《賦能》讀后感

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1、《賦能》讀后感 　　“賦能”是當前的一個很時興的熱詞，簡單講就是指賦予他人以能力。從領導者的角度動身，就是相信團隊成員，不斷鍛煉團隊能力，完善組織架構，避免“深井式”的發(fā)號施令。第一文檔網(wǎng)為大家整理的相干的《賦能》讀后感，供大家參考選擇?！顿x能》讀后感正如書的名字--賦能:打造應對不肯定性的敏捷團隊，給團隊賦能是應對不肯定性的關鍵。隨著組織環(huán)境、競爭環(huán)境和技術本身的日趨復雜，組織領導的能見度和控制力正承受著愈來愈大的考驗。如果你不能夠及時的掌握全面的信息，是不可能做出正確的決策的。而在這類情況下，如果所有的人都要得到你的指令才能夠去行動，一方面可能由于你的判斷失誤而失敗，一方面可能由于決

2、策鏈條太長，貽誤戰(zhàn)機，總之，不是找死，就是等死。 　　“賦能”是當前的一個很時興的熱詞，簡單講就是指賦予他人以能力。從領導者的角度動身，就是相信團隊成員，不斷鍛煉團隊能力，完善組織架構，避免“深井式”的發(fā)號施令。 　　固然，賦能其實不是簡單的放權和放松控制，這其中同享意識是基礎。做好信息同享，可讓團隊中每個人都能夠像領導者一樣思考，從而做出有益于團隊目標的決策和行動。同享意識的構成，依賴于團隊成員對全部系統(tǒng)的理解和相互之間的充分信任?！跋到y(tǒng)理解”指的是對團隊的目標、任務背景、協(xié)同關系、資源狀態(tài)等整體情況的理解，也就是對全局的認知。讀后感而團隊互信的建立也不是一件簡單的事情，例如:作者為了進

3、行部隊管理架構的改革，實行了“嵌入計劃”和“聯(lián)系官計劃”。 　　給團隊賦能要求領導者要像園丁一樣領導，而不應當像個英雄。園丁式領導負責締造組織環(huán)境，維系組織氛圍，也就是構建它的架構、流程和文化，使得各個組成部份能夠自主運轉起來，這也是現(xiàn)代領導的重要職責。 　　現(xiàn)實情況是，我們現(xiàn)在很多團隊領導還帶有濃重的個人英雄主義色采，很多事情喜歡一馬當先，這對團隊而言，很有可能帶來災害性的后果。 　　書中提到一個“恐龍尾巴”的故事: 　　一個領導者的級別愈來愈高，也就是說他的塊頭和尾巴也變大了，但和雷龍一樣，他們的大腦還相對較小。當計劃有所改變，這頭龐然大物開始轉身時，它的尾巴常常會無意識地掃到他人

4、或其他東西。即使這類破壞是無意間釀成的，但其所釀成的損失也沒法挽回。 　　我相信，很多領導都有這樣的感覺，由于距離戰(zhàn)場太遠，加上信息透明度不夠，自己愈來愈不敢做決策，不敢“轉身”，由于“轉身”的結果，常常會帶來連帶損失，有時候這類連帶損失乃至是巨大的。 　　《賦能》讀后感《賦能》----一本2018年很時興、很流行的暢銷書。身旁的朋友圈看過的人蠻多，而且很多人都在推薦。更有最近和一些同行交換，發(fā)現(xiàn)言必談“賦能”二字，我一臉的茫然—跟不上潮流。固然，這本書也是一些年度書單的推薦圖書。我一向對時興和流行都有些滯后，總是慢半拍，估計是老了。既然這么火，我雖然不跟流行，可也不能無知，用了一個星期的

5、時間，堅持瀏覽完。用“堅持”二字，確切在瀏覽進程中沒有感遭到樂趣，既沒有太多的新知識、新理論、新模型，也沒有有趣的感觸與收獲。既然是“熱”書，我也談談我的瀏覽感想及收獲吧。 　　本書作者講述美軍2003年在伊拉克正面戰(zhàn)爭結束后，在復雜多變的環(huán)境中，從如何用傳統(tǒng)的作戰(zhàn)方法去打擊以扎卡維為首的反對權勢的失敗，到失敗后分析、思考，發(fā)現(xiàn)美軍的設備、技術、組織、資源、訓練和實戰(zhàn)能力都強于扎卡維的武裝，但卻沒法進行有效的打擊。分析發(fā)現(xiàn)美軍的組織、決策、管理和行動機制依托了泰勒的“科學管理原理”，即作者所謂的“還原論”管理，這類管理已沒法適應伊拉收復雜的新局勢，特別是扎卡維組織的網(wǎng)狀結構。由此引發(fā)了作者在

6、伊拉克對美軍的一系列改革，并于2006年6月，完全摧毀了扎卡維和他的組織，成功實行了斬首行動的故事。在一系列的思考、分析后，作者也延伸至企業(yè)管理，分析了“科學管理原理”的起源、發(fā)展及其弊端，進一步談到了現(xiàn)代企業(yè)管理環(huán)境的復雜化和現(xiàn)實，提出了如何對團隊賦能，打破“科學管理”釀成的“深井“、”專業(yè)化“等弊端。作者在伊拉克的身份是美軍特別部隊司令部指揮官。 　　整本書作者的主要觀點是時期和環(huán)境變了，傳統(tǒng)的科學管理、中心化管理已無效，而且是弊大于利，為了應對新環(huán)境需要實行“賦能“。賦能的幾個主要路徑： 　　1.紀律束縛下的賦能。被賦能的團隊要經(jīng)過嚴格的訓練，能夠具有實行任務的能力與資源，同時被紀律

7、所束縛。賦能不是簡單的把權利下放，也不是今天還是傳統(tǒng)管理的組織，明天就決定要賦能，然后簡單的下放權利與決策。如果這樣做，賦能肯定會失敗，由于這個團隊是沒法承當和完成任務的。這是實行賦能的第一個條件。 　　2.同享意識。亞當.斯密的“分工論”和泰勒的“科學管理論”造就了今天的專業(yè)主義，專業(yè)與職能”深井“，造成計劃與履行層的分離，致使沒法快速行動，沒法應對復雜的問題和多變的環(huán)境。而今天又是一個復雜的社會與組織，正如”胡蝶翅膀的振動與颶風“的影響一樣，瞬息萬變，影響深遠。這些影響不是一個部門、一個人、一個組織單一的氣力所能應對的。因此，需要合作，需要各自使用各自的知識、技能和經(jīng)驗，共同解決問題。傳

8、統(tǒng)的分工論與專業(yè)化使組織更多的是盲人摸象，各個團隊沒法看到全局，只緊抱著自己的專業(yè)和視野，沒法應對現(xiàn)實的多變與復雜。要讓團隊賦能，就必須要培養(yǎng)團隊成員的“體系思惟”與“全局觀”，促使每個人和組織都清楚知道事情的走向與影響，個人扮演的角色和作用，然后共同達成結果。同享意識是賦能的第二個關鍵。 　　3.去中心化。傳統(tǒng)的管理者是“計劃、組織、控制、調和、履行“等職能，操作層是根據(jù)管理層的命令展開工作，即便是錯了，也得履行。這一套模式建立在工廠式的生產(chǎn)與固定和簡單的環(huán)境中。今天的環(huán)境要求企業(yè)上戰(zhàn)場殺敵的人有更多的決策權與自主權，而不是事事聽取決策者的批準與決定。如何不這樣做，首先時機稍縱即逝。其次決

9、策者沒法比親臨現(xiàn)場的人更了解現(xiàn)場，即決策者的決策未必就是正確的。最后，這樣的機制只會培養(yǎng)履行者，而不是真實的利潤單元。因此，賦能必須去中心化。這也是這些年像華為、海爾所提倡的。 　　以上三個觀點是作者全書最核心也最主要的觀點。這本書沒有太多的專業(yè)理論，也沒有新知識，新的模型，更多的是作者居于本身實戰(zhàn)的經(jīng)歷，和對外部企業(yè)視察的一些總結。這些觀點在一些企業(yè)其實已在實踐，只能沒有發(fā)明“賦能“這個詞而已。 　　這本書的優(yōu)點是可讓你追隨時興與流行，不會有深澀的理論和模型，更有機會了解美軍在反恐戰(zhàn)爭中的一些逸聞趣事，開開眼界。缺點是作者真的很啰嗦，不太難的道理和實踐經(jīng)驗，卻用了太多的篇幅來說解，而且邏

10、輯體系一般。如果你抱著想取得一種新知識或視野的話，恐怕你要失望，由于這些觀點已在一些企業(yè)實踐，只是做得好與壞罷了。固然，如果你是泰勒的忠實粉絲的話，最好不要瀏覽了，作者的新觀點建立在對泰勒“科學管理原理“的弊端批評之上。 　　《賦能》讀后感《賦能》是本好書，“賦能”是個好理論。這，毋容置疑! 　　“賦能”講了兩個主要問題——透明、信任。在溝通上極度透明，在決策上去中心化，把決策、行動的權利賦予最了解情況的一線人員。 　　作者也承認——“賦能”是一種激進的去中心化系統(tǒng)，將權利外推到組織的邊沿……一個組織應當如何重新創(chuàng)造自己，包括打破藩籬、跨部門協(xié)作，而且認真正的團隊工作和協(xié)作達成后，也要對

11、全部系統(tǒng)的敏捷反應進行駕馭。” 　　所以，我想說的是，不論是“不肯定性已顯現(xiàn)”，還是“從復雜到撲朔迷離”，我們還是要面對另外一個現(xiàn)實——“賦能”的適應性，或說“賦能的歸賦能 管理的歸管理”。 　　讀過《賦能》，我把“賦能”理解為“經(jīng)營”的范疇，而不是“管理”的類屬。所以，我認為，即講“賦能”又講“管理”，才是不偏頗的，才是完全的。而不像《賦能》把泰勒、把“科學管理”貶得一無是處。 　　“經(jīng)營”與“管理”的重要區(qū)分有: 　　1、經(jīng)營的目的是效益，管理的目的是效力。 　　2、經(jīng)營的著力點是開源，管理的著力點是節(jié)流。 　　3、經(jīng)營需要豪情強調發(fā)展，管理需要理性強調秩序。 　　4、經(jīng)營需

12、要顛覆性創(chuàng)新打破規(guī)則，管理需要保護規(guī)則強調積累性創(chuàng)新。 　　“賦能”所講的透明，和對透明的定位，我是極度贊同的。所以，我覺得公司現(xiàn)在的辦公布局，副總、部長(經(jīng)理)與所屬部門一起辦公，無形中就實現(xiàn)的物理“透明”。實現(xiàn)了現(xiàn)場辦公、即時溝通、公然交換、全員知情。固然，著無形中又割裂了部門之間的物理“透明”或管理層之間的物理“透明”。 　　“賦能”所講的信任，和對信任的定位，我是不夠贊同的。它講的是所謂的極度信任或說是無窮信任，而我認為應當是“專業(yè)的事情交給專業(yè)的人去干”，同時，作為上級最多給予原則或給予標準或結果要求，足矣!上級的唆使如果已具體到了操作層面，當事人即被束縛了手腳，左右受掣肘。所以，我對財務部門的管理，更符合“負面清單式”管理。特別是稅務工作——常規(guī)的事務各自自行處理，任何突發(fā)的非平常的新產(chǎn)生事務，不管大小都必須第一時間報告處理。 　　“將在外君命有所不受”印證了“賦能”，而“軍人以服從命令為天職”又詮釋了“管理”。《賦能》說:實際情況是，簡單地放松控制是危險的舉動。要想進行賦能，取得權利的人則必須能夠具有相應的職業(yè)和知識，并在此基礎上采取明智的行動?！?