xié)調(diào)功能 實施相對簡單、可以利用現(xiàn)有的運輸力量進行 擴容整合，現(xiàn)有的調(diào)度系統(tǒng)亦可以通過簡單的 調(diào)整繼續(xù)運行 出場運輸有較強的突發(fā)性，而入廠

30、運輸有較強的 計劃性，在缺乏實時在途定位系統(tǒng)的情況下，運 輸量的簡單增加并不能帶來運輸效率的提高 出廠運輸?shù)闹噶罱涌谠阡N售部，而入場運輸 的指 令接在采購部，兩部門之間的信息實時互聯(lián)互通 由于使用者性質(zhì)的不同而難以實現(xiàn) 進廠運輸與出廠運輸對運輸車型的要求不盡一致 各自的供應(yīng)商與客戶的地理位置比較集中，運 輸路線的整合比較容易 缺點 /操作難度 優(yōu)點 /可行性 選擇 A 兩家各自 整合其進 廠運輸與 出廠運輸 方案 B 兩家進廠 運輸進行 整合，出 廠運輸進 行整合 A.T. Kearney 47/Tianshan Interim Report Jan 4 27 管理平臺 現(xiàn)狀分析和評估 組織架

31、構(gòu)的選擇方案 初步建議 A.T. Kearney 47/Tianshan Interim Report Jan 4 28 方案一：事業(yè)部制 與現(xiàn)狀的主要差異： 設(shè)立以區(qū)域為單元的事業(yè)部制 原證券發(fā)展部和市場部合并成戰(zhàn) 略管理部 原綜合管理部分成總經(jīng)理辦公室 和行政部 股份公司董事會 （董事長） 審計監(jiān)察部 戰(zhàn)略管理部 企業(yè)技術(shù)中心 總經(jīng)理辦公室 財務(wù)管理部 人力資源部 行政部 項目組 事業(yè)部 事業(yè)部 烏昌事業(yè)部 事業(yè)部 總經(jīng)理 （副總經(jīng)理） 財務(wù)部 物資部 生產(chǎn)部 人力資源 部 礦運 公司 一分廠 頭 廠 特種水 泥廠 銷售公司 二分廠 硫磺溝 廠 營運公司 礦運 公司 A.T. Kearne

32、y 47/Tianshan Interim Report Jan 4 29 方案二：職能式管理 與現(xiàn)狀的主要差異： 產(chǎn)品由銷售公司統(tǒng)一銷售 分公司財務(wù)科屬股份公司 財務(wù)部派出機構(gòu) 新設(shè)生產(chǎn)物資部，負責協(xié) 調(diào)生產(chǎn)，組織大宗物資的 招標，合同簽署由分公司 進行 分公司的生產(chǎn)技術(shù)科由所 在分公司與銷售公司、生 產(chǎn)物資部雙重管理 原綜合管理部分成總經(jīng)理 辦公室和行政部 股份公司董事會 生 產(chǎn) 物 資 部 財 務(wù) 部 人 力 資 源 部 技 術(shù) 中 心 總 經(jīng) 理 辦 公 室 行 政 部 其他公司 公司 經(jīng)理層 證券發(fā)展部 審計監(jiān)察部 銷 售 公 司 生 產(chǎn) 技 術(shù) 科 財 務(wù) 科 企 管 科 廠 生

33、產(chǎn) 技 術(shù) 科 財 務(wù) 科 企 管 科 廠 公司 A.T. Kearney 47/Tianshan Interim Report Jan 4 30 方案三：矩陣式管理的區(qū)域性利潤中心 與現(xiàn)狀的主要差異： 以區(qū)域市場內(nèi)徹底整合 為目標，設(shè)利潤中心 總部通過內(nèi)部審計監(jiān)控 各利潤中心經(jīng)營管理 加強總部戰(zhàn)略規(guī)劃和市 場營銷功能 財務(wù)、人力資源、物資 采購和技術(shù)管理對下屬 各利潤中心實行矩陣式 管理 股份公司董事會 財 務(wù) 部 人 力 資 源 部 物 資 采 購 部 技 術(shù) 中 心 總 裁 辦 公 室 市 場 營 銷 部 其他公司 總裁及副總裁 審計部 戰(zhàn) 略 規(guī) 劃 部 實行矩陣式管理的部門 銷 售

34、公 司 生 產(chǎn) 技 術(shù) 科 各 廠 企 管 科 物 資 科 財 務(wù) 科 銷 售 公 司 生 產(chǎn) 技 術(shù) 科 各 廠 企 管 科 物 資 科 財 務(wù) 科 公司 (總經(jīng)理 ) 巴州公司 (總經(jīng)理 ) A.T. Kearney 47/Tianshan Interim Report Jan 4 31 方案四 ： 以為核心的區(qū)域性利潤中心 與現(xiàn)狀的主要差異： 公司總部負責直接管理烏昌 地區(qū)的生產(chǎn)和經(jīng)營， 并對其他地區(qū)實行有限的矩 陣式管理 在烏昌地區(qū)，和 只負責生產(chǎn)，成 立統(tǒng)一的銷售公司負責烏昌 地區(qū)的銷售，成立統(tǒng) 一的物資采購部或公司負責 烏昌地區(qū)和其他地區(qū)可統(tǒng)一 采購的大宗物資 在烏昌以外地區(qū)，設(shè)立

35、區(qū)域 性的利潤中心，財務(wù)和人力 資源由總部實行矩陣式管理 加強總部內(nèi)部審計、戰(zhàn)略規(guī) 劃、市場營銷和技術(shù)中心功 能 股份公司董事會 市 場 營 銷 部 財 務(wù) 部 人 力 資 源 部 技 術(shù) 中 心 總 裁 辦 公 室 戰(zhàn) 略 規(guī) 劃 部 其他公司 總裁及副總裁 審計部 物 資 采 購 部 銷 售 公 司 公司 銷 售 科 生 產(chǎn) 技 術(shù) 科 各 廠 企 管 科 財 務(wù) 科 物 資 科 巴州公司 (總經(jīng)理 ) 公司 生 產(chǎn) 技 術(shù) 科 各 廠 企 管 科 物 資 科 財 務(wù) 科 實行矩陣式 管理的部門 A.T. Kearney 47/Tianshan Interim Report Jan 4 3

36、2 方案五：各自維持其獨立性，但總部關(guān)鍵職能得以加強 股份公司董事會 市 場 營 銷 部 財 務(wù) 部 人 力 資 源 部 技 術(shù) 中 心 總 裁 辦 公 室 戰(zhàn) 略 規(guī) 劃 部 總裁及副總裁 審計部 物 資 采 購 部 其他公司 銷 售 公 司 生 產(chǎn) 技 術(shù) 科 各 廠 企 管 科 物 資 科 財 務(wù) 科 公司 (總經(jīng)理 ) 公司 (總經(jīng)理 ) 與現(xiàn)狀的主要差異： 公司總部的主要職能得到加 強 : 設(shè)立物資采購部負責所 有子公司大宗物資的整 合采購 市場營銷部負責協(xié)調(diào) 的銷售及開發(fā) 股份整體營銷策略 財務(wù)部對子公司的財務(wù) 和資金管理功能加強 建立和加強審計功能 銷 售 公 司 生 產(chǎn) 技 術(shù)

37、 科 各 廠 企 管 科 物 資 科 財 務(wù) 科 A.T. Kearney 47/Tianshan Interim Report Jan 4 33 管理平臺 現(xiàn)狀分析和評估 組織架構(gòu)的選擇方案 初步建議 A.T. Kearney 47/Tianshan Interim Report Jan 4 34 設(shè)計組織的首要任務(wù)是對總部的功能提供一個清晰的定位，然后確 定組織結(jié)構(gòu) 目標 結(jié)合公司增長目標、發(fā)展戰(zhàn)略和子公司對公司總部的服務(wù)需求，明確總部的定位和功能，明 確總部對下屬公司的管理的組織結(jié)構(gòu) 步驟 1: 現(xiàn)狀與診斷 步驟 2: 詳細分析 步驟 3: 設(shè)計 與公司總部和子公司各部門 的主要負責人進

38、行訪談，分 析目前以及“理想”的總部 定位和功能 分析各子公司經(jīng)營對總部功 能的要求 根據(jù)需求進行詳細分析， 以最終確定總部相對于其 他部門的職責 與戰(zhàn)略的一致性 協(xié)同效益 /規(guī)模效益 確定評估組織結(jié)構(gòu)的標準 ， 以評估不同方案 設(shè)計幾種可能的組織結(jié) 構(gòu)方案， 并根據(jù) 評估 標準 ，評估方案 明確新的組織結(jié)構(gòu) 詳細定義各部門的職責， 以確保公司各部門的協(xié) 作性 A.T. Kearney 47/Tianshan Interim Report Jan 4 35 縱觀發(fā)達國家的集團公司管理模式，公司總部的定位可歸納為四種 類型：控股型、戰(zhàn)略設(shè)計型、經(jīng)營型和職能型 集團總部的定位選擇 集團審查財務(wù)狀況

39、并 分配資金 定 義 職能集中在總部 (銷 售，市場營銷，分銷 和日常運作等 ) 集團對經(jīng)營管理進行詳 細的評估 (無論在分散還 是在集中的環(huán)境下 ) 集團設(shè)定總體戰(zhàn)略方 向并通過各業(yè)務(wù)部門 之間的協(xié)同效應(yīng)創(chuàng)造 價值 業(yè)務(wù)專一或高度 相關(guān) ,有協(xié)同效應(yīng) 業(yè)務(wù)多元化 且無相關(guān)性 控股型 戰(zhàn)略設(shè)計型 經(jīng)營型 職能型 意大利國家石油公司 Nucor United Technologies Hoechst 杜邦 花旗集團 普天壽 阿莫科 道氏化學公司 拜爾 西爾斯 通用電氣 皇家荷蘭殼牌 Chevron BP ABB 西門子 寶潔 Eli Lilly Pfizer 通常，正確的定位是混合型的 例證 A

40、.T. Kearney 47/Tianshan Interim Report Jan 4 36 為確定公司總部的定位，對八個方面進行了詳細的評估 戰(zhàn)略設(shè)計 型公司 經(jīng)營型公司 職能型公司 弱 高 財務(wù)回報 股東價值 廣泛且戰(zhàn)略性 獨立于子 公司 小 強 有限 職能表現(xiàn) 職能性標準 (如 ., 質(zhì)量 ) 細節(jié)且職能性 與子公司 相結(jié)合 大 公司干預(yù) 總部價值觀 /重點 子公司的獨立性 /區(qū)域性 總部人員的角色 總部人員規(guī)模 總部人員設(shè)置 子公司的責任 業(yè)務(wù)與產(chǎn)品相似性 多元化 單一 影響公司總部模式的因素 建議的特征 目前的特征 控股型公司 A.T. Kearney 47/Tianshan In

41、terim Report Jan 4 37 我們認為股份總部的定位應(yīng)是以經(jīng)營型為主，兼有戰(zhàn)略設(shè)計型 和職能型的部分特征 控股型 公司 業(yè)務(wù)組合的戰(zhàn)略 性多元化程度 經(jīng)營型 公司 低 低 高 戰(zhàn)略設(shè)計 型公司 經(jīng)營性整合程度 職能型 公司 高 建議股份 總部的定位 A.T. Kearney 47/Tianshan Interim Report Jan 4 38 總部的定位必須從組織的多方面實現(xiàn)一致 母公司的 角色 總部干預(yù) 業(yè)務(wù)單元 業(yè)務(wù)的程 度 業(yè)務(wù)單元 自治 /承擔 業(yè)績責任 的程度 控制者 程度最低，非經(jīng)常 性 僅限于財務(wù)指標審 核和資本分配 完全的戰(zhàn)略和運營 自治 對財務(wù)回報負責 引導者

42、 /教育者 有限 , 通常是季度 性的 注重于戰(zhàn)略和財務(wù) 回顧，及基本指導 原則 高度運營自治，戰(zhàn) 略方向較少自主 在成本控制和利潤 率方面負責 經(jīng)營者 經(jīng)常性 注重于運營表現(xiàn) 業(yè)務(wù)自治 對運營表現(xiàn)負責 執(zhí)行者 強烈的，經(jīng)常性的 注重于在各職能上 對各業(yè)務(wù)單元管理 自治程度有限 對各職能表現(xiàn)負責 控股公司型 戰(zhàn)略設(shè)計型 經(jīng)營型 功能型 A.T. Kearney 47/Tianshan Interim Report Jan 4 39 總部的定位必須從組織的多方面實現(xiàn)一致（續(xù)） 集團價值觀 職能設(shè)置 管理重點 總部規(guī)模 最大化股東價值 總部配備財務(wù)和法 律事務(wù)職能 其它職能均位于運 營實體層次 財

43、務(wù)整合 最小 提高企業(yè)自身價值 戰(zhàn)略規(guī)劃，法律事 務(wù)和財務(wù)職能置于 總部 其它職能位于業(yè)務(wù) 單元 總部集中提供某些 共享性服務(wù) 宏觀政策制定 , 戰(zhàn) 略方向業(yè)務(wù)單元間 的協(xié)調(diào) 較小 堅持于標準做法 主要運營職能于總 部和業(yè)務(wù)單元同時 存在 詳細政策制定 , 程 序控制 大 主要注重于職能標 準 主要運營職能均位 于總部 職能性直接管理 最大 控股公司型 戰(zhàn)略設(shè)計型 經(jīng)營型 功能型 A.T. Kearney 47/Tianshan Interim Report Jan 4 40 總部定位對的戰(zhàn)略目標有方向性指導意義 發(fā)展 生產(chǎn)力進步 降低成本 通過收購多樣化業(yè) 務(wù)和生產(chǎn)線贏得發(fā) 展 通過業(yè)務(wù)單位

44、自身 而非機構(gòu)共享發(fā)展 生產(chǎn)力 通過業(yè)務(wù)單位分營 和運作節(jié)約成本 通過收購相似業(yè)務(wù) 或補充產(chǎn)品贏得發(fā) 展 由于經(jīng)營差異化使 共享生產(chǎn)力處于適 中水平 適中的降低成本水 平； 經(jīng)營差異化阻 礙了規(guī)模經(jīng)濟 在資源允許范圍內(nèi) 通過擴大生產(chǎn)線贏 得發(fā)展 通過公司總部提供 的經(jīng)驗協(xié)作，實現(xiàn) 生產(chǎn)力進步 通過大批量生產(chǎn)和 規(guī)模經(jīng)濟大幅度降 低成本 通過機構(gòu)組織復(fù)制 特定功能 通過為相似產(chǎn)品生 產(chǎn)線增加市場份額 贏得發(fā)展 功能設(shè)置保證了機 構(gòu)內(nèi)的生產(chǎn)力進步 的持續(xù)性 通過規(guī)模經(jīng)濟和功 能結(jié)合最大幅度地 降低成本 控股公司型 戰(zhàn)略設(shè)計型 經(jīng)營型 功能型 追求協(xié)同效益 發(fā)揮規(guī)模效益 優(yōu)化經(jīng)營管理 A.T. Ke

45、arney 47/Tianshan Interim Report Jan 4 41 目前的組織結(jié)構(gòu)與新管理平臺設(shè)計的組織模式以及其目前發(fā)展 階段之間存在著嚴重的錯位 示意 企業(yè)成長與公司內(nèi)部管理機構(gòu)發(fā)展的不同階段示意 起步期 增長期 成熟期 衰退期 下一周期；再興 初級組織， 以個人能力 為主導 集權(quán)型組織， 以功能主導 CEO集權(quán) 權(quán)力分散，以 事業(yè)部為主導 優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)， 建立創(chuàng)新體制 單一產(chǎn)品市場 多元產(chǎn)品、市場 國際化產(chǎn)品、市場 目前的 組織定位 目前實 際發(fā)展階段 新管理平臺設(shè) 計的組織結(jié)構(gòu) 目標組織結(jié) 構(gòu)問題的主 要根源 A.T. Kearney 47/Tianshan Inter

46、im Report Jan 4 42 拉法基的公司總部屬戰(zhàn)略設(shè)計型 集團 公司總部 業(yè)務(wù)部 職能部門 職能部門 職能部門 混凝土 屋頂材料 石膏 業(yè)務(wù)單元 業(yè)務(wù)單元 業(yè)務(wù)單元 業(yè)務(wù)單元 職能部門 業(yè)務(wù)單元 業(yè)務(wù)單元 業(yè)務(wù)單元 中國 (北京 ) 業(yè)務(wù)單元 業(yè)務(wù)單元 業(yè)務(wù)單元 中國 (廣州） 業(yè)務(wù)單元 業(yè)務(wù)單元 業(yè)務(wù)單元 中國 (上海 ) 通常，一個業(yè)務(wù)單元管 理單項業(yè)務(wù)在一個國家 和區(qū)域的經(jīng)營活動；負 責各自的經(jīng)營業(yè)績 業(yè)務(wù)部管理該業(yè)務(wù)在全 球?qū)λ袠I(yè)務(wù)單元的經(jīng) 營活動，負責制訂戰(zhàn)略， 實施戰(zhàn)略，保證本業(yè)務(wù) 戰(zhàn)略與公司總體戰(zhàn)略的 一致性；并負責不斷提 高經(jīng)營業(yè)績 公司總部負責業(yè)務(wù)組合和整 體戰(zhàn)略

47、，同時也保證各事業(yè) 部之間的凝聚力 A.T. Kearney 47/Tianshan Interim Report Jan 4 43 一、新的 組織結(jié)構(gòu) 應(yīng) 充分 體現(xiàn)了 的 “低成本快速擴張 ” 發(fā)展思路 二、新的 組織結(jié)構(gòu) 應(yīng) 保證決策信息在各部門間和部門內(nèi)、公 司總部和子公司間高效迅捷的傳遞 三、新的 組織 應(yīng) 更有利于滿足客戶的利益和適應(yīng)市場的變化 四、新的 組織結(jié)構(gòu) 應(yīng) 有利于資源優(yōu)化，獲取協(xié)同效益 五、新的 組織結(jié)構(gòu) 應(yīng)力求 在子公司 獨立 運作 和 職能 的 專業(yè)化 管理之間取得最佳平衡 六、新的 組織 應(yīng) 有助于人力資源的培養(yǎng)和儲備 根據(jù)現(xiàn)狀和國內(nèi)外的成功案例，新組織設(shè)計應(yīng)符合

48、以下六 項主要原則 A.T. Kearney 47/Tianshan Interim Report Jan 4 44 根據(jù)組織設(shè)計的主要原則，項目組確定了評估組織的詳細標準 評估標準 評估因素 對組織結(jié)構(gòu)的影響 對組織功能的影響 與公司戰(zhàn)略的一致程 度 成本 組織的精簡度、管理層數(shù)、統(tǒng) 一“可分享服務(wù)”的功能 加強成本預(yù)算、控制和決算 對快速擴展的適應(yīng)性 吸納新的子公司的組織準備 重組實施的難易 /風險 程度 與現(xiàn)狀的差異大小 變動的大小 對人力資源要求的高低 報告系統(tǒng)的復(fù)雜程度、管理幅 度 對企業(yè)文化兼容性的要求 對統(tǒng)一 企業(yè)文化的要求 組織對運營的影響 管理控制力度 總部對下屬公司的控制點

49、 專業(yè)化管理 職能的 專業(yè)化管理程度 責權(quán)分明 上下級 責權(quán) 、部門功能界定的 清晰度 財務(wù)管理的簡易 滿足對內(nèi)和對外 財務(wù)要求所需 的財務(wù)管理系統(tǒng)的復(fù)雜程度 反應(yīng)速度、應(yīng)變能力 管理層數(shù)、組織的扁平度 資源優(yōu)化程度 人、財、物統(tǒng)一管理的程度； “可分享服務(wù)”功能的發(fā)揮程 度 獲取協(xié)同效益的能力 整合的程度 市場銷售競爭力 統(tǒng)一銷售管理的程度 滿足客戶的利益 加強對客戶服務(wù)和管理的功 能 A.T. Kearney 47/Tianshan Interim Report Jan 4 45 根據(jù)評估標準，對各方案進行了評估 -方案一：事業(yè)部制 評估標準 評估因素 優(yōu)勢 劣勢 與公司戰(zhàn)略的一致 程度

50、成本 多管理層次，沒有體現(xiàn)低成本的戰(zhàn)略 對快速擴展的適應(yīng)性 適應(yīng)吸納新公司和進行地域擴張 重組實施的難易 /風 險程度 與現(xiàn)狀的差異大小 各管理部門主要功能變化不大，經(jīng) 營層面變化較大 對人力資源要求的高低 對高管和職能部門管理人員要求中 等 對事業(yè)部管理人員要求高 對企業(yè)文化兼容性的要求 要求 中高 組織對運營的影響 管理控制力度 總部的管理難 度大 專業(yè)化管理 較弱 責權(quán)分明 責權(quán) 明確 財務(wù)管理的簡易 若徹底整合，管理直接 若不解決股權(quán)問題，管理復(fù)雜（分合 報表） 反應(yīng)速度、應(yīng)變能力 事業(yè)部內(nèi)事宜， 反應(yīng)速度 較快 與總部相關(guān)或跨區(qū)域協(xié)調(diào)事宜， 反應(yīng) 速度 較慢 資源優(yōu)化程度 實現(xiàn)了區(qū)域

51、內(nèi)的優(yōu)化 未結(jié)合跨區(qū)域的優(yōu)化 獲取協(xié)同效益的能力 區(qū)域內(nèi)有組織架構(gòu)上的準備 無跨區(qū)域 獲取協(xié)同效益的組織準備 市場銷售競爭力 統(tǒng)一了銷售管理 滿足客戶的利益 對客戶不方便，客戶需面對多個部門 （銷售和運營） A.T. Kearney 47/Tianshan Interim Report Jan 4 46 根據(jù)評估標準，對各方案進行了評估 -方案二：職能式管理 評估標準 評估因素 優(yōu)勢 劣勢 與公司戰(zhàn)略的一 致程度 成本 機構(gòu)精簡而集中，體現(xiàn)了低成本的 戰(zhàn)略 對快速擴展的適應(yīng)性 對跨區(qū)域的企業(yè)管理存在不便，吸 納新公司的組織準備較弱 重組實施的難易 / 風險程度 與現(xiàn)狀的差異大小 要求的變化較大

52、，公司從利 潤中心轉(zhuǎn)成生產(chǎn)中心 對人力資源要求的高低 對高管人員的要求中等 對跨地區(qū)職能管理的要求中高等， 對銷售管理人員的要求高 對企業(yè)文化兼容性的要求 只在銷售整合中要求高 組織對運營的影 響 管理控制力度 總部的管理 控制力度強 專業(yè)化管理 體現(xiàn)了 專業(yè)化管理 責權(quán)分明 利于責權(quán)明確 財務(wù)管理的簡易 若徹底整合，管理直接 若不解決股權(quán)問題，管理復(fù)雜（分 合報表） 反應(yīng)速度、應(yīng)變能力 異地經(jīng)營 應(yīng)變能力較弱 資源優(yōu)化程度 實行了職能的全面統(tǒng)一管理，利于 高度 資源優(yōu)化 獲取協(xié)同效益的能力 有組織架構(gòu)上的準備 市場銷售競爭力 統(tǒng)一了銷售管理 對管理異地市場競爭的要求高 滿足客戶的利益 有利于

53、統(tǒng)一客戶管理 對管理異地客戶的要求高 A.T. Kearney 47/Tianshan Interim Report Jan 4 47 根據(jù)評估標準，對各方案進行了評估 -方案三：矩陣式管理的區(qū)域 性利潤中心 評估標準 評估因素 優(yōu)勢 劣勢 與公司戰(zhàn)略的一 致程度 成本 總部集中了可共享的功能，體現(xiàn)了 低成本的戰(zhàn)略 對快速擴展的適應(yīng)性 有利于 快速擴展，吸納新并購公司 重組實施的難易 / 與現(xiàn)狀的差異大小 較大 風險程度 對人力資源要求的高低 對高管人員的要求中等 對實行矩陣式職能管理的部門管理 人員要求中高等 對企業(yè)文化兼容性的要求 較高 組織對運營的影 響 管理控制力度 有利于加強總部通過

54、職能部門對下屬公司的管理 專業(yè)化管理 實現(xiàn)了 專業(yè)化管理 責權(quán)分明 較明確，有利于發(fā)揮各地利潤中心 管理人員的積極性 實行矩陣式職能管理的部門管理人 員面臨雙重領(lǐng)導 財務(wù)管理的簡易 若徹底整合，管理直接 若不解決股權(quán)問題，管理復(fù)雜（分 合報表） 反應(yīng)速度、應(yīng)變能力 經(jīng)營層面反應(yīng)速度快，應(yīng)變能力強 ，特別是異地銷售 資源優(yōu)化程度 充分整合 獲取協(xié)同效益的能力 利于 獲取協(xié)同效益 市場銷售競爭力 以區(qū)域為單元的統(tǒng)一的銷售管理有 利于增強市場競爭力 滿足客戶的利益 有利于統(tǒng)一而系統(tǒng)化客戶管理 A.T. Kearney 47/Tianshan Interim Report Jan 4 48 根據(jù)評估標

55、準，對各方案進行了評估 -方案四 ： 以為核心 的區(qū)域性利潤中心 評估標準 評估因素 優(yōu)勢 劣勢 與公司戰(zhàn)略的 一致程度 成本 機構(gòu)精簡，總部集中了可共享的功 能，體現(xiàn)了低成本的戰(zhàn)略 對快速擴展的適應(yīng)性 有利于 快速擴展，吸納新并購公司 ，并能使總部功能充實 重組實施的難 與現(xiàn)狀的差異大小 較大 易 /風險程度 對人力資源要求的高低 對高管人員的要求中等，有利于總 部培養(yǎng)擴張的后備人才 對實行矩陣式職能管理的部門管理 人員要求中高等 對企業(yè)文化兼容性的要求 較高 組織對運營的 影響 管理控制力度 有利于加強總部通過職能部門對下屬公司的管理 專業(yè)化管理 實現(xiàn)了 專業(yè)化管理 責權(quán)分明 較明確，有利

56、于發(fā)揮各地利潤中心 管理人員的積極性 實行矩陣式職能管理的部門管理人 員面臨雙重領(lǐng)導 財務(wù)管理的簡易 管理較直接 反應(yīng)速度、應(yīng)變能力 經(jīng)營層面反應(yīng)速度快，應(yīng)變能力強 ，特別是異地銷售 資源優(yōu)化程度 充分整合 獲取協(xié)同效益的能力 利于 獲取協(xié)同效益 市場銷售競爭力 以區(qū)域為單元的統(tǒng)一的銷售管理有 利于增強市場競爭力 滿足客戶的利益 有利于統(tǒng)一而系統(tǒng)化客戶管理 A.T. Kearney 47/Tianshan Interim Report Jan 4 49 根據(jù)評估標準，對各方案進行了評估 -方案五：各自維持 其獨立性，但總部關(guān)鍵職能得以加強 評估標準 評估因素 優(yōu)勢 劣勢 與公司戰(zhàn)略的 一致程度

57、 成本 未整合可產(chǎn)生協(xié)同效益的職能，如 在同一市場的銷售，對相同客戶的 管理，未體現(xiàn)低成本戰(zhàn)略 對快速擴展的適應(yīng)性 有利于 快速擴展，吸納新并購公司 重組實施的難 與現(xiàn)狀的差異大小 較小 易 /風險程度 對人力資源要求的高低 對高管人員的要求中等 對實行矩陣式職能管理的部門管理 人員要求中高等 對企業(yè)文化兼容性的要求 較低 組織對運營的 影響 管理控制力度 在烏昌地區(qū)以外，有利于加強總部通過職能部門對下屬公司的管理 在烏昌地區(qū)，對銷售管理的難度大 專業(yè)化管理 實現(xiàn)了 專業(yè)化管理 責權(quán)分明 較明確，有利于發(fā)揮各地利潤中心 管理人員的積極性 實行矩陣式職能管理的部門管理人 員面臨雙重領(lǐng)導 財務(wù)管理

58、的簡易 管理較直接 反應(yīng)速度、應(yīng)變能力 經(jīng)營層面反應(yīng)速度快，應(yīng)變能力強 ，特別是異地銷售 資源優(yōu)化程度 未充分整合 獲取協(xié)同效益的能力 在銷售方面， 獲取協(xié)同效益有難度 市場銷售競爭力 以區(qū)域為單元的統(tǒng)一的銷售管理有 利于增強市場競爭力 未實現(xiàn)徹底的整合 滿足客戶的利益 不利于統(tǒng)一而系統(tǒng)化的客戶管理 A.T. Kearney 47/Tianshan Interim Report Jan 4 50 通過理論、案例和現(xiàn)狀的綜合分析，我們初步建議采用方案四 特點 方案一：事 業(yè)部制 總部主要負責戰(zhàn)略規(guī)劃和對外擴張 事業(yè)部相對獨立，不利于獲取跨區(qū)域的協(xié)同效益 對總部監(jiān)控子公司經(jīng)營管理的手段和能力要求較

59、高 方案二：職 能式管理 總部對下屬單位采取直接管理監(jiān)控，有利于資源整合，獲取協(xié)同效益，突 出了專業(yè)化管理 組織缺乏靈活性，市場反映速度慢，特別不利于跨地區(qū)合作 對吸納新公司，進一步組織擴張的準備能力較差 方案三：矩 陣式管理的 區(qū)域性利潤 中心 主要職能集中由總部控制，有利于加強總部通過職能部門對下屬公司的監(jiān) 管 強化各職能部門的橫向聯(lián)系和協(xié)同效應(yīng)，有利于發(fā)揮人才潛力和培養(yǎng)各種 人才 實行矩陣式職能管理的部門管理人員面臨雙重領(lǐng)導，對人員素質(zhì)要求較高 方案四 ： 以 為 核心的區(qū)域 性利潤中心 總部對烏昌地區(qū)的控制較強，便于對主要業(yè)務(wù)的直接管理 有利于快速吸納新公司，并使總部功能充實 有利于總

60、部培養(yǎng)擴張的后備力量 從長遠看，當公司擴張到一定程度時，烏昌地區(qū)的組織機構(gòu)將不適應(yīng)發(fā)展 的需要 方案五： 保持 相對獨立 與現(xiàn)狀差距較小，實施難度小 不能發(fā)揮整合后的協(xié)同效應(yīng)，特別在烏昌地區(qū)的銷售方面，協(xié)調(diào)難度大 不利于統(tǒng)一而系統(tǒng)化的客戶管理 未來可考 慮方案 初步推薦 方案 為形成最終建議，項目組將對每一個方案可能產(chǎn)生的效益進行測算 A.T. Kearney 47/Tianshan Interim Report Jan 4 51 同時，項目組對股份公司的每一職能提出完善的初步建議 目前部門名稱 建議 審計部 部門名稱：審計部 保持和加強對下屬子公司的 財務(wù)審計 功能 建立 管理審計 功能，以

61、確定： 子公司經(jīng)營管理活動是否遵守股份公司政策 子公司經(jīng)營管理與決策流程是否存在漏洞，是否完善 子公司生產(chǎn)經(jīng)營流程的有效性、合理性，以及是否得到實施 財務(wù)管理部 部門名稱：財務(wù)管理部 加強對下屬子公司的 財務(wù)管理及監(jiān)控 加強對總部及下屬公司的 資金調(diào)配管理 建立財務(wù)部的 投資及財務(wù)分析 功能 投資回報分析和項目預(yù)算管理 經(jīng)營表現(xiàn)的財務(wù)分析 投資風險（財務(wù)）管理 加強 財務(wù)制度建立和實施管理 A.T. Kearney 47/Tianshan Interim Report Jan 4 52 同時，項目組對股份公司的每一職能提出完善的初步建議（續(xù)） 目前部門名稱 建議 證券發(fā)展部 部門名稱：戰(zhàn)略規(guī)劃

62、部 強化充實計劃制定功能，包括 戰(zhàn)略規(guī)劃 （長期）和 經(jīng)營計劃 （短期） 加強 投資決策和管理 功能 建立市場營銷部，負責品牌管理和營銷策劃 人力資源部 部門名稱：人力資源部 人力資源部的職能應(yīng)當從單純對人事管理向支持公司戰(zhàn)略發(fā)展 的人力資源管理發(fā)展 以人力資源發(fā)展計劃為原則，進行招聘、培訓、業(yè)績考評和激 勵活動 對下屬公司定崗定編，進行組織設(shè)計 A.T. Kearney 47/Tianshan Interim Report Jan 4 53 同時，項目組對股份公司的每一職能提出完善的初步建議（續(xù)） 目前部門名稱 建議 市場部 部門名稱：市場營銷部 建立 市場營銷 和 品牌管理 系統(tǒng)，強化對市

63、場的了解和對主要客 戶群的服務(wù) 將管理銷售公司職能歸入 銷售公司 將市場預(yù)測和主要競爭對手戰(zhàn)略和核心競爭力研究劃入 戰(zhàn)略規(guī) 劃部 綜合管理部 部門名稱：總經(jīng)理辦公室 取消行政部 總經(jīng)辦職能重心應(yīng)為向高管層提供支持和協(xié)助，因此應(yīng)具以下功 能： 經(jīng)營信息統(tǒng)計 和 業(yè)績監(jiān)控 行政管理 企業(yè)信息技術(shù)管理 （待 IT體系真正建立并達到一定規(guī)模后可剝 離并建立獨立 IT部門） 經(jīng)營計劃制定功能進入戰(zhàn)略部 A.T. Kearney 47/Tianshan Interim Report Jan 4 54 同時，項目組對股份公司的每一職能提出完善的初步建議（續(xù)） 注： (1) 2002年，質(zhì)技辦計劃單獨成立一個

64、部門，全面負責技術(shù)質(zhì)量管理工作。 目前部門名稱 建議 企業(yè)技術(shù)中心 部門名稱：技術(shù)中心 統(tǒng)一負責股份公司全部分廠的技術(shù)研發(fā)公司 建立以市場需求為導向的技術(shù)管理體系： 以市場銷售部門為主導提供關(guān)于產(chǎn)品開發(fā)的市場反饋與研究信 息，并做出具體的評估 加強對技術(shù)項目的市場與經(jīng)濟效益分析，建立項目立項的論證 體系 A.T. Kearney 47/Tianshan Interim Report Jan 4 55 我們將使用“ RACIE”的方法來定義在各關(guān)鍵管理流程實施中的責 任分工 “RACIE”的描述和定義 在每一個流程中，不同的部門將擔任不同的職責：負責 (R)， 主持 (A)， 協(xié)同 (C) ，

65、知曉 (I)或?qū)嵤?E） R = 負責主導該流程的執(zhí)行 A = 對流程的產(chǎn)出（制定的政策 /計劃 /行動方案等）和關(guān)鍵環(huán)節(jié)批準實施 C = 參予流程的實施過程，提供資料 /信息 /數(shù)據(jù)等 I = 獲知流程的產(chǎn)出 E = 負責流程產(chǎn)出的具體實施 A.T. Kearney 47/Tianshan Interim Report Jan 4 56 各流程的“ RACIE”分析 流程 戰(zhàn)略 規(guī)劃 部 人力資 源部 市場 營銷 部 財務(wù) 管理 部 審計部 企業(yè) 監(jiān)控 部 總裁辦 企業(yè) 技術(shù) 中心 高管 層 分公 司 戰(zhàn)略規(guī)劃 設(shè)計及實 施 R/E C I C I C A I/E 經(jīng)營計劃 制定 R/E

66、C C C I C A I/E 行業(yè)研究 R/E C I C A I 并購管理 R/E C/E C/E A 項目管理 R/E C/E A 信息管理 R/E C C A 投資決策 R C C I C A/E 培訓管理 C R/E I I C A I/E 初步分析 A.T. Kearney 47/Tianshan Interim Report Jan 4 57 各流程的“ RACIE”分析（續(xù)） 流程 戰(zhàn)略 規(guī)劃 部 人力 資源 部 市場營 銷部 財務(wù)管 理部 審計 部 企業(yè)監(jiān) 控部 總裁 辦 企業(yè) 技術(shù) 中心 高管 層 分公 司 組織結(jié)構(gòu) 的評估和 調(diào)整 C E I R I 日常人事 管理 R/E I I/E 人力資源 發(fā)展計劃 C R/E A 招聘管理 R/E I I A I/E 主要業(yè)績 指標設(shè)定 和評估 C R/E C R 年度定價 計劃 C R C R/A C/E 初步分析 A.T. Kearney 47/Tianshan Interim Report Jan 4 58 流程 戰(zhàn)略 規(guī)劃 部 人力 資源 部 市場營 銷部 財務(wù)管 理部 審計 部 企業(yè)監(jiān) 控部 總經(jīng) 辦 企業(yè) 技術(shù)