組織文化ppt課件.ppt

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1、1,1什么是企業(yè)文化的變革？,2企業(yè)文化變革的動因有哪些？,3企業(yè)文化變革會遇到哪些方面的阻礙？你認(rèn)為在這些阻礙因素中，哪個因素是最重要的，為什么？,4什么情況下需要進行企業(yè)文化變革？,5企業(yè)文化變革的基本步驟是怎樣的？,6企業(yè)文化變革的方式有哪些？,2,企業(yè)文化變革是指由企業(yè)文化特質(zhì)改變所引起的企業(yè)文化整體結(jié)構(gòu)的變化。 變革是企業(yè)文化發(fā)展的必然階段。其中最重要、最關(guān)鍵、最核心的就是企業(yè)價值觀的變革。一般來說，變革對企業(yè)文化的發(fā)展有著促進作用，也是企業(yè)文化產(chǎn)生飛躍的重要契機。但在某些特殊條件下，變革也可能引起企業(yè)文化的逆轉(zhuǎn)。,3,湯姆彼得斯把組織變革的動因歸納為10要素”，其中任何一個要素都

2、會引起企業(yè)的變革。,一、企業(yè)文化變革的動因,（一）企業(yè)變革的動因,4,前所未有的不確定性 影響企業(yè)生存發(fā)展的環(huán)境因素中不確定因素不斷增長和增加，從而大大增加了預(yù)測的難度。,市場細(xì)分化 當(dāng)更多的小公司在市場細(xì)分中尋找自己的市場并進行定位時，大公司將面臨其強勁的挑戰(zhàn)。,時間、速度、靈活性和適應(yīng)性成為對手的主要競爭手段 這種挑戰(zhàn)更多地來自那些中小公司。,質(zhì)量、設(shè)計與服務(wù)方面的激烈競爭 這實際上是在價格領(lǐng)域之外的、針對客戶需求而進行的競爭。,5,大公司行為 規(guī)模龐大、結(jié)構(gòu)復(fù)雜的企業(yè)會因此而導(dǎo)致機構(gòu)臃腫、官僚作風(fēng)盛行，從而懶于進取和變革。,組織結(jié)構(gòu)的變化 科技發(fā)展導(dǎo)致管理手段和方式的變

3、化，完備的管理階層已經(jīng)失去原有的作用。,規(guī)模經(jīng)濟作用的弱化 通過內(nèi)部結(jié)構(gòu)穩(wěn)定而且生產(chǎn)規(guī)模巨大的組織方式來產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟效應(yīng)，在今天的社會已經(jīng)不那么靈驗了。,協(xié)作網(wǎng)絡(luò) 企業(yè)要成功就要依賴于與其他企業(yè)的協(xié)作，并著眼于共同成功和共同獲利。,6,市場國際化 隨著全球經(jīng)濟時代的到來，任何一個國家或地區(qū)的市場都成為其他國家企業(yè)的市場。,工作內(nèi)容豐富化 由于工作內(nèi)容越來越豐富、越來越多樣化，使操作工人享有更多的決策權(quán)和參與權(quán)已經(jīng)成為趨勢。,7,組織變革的內(nèi)在基本動因可歸納為以下幾個方面：組織目標(biāo)的選擇與修正；組織結(jié)構(gòu)的改變； 組織職能的轉(zhuǎn)變； 組織成員內(nèi)在動機與需求的變化。 一個組織在什么情

4、況下應(yīng)考慮變革？ 決策效率低或經(jīng)常出現(xiàn)決策失誤； 組織溝通渠道阻塞，信息不靈，人際關(guān)系混亂，部門協(xié)調(diào)不力； 組織職能難以正常發(fā)揮，如不能實現(xiàn)組織目標(biāo)，人員素質(zhì)低下，產(chǎn)品產(chǎn)量及產(chǎn)品質(zhì)量下降等； 缺乏創(chuàng)新。,一家之言,8,外因：企業(yè)生存發(fā)展環(huán)境的變化。,（二）企業(yè)文化變革的動因,企業(yè)文化變革,內(nèi)因：企業(yè)自身通過對環(huán)境變化的認(rèn)識。,,,外因只是事物 發(fā)生變化的條 件，內(nèi)因才是 變化的根據(jù)。 毛澤東,9,經(jīng)營模式的轉(zhuǎn)換,企業(yè)的創(chuàng)新與發(fā)展,企業(yè)制度的創(chuàng)新,實施差別化戰(zhàn)略和建立企業(yè)核心競爭力,上述四個動因從根本上說都需要以企業(yè)觀念的變革為基礎(chǔ)、為指導(dǎo)。首先都要求企業(yè)在觀念上甚至是在整個觀念體系上發(fā)

5、生變化或變革。,企業(yè)文化變革的主要動因,,,,,10,企業(yè)文化變革不僅涉及表層文化的改變，也要涉及深層文化的改變；既會涉及企業(yè)成員的基本價值觀、思維習(xí)慣、行為方式、心理轉(zhuǎn)變等方面，也會使企業(yè)內(nèi)部各種物質(zhì)利益關(guān)系受到?jīng)_擊。,二、企業(yè)文化變革的阻力,（一）個體阻力,選擇性信息加工,個人習(xí)慣,缺乏適應(yīng)能力,狹隘的利己主義,對風(fēng)險的疑慮,變革,11,個人習(xí)慣 企業(yè)文化中的行為文化是在企業(yè)長期教育、培訓(xùn)及制度約束下使其全體成員養(yǎng)成的相應(yīng)行為習(xí)慣。一旦企業(yè)文化形成建立起來，就意味著成員已經(jīng)將一系列行為變成了無意識的傾向。它根深蒂固地存在于全體成員內(nèi)心，很難改變。,狹隘的利己主義 變革必然會引發(fā)企業(yè)部分

6、成員在利益和權(quán)力上的調(diào)整。這部分人會因為擔(dān)心自己的利益、權(quán)力受到損害，而出于本能地否定甚至反對這種變革。,12,缺乏適應(yīng)能力 部分成員雖然在理智上能認(rèn)識并理解變革的必要性和重要性，但由于缺乏適應(yīng)變革的能力，也會成為變革的阻力。,對風(fēng)險的疑慮 變革具有或大或小的風(fēng)險性，人們會在一定時期內(nèi)看不清楚，所以企業(yè)成員比較容易產(chǎn)生消極觀望的心態(tài)。,選擇性信息加工 變革時，人們往往從維護自身利益的角度對相關(guān)信息進行選擇性的接觸和加工，對信息進行片面理解。,13,組織結(jié)構(gòu)慣性 一個企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)需要在一定時期內(nèi)保持相對穩(wěn)定。這種穩(wěn)定性會形成一種慣性，而對變革產(chǎn)生阻礙作用。,有限的變革點 當(dāng)我們只對文

7、化中的某一部分進行變革時，可能會由于更大系統(tǒng)的問題而變得無效。即這種變革僅僅針對某一部分是行不通的，而必須對文化的整個系統(tǒng)作手術(shù)；但要對整個系統(tǒng)實施手術(shù)又是不現(xiàn)實和不可能的。,（二）組織阻力,14,對已有權(quán)力關(guān)系的威脅 變革的過程必然伴隨著內(nèi)部權(quán)力的重新分配以及職能的調(diào)整。一些管理者會由于懼怕減少甚至失去已有的權(quán)力，而對變革持消極甚至否定態(tài)度。,對已有資源分配的威脅 對資源控制越多的部門或群體，對變革越感到憂慮。因為變革很可能會影響未來資源的分配。,15,薄弱的工作耐力 變革是一項長期不懈的事情，缺乏耐力，急于求成會斷送變革。,矛盾的領(lǐng)導(dǎo)言行 領(lǐng)導(dǎo)者在文化變革中是新理念的倡導(dǎo)者和新行為

8、的示范者，其率先垂范、言傳身教對成員起著十分重要的作用。如果領(lǐng)導(dǎo)者言行不一、自相矛盾，不僅會對變革形成阻力，而且會影響廣大成員對變革的認(rèn)識與理解。,16,（三）文化理念阻力,文化自身的惰性 任何一種文化在形成之后都有相對的穩(wěn)定期，這是文化本身的穩(wěn)定特性所決定的。如果一種文化沒有穩(wěn)定性，也就談不上其自身的形成。然而這種穩(wěn)定性會隨著企業(yè)的成功及其習(xí)慣性的認(rèn)識而成為一種惰性，成為變革的重要障礙。,陳舊的價值觀 價值觀是企業(yè)文化的核心，也是企業(yè)整個意識形態(tài)中最為穩(wěn)定、最不容易變化的東西。當(dāng)價值觀隨著環(huán)境的變化而變得陳舊時，雖然環(huán)境的變化必然要求價值觀發(fā)生相應(yīng)變化并建立起新的價值觀，但這在實踐中卻是

9、最為艱難的。,17,文化維模的作用 優(yōu)勢文化對處于弱勢文化地位的民族或區(qū)域的擴散不可能長驅(qū)直入，它必然受到受體民族文化的頑強阻抗，傳播學(xué)稱之為文化維模原理。 維模功能是指某種文化圈對外來文化起到的一種選擇作用和自我保護作用。其根本意義在于保持其自身的存在和獨特性。支撐這種功能的是文化本身的內(nèi)在防御機制和發(fā)展機制，即排斥不利于自身存在和發(fā)展的外來異質(zhì)文化，而吸納有利于自身存在和發(fā)展的外來異質(zhì)文化中的營養(yǎng)。它相當(dāng)于傳播過程中把關(guān)人的作用。 企業(yè)文化變革是一個破舊立新的過程，它必然會遇到來自文化維模的自我保護和抵制。,18,雖然國內(nèi)外有著企業(yè)文化的豐富實踐經(jīng)驗，但由于對企業(yè)文化的研究還處在初

10、級階段，特別是還缺乏針對我國國情的、準(zhǔn)確系統(tǒng)的企業(yè)文化理論；因而對企業(yè)文化變革也就缺乏有力的指導(dǎo)，這就使企業(yè)文化變革的成功性大大降低。 相對于前三種文化理念方面的阻礙因素而言，這一因素的消極作用將會隨著企業(yè)文化研究的不斷深入、企業(yè)文化理論的不斷進步和完善而逐漸減弱并最終被消除。,模糊的理論指導(dǎo),19,英特爾在對舊組織、制度文化實施變革中強調(diào)了“沖破舊習(xí)慣”、“變低效為高效”、“以文化推進經(jīng)濟增長”的策略，芯片市場銷量競爭轉(zhuǎn)向價格競爭。這意味著英特爾公司面臨更嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，公司決定將資本投入放慢，要利用自己的專長致力于提高已有的生產(chǎn)能力和效率。公司決策層認(rèn)為，經(jīng)過10年的穩(wěn)步增長，在我們的組織中

11、既形成了創(chuàng)造性張力，也滋生了一些壞習(xí)慣，組織變得臃腫低效。公司必須沖破舊習(xí)慣、舊文化，開拓新的業(yè)務(wù)，變低效為高效。,英特爾談企業(yè)文化變革,20,巴雷特認(rèn)為，組織文化一般分為誕生期、青春期和成熟期。要克服組織文化在各階段的危機，都需要一個文化轉(zhuǎn)型，這種轉(zhuǎn)型可能來自內(nèi)部機制的要求。即使是社會形態(tài)和工作固定在某一個階段上，在組織從誕生向青春期到成熟期的成長過程中，組織文化也會經(jīng)歷一系列變革。在剛發(fā)展起來的組織中，其文化可能是家長專制式的，也可能是協(xié)作參與型的。如果工作配置是個人化的，工作技術(shù)是手工操作的，組織設(shè)計是簡單的、直線式的，整個組織很可能是創(chuàng)業(yè)者個人的一條長長的影子。反之，如果工作配置是自主

12、獨立的，工作技術(shù)是日新月異、動蕩變化的，組織設(shè)計是矩陣式的，組織文化就可能是協(xié)作參與型的。,21,當(dāng)組織向青春期發(fā)展時，需要培養(yǎng)身份意識，增強控制，它的文化可能傾向于官僚主義。當(dāng)組織邁向成熟期，對創(chuàng)新的需要可能重新出現(xiàn)，面對日新月異、動蕩不定的技術(shù)環(huán)境，組織設(shè)計要變成有機的，工作配置要成為獨立自主的，企業(yè)文化則要求變成協(xié)作參與型的。如果競爭較少而且技術(shù)穩(wěn)定，組織的設(shè)計可能會保持其機械、保守、缺乏改革意識。 目前，絕大多數(shù)欠發(fā)達(dá)國家中文化上有偏向家長專制的傾向，社會上官僚主義的結(jié)構(gòu)基本上獨領(lǐng)風(fēng)騷，而在發(fā)達(dá)國家中則極力向協(xié)作參與型過渡。,22,當(dāng)社會形態(tài)、組織設(shè)計、工作配置、首席執(zhí)行官的取向、人

13、們的需求從傳統(tǒng)向大規(guī)模生產(chǎn)和以后的階段邁進的時候，組織的文化也必然要變革，但文化變革不是輕而易舉的，組織在一段時間內(nèi)會蒙上一層“外殼”而不易改變，人們的觀念也會穿上“鎧甲”而不愿改變，所以，組織文化的變革會經(jīng)歷陣痛?？缭搅诉@個階段之后，企業(yè)就會形成與新業(yè)務(wù)和新發(fā)展規(guī)劃相適應(yīng)的組織文化。,23,變革的思想時時要有，但變革的行動卻不是時時所需。在時機不成熟時，或者已經(jīng)錯過了變革的時機，硬要進行變革，都會使企業(yè)面臨巨大的危機。,傳統(tǒng)價值觀已不能適應(yīng)環(huán)境巨變時 競爭激烈而環(huán)境迅速變化時 企業(yè)進入衰退期時 企業(yè)處于發(fā)展轉(zhuǎn)折點時 高層領(lǐng)導(dǎo)出現(xiàn)更迭時,24,價值觀產(chǎn)生于人們對其生存發(fā)展環(huán)境的認(rèn)識的基礎(chǔ)上。

14、當(dāng)環(huán)境發(fā)生根本性變化時，就意味著的傳統(tǒng)價值觀已經(jīng)不能適應(yīng)新環(huán)境的要求了。這時就需要首先對企業(yè)價值觀進行變革，并由此導(dǎo)致整個企業(yè)文化結(jié)構(gòu)內(nèi)容的變化。,一、傳統(tǒng)價值觀已不能適應(yīng)環(huán)境巨變時,對環(huán)境的認(rèn)識,25,市場競爭越激烈，企業(yè)環(huán)境的變化往往也就越快。這往往是環(huán)境發(fā)生根本性變化的前奏，或者說是環(huán)境發(fā)生根本性變化之前的漸變和量變。這種變化的不斷積累，會導(dǎo)致環(huán)境的根本性變化。因此，市場競爭越激烈，環(huán)境變化越迅速，企業(yè)文化（特別是企業(yè)理念）也要隨之產(chǎn)生變化。,二、競爭激烈而環(huán)境迅速變化時,激烈的競爭改變了男人的觀念,26,企業(yè)業(yè)績平平或每況愈下，往往成為企業(yè)進入衰退期的標(biāo)志。但企業(yè)進入衰退期并不意味著企

15、業(yè)就應(yīng)當(dāng)自行退出歷史舞臺了。此時，企業(yè)的抉擇有2個：,順其自然，其結(jié)果往往是 由衰退而敗落，很快退出 歷史舞臺。,重新振興，恢復(fù)活力。這 就需要對企業(yè)進行全面改 革，最重要的是對企業(yè)文 化的變革（重塑）。,三、企業(yè)進入衰退期時,27,在創(chuàng)業(yè)期，企業(yè)往往來不及制定正式、完善和系統(tǒng)的方針、制度等，而是憑著一些高滲透、高強度的理念把企業(yè)成員團結(jié)在一起，從而朝著一致的方向前進。 隨著創(chuàng)業(yè)成功和企業(yè)規(guī)模不斷擴大，早期高漲的創(chuàng)業(yè)熱情會隨著市場的成功、自大自滿情緒的滋長以及企業(yè)內(nèi)部的爭權(quán)奪利等而逐漸稀釋和淡化。這時企業(yè)就處于自身發(fā)展的轉(zhuǎn)折點上，就需要對其文化進行變革或創(chuàng)新。,四、企業(yè)處于發(fā)展轉(zhuǎn)折點時,28

16、,這時需要對自己的企業(yè)文化及其管理制度進行挖掘、完善和規(guī)范；否則將會陷入“創(chuàng)業(yè)陷阱”或“家族陷阱”的病態(tài)發(fā)展之中。,家族陷阱：為數(shù)眾多的企業(yè)，特別是國內(nèi)的民營企業(yè)是由家族成員完成其創(chuàng)業(yè)過程的。這類企業(yè)在完成創(chuàng)業(yè)過程后，往往由于家族關(guān)系的原因而缺乏對管理制度以及企業(yè)文化的挖掘、完善和規(guī)范。從而使企業(yè)進入家族式管理狀態(tài)。而這種管理狀態(tài)難以使企業(yè)適應(yīng)現(xiàn)代市場經(jīng)濟的要求，從而導(dǎo)致企業(yè)的失敗。,29,當(dāng)企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)由于其無能或決策失誤使企業(yè)陷入困難之中時，挽救的方法主要是更換領(lǐng)導(dǎo)者。而此時，也正是企業(yè)文化變革的重要時機。小到企業(yè)，大到國家，無不如此。,五、高層領(lǐng)導(dǎo)出現(xiàn)更迭時,30,觀念的改變，并沒有改變

17、事實本身，改變的是對事實的看法。比方說一天24小時，不管改革開放以前和以后都沒有變化。但是一旦提出了改革的口號“時間就是金錢”，因為改變了對時間的看法這種觀念，時間的內(nèi)涵也就改變了。原來可能8個小時，干完干不完明天接著干。有了這個觀念，如果今天干不完拖到明天，就會有損失，所以我今天必須要干完。在任何地方，對很多問題，我認(rèn)為如果觀念還沒有改變，不管有什么樣的資源都不可能真正取得效果。,張瑞敏談觀念變化,31,創(chuàng)新不僅僅是把產(chǎn)品改一改，而是全方位的創(chuàng)新。只要是不適應(yīng)市場競爭的方面，都要及時地用創(chuàng)新的辦法來解決。創(chuàng)新就是使得組織內(nèi)部結(jié)構(gòu)、價值觀念適應(yīng)外部的變化，其結(jié)果是另開辟一個新市場。 比如，在

18、農(nóng)村家電的普及率很低，購買力差。如果只從一個角度來看，既然農(nóng)民買不起家電，就沒有必要下功夫去研究這個市場。然而面對同一個事實，完全可以有不同的認(rèn)識：就是因為購買力低，所以潛在市場非常大。這樣想就會下功夫去做。,張瑞敏談觀念變化,32,建立 指導(dǎo)機構(gòu),進行 環(huán)境調(diào)查,診斷 現(xiàn)有文化,評估 文化需求,制定 變革方案,進行 員工培訓(xùn),領(lǐng)導(dǎo)垂范 英雄啟迪,一、企業(yè)文化變革的步驟,33,第一階段：進行組織診斷 第二階段：建立快速解決問題的團隊 第三階段：建立日常管理系統(tǒng) 第四階段：塑造共同愿景 第五階段：整理組織結(jié)構(gòu) 第六階段：運用七把金鑰匙建立部門責(zé)任制度 第七階段：將1-6階段復(fù)制到下一個層級 第八

19、階段：創(chuàng)新并追求卓越 第九階段：有效分配資源 第十階段：建立完整的管理體系 最后階段：設(shè)計具有激勵性的分享機制,企業(yè)變革的十一個階段,林正大,34,二、企業(yè)文化變革的方式,企業(yè)文化變革的方式，最主要和最重要的對組織結(jié)構(gòu)和領(lǐng)導(dǎo)體制的變革，從基本要求上看就由傳統(tǒng)組織變?yōu)閳F隊組織。,35,等級化轉(zhuǎn)向平等化 傳統(tǒng)組織表現(xiàn)為等級化：有眾多管理層面，在管理者和員工之間、不同管理者之間有著嚴(yán)格界限。個體在企業(yè)中的地位等同于自己所擁有的資源數(shù)量和受管理者的數(shù)量，決策權(quán)高度集中并被嚴(yán)密控制。 考慮到組織的動態(tài)的環(huán)境和必須達(dá)到的要求，傳統(tǒng)的等級文化轉(zhuǎn)變?yōu)橛欣趫F隊工作的文化。團隊化組織較為平等，管理界限、等級

20、界限被淡化。地位問題通過對問題的解決能力、處境、所掌握的跨專業(yè)的技能來體現(xiàn)。這使決策權(quán)分散了，決策者的范圍得到擴大。,36,分裂狀態(tài)轉(zhuǎn)向結(jié)合狀態(tài) 傳統(tǒng)組織會形成并保留各自為政的小團體文化。其劃分會以部門、專業(yè)、分支機構(gòu)或地域場所為依據(jù)。人們會形成類似通風(fēng)管道式的心理狀態(tài)：往往記不清上級單位制定的目標(biāo)；也不明白各部門是通過何種方式為實現(xiàn)這一目標(biāo)做出了貢獻(xiàn)；感受不到工作與結(jié)果之間的責(zé)任關(guān)系。 團隊文化要求人們和組織利益相關(guān)者們在制定計劃、實施和結(jié)果評估等方面，彼此要進行更大、更多的合作，具有更大的包容性和協(xié)調(diào)配合，以打破這些小團體。,37,獨立狀態(tài)轉(zhuǎn)向相互依靠狀態(tài) 傳統(tǒng)組織希望尋找到完美的

21、個人，并鼓勵促進各個專家和部門的獨立自治行為。 團隊的構(gòu)建則看重人們之間的互為依靠。這就意味著需要更經(jīng)常性地進行橫向聯(lián)系以便協(xié)作，意味著企業(yè)必須重新調(diào)整和平衡它對團隊行為和個人成績方面的承認(rèn)及獎勵制度。工作的成就如何，不只是對工作內(nèi)容，還要對工作成果進行估價。,38,競爭狀態(tài)轉(zhuǎn)向調(diào)整合作狀態(tài) 等級意識、小團體意識、個人主義使人與人、部門與部門、機構(gòu)與機構(gòu)之間的競爭呈固定化狀態(tài)。這對客戶是不利的。 團隊文化需要在組織內(nèi)部對信息資源和能力分享方面進行更大的調(diào)整合作。在組織內(nèi)部，客戶這一概念必須作為一個極重要的戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)被充分認(rèn)識，以改善組織的整體結(jié)果、提高客戶滿意率。,39,經(jīng)驗型處事方式轉(zhuǎn)

22、向開拓型處事方式 傳統(tǒng)組織中的人們在很大程度上依靠以往的經(jīng)驗和成績記錄來指引未來的方向，或?qū)φ系K作出反應(yīng)。 團隊文化則要求人們樂于對不明了的事物進行探索和研究，要在解決問題的過程中表現(xiàn)出創(chuàng)造性。,40,本土化轉(zhuǎn)向全球化 由于過去那種在國內(nèi)相同民族文化背景下管理組織的一套辦法已經(jīng)不能適應(yīng)多民族跨文化的組織環(huán)境了，所以管理者必須對價值觀不的員工，采取兼容并包的管理方式，為員工創(chuàng)造寬容、諒解、包容的文化氛圍，以減少文化沖突給組織造成的內(nèi)耗。,41,1. 在現(xiàn)有企業(yè)文化基調(diào)上進行變革，考慮文化的連續(xù)性和穩(wěn)定性，避免劇烈變動使企業(yè)難以接受和適應(yīng) 企業(yè)文化的相對穩(wěn)定性，在企業(yè)中表現(xiàn)為人們做事和習(xí)慣性

23、思維的方式。企業(yè)文化對人的行為的影響通過兩方面的內(nèi)容起作用，一方面是一系列明確規(guī)定的制度和規(guī)范；另一方面是人們普遍遵循的不成文的習(xí)慣做法。 企業(yè)文化通過較長時間的振蕩調(diào)整，逐漸與企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的意志、企業(yè)發(fā)展階段和外部環(huán)境契合而穩(wěn)定下來。員工的行為和思維方式也逐漸形成定勢。企業(yè)文化對于企業(yè)的現(xiàn)狀而言，具有一定的合理性。因此，在進行企業(yè)文化變革時，應(yīng)該因勢利導(dǎo)，保留現(xiàn)有文化中合理因素，在現(xiàn)有的文化基調(diào)上進行變革和提升，使文化能夠符合企業(yè)的現(xiàn)狀，員工能比較容易地接受新的企業(yè)文化。,企業(yè)文化變革應(yīng)遵循的原則,42,若將原有的文化推翻，建立全新內(nèi)容，會使員工和企業(yè)在相當(dāng)長一段時間內(nèi)感到困惑和無所適從。另

24、外，新企業(yè)文化能否與企業(yè)的現(xiàn)狀相適應(yīng)，也需要經(jīng)過實踐的檢驗和調(diào)整適應(yīng)的過程。因此，過激的變革方案給企業(yè)帶來的風(fēng)險也較大。 2. 企業(yè)文化的變革要有前瞻性，充分考慮變革后的文化與企業(yè)未來發(fā)展的適應(yīng)性 雖然企業(yè)文化應(yīng)隨著企業(yè)發(fā)展和環(huán)境變化進行調(diào)整，但由于企業(yè)文化具有穩(wěn)定性，這種調(diào)整應(yīng)該是長期的、漸變的過程。人們對企業(yè)文化的接受和適應(yīng)也需要較長時間。因此在變革企業(yè)文化時，不應(yīng)僅立足于企業(yè)的現(xiàn)實來提升企業(yè)文化，還應(yīng)考慮未來幾年后的企業(yè)發(fā)展和環(huán)境變化，使變革后的企業(yè)文化不必經(jīng)過大的變動就能夠適應(yīng)這些變化。,43,3. 借鑒國際國內(nèi)優(yōu)秀企業(yè)的文化特點，吸收本企業(yè)的文化優(yōu)點，針對當(dāng)前企業(yè)文化和經(jīng)營管理中存

25、在的問題，形成具有本企業(yè)特色的企業(yè)文化 成功企業(yè)都有優(yōu)秀的企業(yè)文化。這些優(yōu)秀的企業(yè)文化保證了企業(yè)在復(fù)雜多變的競爭環(huán)境下能夠做出正確決策，并通過產(chǎn)生高度的凝聚力和引導(dǎo)員工的正確行為給企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢。 雖然每個成功企業(yè)的文化各有特色，但是認(rèn)真分析后不難發(fā)現(xiàn)，它們也有很多共性。這些共性因素反映出企業(yè)成功的一般規(guī)律。因此，在進行企業(yè)文化變革時應(yīng)該借鑒。,44,4. 企業(yè)文化的變革要充分考慮和吸收本企業(yè)員工和領(lǐng)導(dǎo)的意見 企業(yè)文化需要得到企業(yè)員工和領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)同和接受，才能轉(zhuǎn)化成企業(yè)所期望的行動。否則，再好的企業(yè)文化變革方案也只是一紙空文。 5. 企業(yè)文化的變革要融合本民族文化的特點，并符合當(dāng)前社會的價值

26、取向 企業(yè)文化是民族文化的一個亞文化，企業(yè)價值觀深深地受到本民族傳統(tǒng)價值觀、道德觀念、風(fēng)俗習(xí)慣、等級觀念、權(quán)力觀念等的影響。在變革企業(yè)文化時，一方面要借鑒西方企業(yè)先進的經(jīng)營理念，做到洋為中用；另一方面，要融合本民族的文化特點，使企業(yè)文化易于被員工理解和接受。企業(yè)文化也應(yīng)當(dāng)反映出當(dāng)前社會的風(fēng)貌，符合社會價值取向。脫離社會價值取向的企業(yè)文化是不現(xiàn)實的，無法得到員工接受和認(rèn)同。,45,企業(yè)文化應(yīng)具有鮮明的企業(yè)特色，要繼承和發(fā)揚企業(yè)的優(yōu)秀傳統(tǒng)和精神財富；語言表述方式上和文化內(nèi)容都要貼近企業(yè)現(xiàn)實和員工日常工作。在完成企業(yè)文化變革的設(shè)計后，還要將設(shè)計要素同企業(yè)優(yōu)秀傳統(tǒng)、精神財富融合，用簡明易懂和有本企業(yè)特

27、點的語言表述出來。 成功地進行企業(yè)文化變革的核心是對企業(yè)文化的內(nèi)容進行有效的宣傳貫徹，使各級員工高度認(rèn)同和接受企業(yè)文化，人們的行為方式自覺地符合行為準(zhǔn)則的要求。領(lǐng)導(dǎo)者在塑造新的企業(yè)文化時起著至關(guān)重要的作用。,46,派人出去尋找企業(yè)文化 朗訊的營業(yè)額增長速度從剛脫離AT&T的7增長到今天的20，朗訊人認(rèn)為這跟企業(yè)文化非常相關(guān)。 朗訊初創(chuàng)時，公司高管人員意識到這樣一個問題：什么是朗訊的本？首先大家想到的是樹立自己的價值觀和公司使命，但很快發(fā)現(xiàn)這個已經(jīng)樹立的價值觀和使命難以把握，很多員工和管理者說這個文化比較遠(yuǎn)，比較虛。管理層認(rèn)識到，大家需要的是一些具體行為的準(zhǔn)則和描述，讓員工能夠遵循著做。于是公司

28、專門組織了一個文化學(xué)習(xí)班，出去尋找朗訊需要的企業(yè)文化。 大家想到的是那些在財富500中成功的企業(yè)（高效能公司），看他們?nèi)绾纬晒?？其文化共通處是什么？?jīng)考察發(fā)現(xiàn)，GROWS所描述的幾方面是那些高效能企業(yè)很重要的特點，同時也是朗訊與它們的差距所在。朗訊發(fā)現(xiàn)GROWS文化比發(fā)現(xiàn)黃金還重要，大家認(rèn)為，如果朗訊要成為在通信行業(yè)非常優(yōu)秀的公司，GROWS正是朗訊需要提高的行為準(zhǔn)則。,朗訊的企業(yè)文化,47,企業(yè)文化三步走 朗訊公司對自己使命的描述是：要成為全球最大的通信產(chǎn)品公司，成為以客戶為中心最好的公司。 當(dāng)年朗訊剛從AT&T分開時，公司的增長額為7，在互連網(wǎng)絡(luò)時代，一個電信公司的增長速度不是雙位數(shù)字

29、情況就不算太好。朗訊開始不遺余力地推行GROWS文化。 朗訊中國公司推行文化的步驟分三步走： 第一步，公司對新文化進行廣泛宣傳，讓大家知道公司要力推的企業(yè)文化的每一項含義是什么。朗訊人力資源部先請中高級職稱的經(jīng)理來，通過管理游戲來檢測他們的行為模式，發(fā)現(xiàn)不少成員的反映與GROWS的要求有很大差距。人力資源部制定一個計劃，通過許多場合和形式讓員工熟悉GROWS的內(nèi)容。,48,第二步，人力資源部和各事業(yè)部門開始將員工的業(yè)績考評和企業(yè)文化結(jié)合在一起?！叭魏我粋€好的管理的理念，如果沒有實際的支持，和員工的個人利益升遷有關(guān)，恐怕很難達(dá)到目的?！崩顒Σㄕf，“現(xiàn)在作為每個員工制定年度計劃的一個標(biāo)準(zhǔn)，GRO

30、WS上要做什么，都制定得很清楚，每個財務(wù)年終會由主管經(jīng)理來打分?！眴T工的業(yè)績考評中業(yè)務(wù)成就是一個指標(biāo)，另一個是員工的行為表現(xiàn)，即GROWS表現(xiàn)。 第三步，朗訊開始加強管理人員對GROWS的理解，作為管理人員，要真正能夠成為這樣一個典范?，F(xiàn)在朗訊的GROWS文化真正只走到了第二步，GROWS方面的差距在什么地方？李劍波心里比較清楚：“員工能夠?qū)ROWS變成具體行為方面還有差距。我們試圖在溝通交流中，將本地化過程中做得很好的實際例子，可以捕捉的東西，可運作的好例子，推到員工手里?！爆F(xiàn)在朗訊的員工對GROWS的計劃性比以前強許多，他們已經(jīng)開始用GROWS行為去思考問題，GROWS的最終目的是讓客

31、戶滿意。,49,李劍波在朗訊中國執(zhí)行GROWS文化的體會是：“我們認(rèn)為企業(yè)文化的創(chuàng)建很難，難是因為我們認(rèn)為創(chuàng)建這種文化很重要，我們必須非常認(rèn)真去做。 朗訊公司以前是WESTELECTRONIC公司，后來被AT&T收購，1996年AT&T又將其吐出來，成立之初朗訊的文化歷史駁雜，也沒有明顯的特色。朗訊公司將GROWS文化提煉出來，將GROWS文化行為準(zhǔn)則做到業(yè)績考評和選擇人才里面。朗訊中國創(chuàng)立新文化的過程，從定義到理解到員工變成行為是一個漫長的過程。”,50,關(guān)心喜怒哀樂 我們支持并贊賞工作環(huán)境以及工作和生活社區(qū)內(nèi)的員工及其觀念多樣化。我們每個人都有發(fā)表個人意見和聽取他人意見的義務(wù)。我們鼓勵建

32、設(shè)性的爭論并以相互尊重的態(tài)度做觀點交鋒。我們積極地與同行交流思想和信息。我們對自己和對身邊其他人都抱有一份良好的愿望。在其追求目標(biāo)的過程中沒有一個人是孤立無援的；我們是一個整體?！?如果問一名員工對自己所在企業(yè)的感覺，往往得不到非常精確的語言描述?？赡苡龅降幕卮鹗牵罕容^壓抑、很快樂、還可以、哪里都差不多、很有激情、不是為了那點工資早走了......凡此種種，基本上是一種抽象的回答。這正反映了企業(yè)的環(huán)境特征：能感覺而不能準(zhǔn)確顯示，這更增加了管理環(huán)境的難度。在高度職業(yè)化的社會，工作是人們最重要的活動場所，工作環(huán)境的文化情調(diào)、情緒氛圍、空氣、濕度，甚至辦公家具的擺設(shè)風(fēng)格，地毯的顏色都需要研究。不同的

33、職業(yè)對人的思維需求不一樣，人對環(huán)境的要求也會不一樣。每一種環(huán)境都有其合理的因素，當(dāng)然也有與之對應(yīng)的不合理因素。其實有許多管理并不是要加大成本，只是企業(yè)管理者在這些方面是否真正用心。,51,員工情緒綜合指數(shù) 朗訊非常重視一個數(shù)字：員工在朗訊的GROWS文化方面的感覺。這個值朗訊人叫VIP（VALUEINPEOPLE）。它是朗訊的員工意見晴雨表，這個數(shù)字形象地反映出人力資源部和各事業(yè)部對員工關(guān)注的成效，朗訊每年請專業(yè)公司來調(diào)查這個值。光憑領(lǐng)導(dǎo)層來感覺這個企業(yè)的脈搏未必全面科學(xué)，但是將所有員工的感覺加起來，就形成了真理。 請人來挑刺 自1996年朗訊推出GROWS企業(yè)行為文化以來，朗訊中國公司就開始

34、每年請國際調(diào)查公司做全體員工意見調(diào)查。這個調(diào)查總報告出來后，送發(fā)到每個部門，讓大家知道朗訊的整體情況。報告會問員工有關(guān)公司的近100個問題，最后會列出10個最好的方面，也會列出10個需要提高的方面，還有許多其他的指標(biāo)。每個部門針對這個報告還要進行會議討論，提出改進方案。每個員工都能看到公司在整體員工心目中的分值。,52,管理者的素質(zhì)非常重要 員工情緒綜合指數(shù)是一個非常重要的數(shù)據(jù)，它在某種程度上對人事部門的工作具有重要的參考作用，給來年的人事工作提供了數(shù)字依據(jù)，但是發(fā)牢騷的事總是有的。朗訊只是不允許大家在網(wǎng)絡(luò)上或公用通道發(fā)牢騷，飯桌上的話就不在之列了。 朗訊希望每個人在朗訊有足夠的空間將能力發(fā)揮

35、出來，每一個人的能力都不斷增加。人力資源部的管理思想就是人盡其才，讓才增值。 跳槽會有幾種情況，一種是找一個能夠讓未來增值的地方，另一種是高薪的吸引。許多人在工作中有許多怨言，有些是積極的，因為可能這個員工只是用不恰當(dāng)?shù)牡姆绞綄⒂袃r值的建議提出來了。朗訊有讓員工申述的途徑，員工可以與老板直接溝通，與老板的老板溝通，還可以找人力資源部談。通過這些途徑，將彼此不能夠理解和明白的地方談出來。有時候管理者的水平非常重要，經(jīng)理和員工的關(guān)系也是決定員工跳槽的重要因素，所以培養(yǎng)和提高管理者在溝通方面的技巧非常重要。,53,不信任你就沒有辦法 人力資源做得如何，從員工對你的信任度就可以看出。做了6年人力資源工

36、作的孫賀影深有體會：“如果員工很信任你，就會把你當(dāng)作朋友或職業(yè)生涯的顧問，他會問到你這里來。有時候就有員工找到我，咨詢他個人的發(fā)展。我會給他分析，看他是否對自己的背景有客觀分析，幫他定位下一步發(fā)展方向與目標(biāo)。好的員工我們一定盡最大努力挽留。溝通雖有很多渠道，但是員工不信任你，你就會沒辦法?！?在公司里，許多經(jīng)理辦公室的門時刻開著，但是OPEN DOOR是一種形式，主要是心里要OPEN DOOR。老板有沒有和員工交流的意識，有無培養(yǎng)員工的意識，有無定期不定期與員工交談的意識，員工有無和老板交流的意識？隔閡的形成主要是員工認(rèn)為是老板要做的事情，老板以為是員工應(yīng)該知道的事情，彼此不溝通，矛盾會激化。

37、朗訊在經(jīng)理培訓(xùn)中強調(diào)雙方訂下履行內(nèi)容。任何一項制度，員工和老板雙方積極參與就會好，強扭的瓜不甜。,54,SPIRIT TEAM與員工同樂 SPIRIT TEAM是朗訊公司一個非業(yè)務(wù)目標(biāo)的組織，成員由全公司員工自愿報名選出，第三屆的SPIRIT TEAM由17個成員組成，他們來自各個業(yè)務(wù)部門。SPIRIT TEAM類似一個文體部門，主要組織員工娛樂和運動，現(xiàn)在正在組建朗訊的足球隊和橋牌隊。 SPIRIT TEAM有自己的網(wǎng)頁，活動預(yù)報都在網(wǎng)上可以查知。許多員工的生日表也貼在上面。1999年SPIRIT TEAM舉行的重大活動有爬長城比賽、春季運動會、老總茶話會。SPIRIT TEAM有時還組織一

38、些很生活化的講座：例如如何照顧自己的BABY。SPIRITTEAM還有網(wǎng)絡(luò)茶屋、網(wǎng)絡(luò)圖書館。每年例行1000多人的員工家屬春節(jié)晚會盛況空前。在朗訊公司的飲水房間和公共通道上，有專門供員工交流生活信息的公告牌，經(jīng)常有租房、換托兒所之類的信息。,55,多元文化 朗訊的人才觀是：一個人在他的崗位上能夠?qū)崿F(xiàn)公司的統(tǒng)一目標(biāo)，這個人對公司來說是一個人才。不同的工作崗位需要不同特質(zhì)的人才，朗訊的GROWS文化已經(jīng)非常全面表達(dá)了朗訊的人才觀。公司將許多外部條件拋開，大家講平等，多元，而且人人這樣去維護。在招人時也注重男女比例一定要上來，現(xiàn)在公司員工的性別比例是男女四六比。管理最重要的不是形式主義，而是管理人員

39、的管理觀念，各級管理人員的意識非常重要。多元化對朗訊來說有很多深層的意義，朗訊一直是高科技的企業(yè)，科學(xué)創(chuàng)造和發(fā)明強的地方就需要個體差異，如果同是一類人，就很難撞出火花。,56,買賣不是請客吃飯 在朗訊公司可以感受到輕松的氣氛，但這并不表明朗訊員工的工作不繁重，行為沒有規(guī)范，從某種程度上說，越是有優(yōu)良的管理的地方，人越能獲得真正的放松。朗訊非常重視職業(yè)道德的建設(shè)，認(rèn)為這是一個企業(yè)在客戶和供貨商那里建立信譽的重要方面。關(guān)于朗訊的職業(yè)道德，有一本小冊子--職業(yè)道德準(zhǔn)則--一個對個人之承諾，里面規(guī)定了許多細(xì)致的問題和答案： 產(chǎn)品推銷：朗訊科技公司的員工積極參與競爭，但只是在公平基礎(chǔ)上的競爭。即使會失

40、去銷售機會，我們也不會對產(chǎn)品的能力做不實介紹。,57,正直和坦率：我們堅持最高職業(yè)道德和個人道德水準(zhǔn)。在同客戶、股東、供貨商、合作伙伴、我們工作和生活的社區(qū)以及我們彼此交往的過程中，我們都表現(xiàn)出真誠和坦率。我們支持符合我們的價值觀念的行為，而對有悖于我們的價值觀念和行為敢挺身而出。 禮品、招待和恩惠：禮品饋贈的方法世界各地不一。饋贈禮品通常是為了表達(dá)善意。而在一些國家里，拒絕禮品可能會冒犯送禮者。但在另一方面，接受禮品可能引起利益沖突或者引起利益沖突的苗頭。這使禮品收受者進退兩難。在何種情況下接受禮品？一般而言，如果禮品非你主動索取，價格不昂貴，并且贈送者的目的不是為了影響你的判斷，那么可以接

41、受這種禮品。否則，應(yīng)該加以拒絕，并且向送禮者解釋朗訊科技公司的政策規(guī)定。絕不應(yīng)以直接或間接的方式向客戶或者供貨商索取禮品。在任何情況下都不應(yīng)直接或間接向任何人收取現(xiàn)金、貸款、回扣、特殊待遇、恩惠或者服務(wù)。 可以偶爾接受客戶或供貨商在正常業(yè)務(wù)過程中的禮貌性請客吃飯或者其他適度形式的招待，但不是為了影響你的業(yè)務(wù)決定。,58,一杯清茶 只有慢慢品 才能有味道,59,一、單項選擇題（每小題2分，共20分） 例：2、下列各項中的哪項是企業(yè)文化形成的前奏？ a. 設(shè)計組織結(jié)構(gòu) b. 更換企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者 c. 確認(rèn)企業(yè)價值觀 d. 制度化 二、判斷正誤題（每小題1分，共20分） 例：1、制度化是企業(yè)文化形成的前奏。 三、回答下列問題（共4題，共40分） 四、根據(jù)案例回答問題（20分）,考試題型及賦分,此課件下載可自行編輯修改，供參考！ 感謝您的支持，我們努力做得更好！,