中國能源建設(shè)集團(tuán) [能源投資集團(tuán)如何開展全面管理提升]

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1、中國能源建設(shè)集團(tuán) [能源投資集團(tuán)如何開展全面管理提升] 　　對于中國經(jīng)濟(jì)而言，國有企業(yè)在規(guī)模、貢獻(xiàn)、所處的產(chǎn)業(yè)和領(lǐng)域、創(chuàng)新和社會責(zé)任等方面的重要地位不言而喻。近年來，國企歷經(jīng)了改革的風(fēng)風(fēng)雨雨，從單一到多元，通過整合與兼并，整體的規(guī)模日益擴(kuò)張,市場化競爭能力日益增強(qiáng)，但也存在著許多不可忽視的矛盾和問題，諸如法人治理不完善、國企集團(tuán)股改滯后，國有資本分布面仍然過寬過散，有進(jìn)有退合理流動的機(jī)制尚不健全；產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)不合理，許多行業(yè)還處于國際產(chǎn)業(yè)鏈的低端；企業(yè)結(jié)構(gòu)不合理，大而不強(qiáng)的問題比較嚴(yán)重?？梢哉f，國有企業(yè)發(fā)展方式比較粗放的問題依然存在，在盈利能力、管理基礎(chǔ)等方面與“做強(qiáng)”、“做優(yōu)”尚有一定差距

2、。　　經(jīng)濟(jì)危機(jī)給全世界帶來了一次巨大的考驗(yàn)，也帶來了很多領(lǐng)域的重新洗牌。所謂危機(jī)，危中有機(jī)，危機(jī)為中國的社會、經(jīng)濟(jì)的轉(zhuǎn)型帶來了機(jī)遇。從我國“十二五”期間的戰(zhàn)略規(guī)劃，不難看出，未來幾年中國要加快轉(zhuǎn)變經(jīng)濟(jì)發(fā)展方式，強(qiáng)調(diào)核心競爭力，走資源節(jié)約型和環(huán)境友好型的可持續(xù)發(fā)展之路。大環(huán)境的變化也給國有企業(yè)帶來了新的要求，需要國有企業(yè)在發(fā)展方式上有所轉(zhuǎn)變。國務(wù)院國資委已提出未來五年央企的目標(biāo)由“做大做強(qiáng)”轉(zhuǎn)變?yōu)椤白鰞?yōu)做強(qiáng)”，各地方國資委也指出“十二五”期間地方國企要力爭“做大做強(qiáng)”?！　衅髽I(yè)“做強(qiáng)”、“做優(yōu)”的訴求必然要改變過去粗放式增長和管理方式，通過管理機(jī)制創(chuàng)新和內(nèi)部管理提升從內(nèi)部構(gòu)建企業(yè)的核心競爭力

3、，形成以效率為導(dǎo)向的集約化增長和精細(xì)化管理的新局面。這些就要求充分發(fā)揮市場機(jī)制在資源配置方面的作用，以市場化帶動內(nèi)部提升，逐步增強(qiáng)國有企業(yè)的市場競爭能力。本輯的5A典型案例X投資集團(tuán)，頗具代表性地提供了大型國企全面管理提升的最佳實(shí)踐?！　∫弧?X投資集團(tuán)的困惑　　X投資集團(tuán)在能源行業(yè)歷經(jīng)了二十多年的業(yè)務(wù)積累，形成了一整套行之有效的管理模式，強(qiáng)有力地支持和促進(jìn)了公司的不斷壯大。一方面，作為一家以火電為主的能源投資公司，隨著煤電矛盾日益突出，x投資集團(tuán)火電業(yè)務(wù)的經(jīng)營效益不佳，近2年一直處于虧損狀態(tài)。同時(shí)，5大集團(tuán)的“跑馬圈地”又使得x投資集團(tuán)在風(fēng)電等新能源業(yè)務(wù)方面的發(fā)展空間受限?？梢哉f，外部經(jīng)營環(huán)

4、境的持續(xù)惡化給其帶來了巨大的挑戰(zhàn)。另一方面，由于x投資集團(tuán)地處遼寧省，“振興東北老工業(yè)基地”和遼寧省“三大戰(zhàn)略”的實(shí)施為其帶來了戰(zhàn)略突破的良好機(jī)遇。從集團(tuán)內(nèi)部來看，企業(yè)規(guī)模持續(xù)擴(kuò)大，開始沿產(chǎn)業(yè)鏈向相關(guān)化領(lǐng)域穩(wěn)步拓展，然而管控幅度和管理難度也不斷增加，原有的集團(tuán)架構(gòu)已經(jīng)越來越不適應(yīng)現(xiàn)在和未來的管控要求，集團(tuán)面臨著新的重大發(fā)展瓶頸。因此，集團(tuán)需要進(jìn)行戰(zhàn)略升級與管理的轉(zhuǎn)型。　　集團(tuán)剛剛經(jīng)歷了領(lǐng)導(dǎo)班子換屆，新的領(lǐng)導(dǎo)班子也深刻認(rèn)識到了目前集團(tuán)存在的問題。為更全面深入地了解企業(yè)存在的問題，尋求集團(tuán)管理與能力提升的路徑，領(lǐng)導(dǎo)班子決定借助外腦、與咨詢公司合作，并選擇了幾家國內(nèi)外著名咨詢公司進(jìn)行公開招標(biāo)。其間，

5、AMT派出精干的咨詢團(tuán)隊(duì)，深入X投資集團(tuán)，采用面談、資料查閱、現(xiàn)場觀察等方式，對企業(yè)進(jìn)行了預(yù)診斷。經(jīng)過認(rèn)真分析，AMT提出了全面管理提升的解決思路和方案。在具體實(shí)施過程中，鑒于管理提升的復(fù)雜性，AMT將項(xiàng)目為分為規(guī)劃設(shè)計(jì)和推動實(shí)施兩大階段，并在推動實(shí)施階段協(xié)助x集團(tuán)實(shí)現(xiàn)解決方案的落地。憑借系統(tǒng)性的解決思路和務(wù)實(shí)的工作態(tài)度，幾經(jīng)PK后，AMT最終勝出?！　＜尹c(diǎn)評：陳京雷 博士　　中國的國有企業(yè)往往呈現(xiàn)出集團(tuán)化特征，同時(shí)伴隨著業(yè)務(wù)的相關(guān)多元化。集團(tuán)型企業(yè)的集約化管理，一方面要求在集團(tuán)戰(zhàn)略的指引下沿著業(yè)務(wù)協(xié)同提升，另一方面也強(qiáng)調(diào)總部功能定位和集團(tuán)資源的集約化管理。　　有效的集分權(quán)體系和監(jiān)督機(jī)制能充

6、分激發(fā)企業(yè)的活力，這就要求對管理機(jī)制進(jìn)行完善和創(chuàng)新，提高透明度，這是效率提升的前提?！　樘嵘髽I(yè)自身的動態(tài)應(yīng)變能力，就需要建設(shè)學(xué)習(xí)型企業(yè)，在組織結(jié)構(gòu)、人力資源體系、培訓(xùn)系統(tǒng)等多方面做出相應(yīng)的變革?！　『玫膽?zhàn)略離不開好的實(shí)施系統(tǒng)，組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)流程和業(yè)績考核/激勵(lì)是傳承企業(yè)戰(zhàn)略、落實(shí)執(zhí)行體系的三個(gè)互動而緊密掛鉤的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，IT支撐體系則是實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)有機(jī)化發(fā)展和質(zhì)的飛躍的有力手段?！　《?、 目標(biāo)規(guī)劃與解決思路　　1 統(tǒng)一思想，營造氛圍　　對目前中國企業(yè)進(jìn)行的管理咨詢，實(shí)質(zhì)上是進(jìn)行一場管理變革。因?yàn)椴还苁菄筮€是民營企業(yè)，不管是機(jī)制問題還是人治問題，企業(yè)管理者通常存在輕規(guī)劃重實(shí)施、輕制度重人情、憑經(jīng)

7、驗(yàn)靠感覺等問題。管理咨詢是向企業(yè)引進(jìn)一套科學(xué)的管理方式，它重規(guī)劃、重規(guī)則、重保障結(jié)果的過程，因此管理咨詢帶給企業(yè)的絕不僅僅是一套解決問題的方案，更重要的是指導(dǎo)他們改變原有的思維和行為習(xí)慣?！　MT項(xiàng)目組進(jìn)駐X投資集團(tuán)后，做的第一件事情就是召開動員啟動大會。動員大會上，AMT顧問講解了本次項(xiàng)目的實(shí)施方案和行動計(jì)劃，并對集團(tuán)目前所面臨的問題，以及可能的解決思路做了闡述。x投資集團(tuán)董事長提出，項(xiàng)目對于公司來說是防患于未然，要通過治理“未病”，及時(shí)調(diào)整，以達(dá)成“強(qiáng)身健體”的目的。AMT副總裁、流程管理專家王玉榮博士對全體員工進(jìn)行了集團(tuán)管控和流程管理的培訓(xùn)，明確集團(tuán)對下屬企業(yè)的價(jià)值遠(yuǎn)遠(yuǎn)不是簡單的監(jiān)控，

8、而是“理”與“梳”的協(xié)同作用，并始終貫穿流程“可執(zhí)行”的理念。啟動大會在x投資集團(tuán)內(nèi)部產(chǎn)生了強(qiáng)烈反響，x投資集團(tuán)員工普遍認(rèn)為那些高深的理論經(jīng)過專家的講解變得淺顯易懂，更重要的是能夠理論結(jié)合實(shí)際，深刻體會到集團(tuán)管控和流程優(yōu)化的緊迫性。大會為x集團(tuán)員工樹立了流程和管控的理念，極大鼓舞了全體員工參與項(xiàng)目的熱情?！　? 問題梳理　　企業(yè)管理是一項(xiàng)復(fù)雜的事情，對于大型企業(yè)集團(tuán)的管理者來說尤其如此。管理者往往覺得問題千頭萬緒，很多地方都需要改進(jìn)，但真正行動起來卻又感覺無從下手，難以達(dá)到預(yù)期的成效。經(jīng)過前期的接觸，項(xiàng)目組意識到x集團(tuán)存在的是一個(gè)環(huán)環(huán)相扣、互為因果的系統(tǒng)性管理問題，并非簡單的突破某一點(diǎn)就可以成功解決的。只有全面弄清楚問題，才能找到問題的解決辦法。為此，項(xiàng)目組前期的工作重點(diǎn)是對x集團(tuán)進(jìn)行全面調(diào)研并收集相關(guān)資料?！　MT項(xiàng)目組針對X投資集團(tuán)高層、中層、基層分別設(shè)計(jì)了各種不同形式的訪談提綱，并設(shè)計(jì)了調(diào)研問卷，了解各個(gè)部門的業(yè)務(wù)開展情況。項(xiàng)目組還通過調(diào)查表格對戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)運(yùn)營、組織、管控、財(cái)務(wù)、信息化應(yīng)用、人力資源和企業(yè)文化等方面的基本情況進(jìn)行全面了解。