組織行為學(xué)

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考前練習(xí)題 一、辨析題 1．領(lǐng)導(dǎo)效能是由領(lǐng)導(dǎo)者決定的。 答案：錯誤。 領(lǐng)導(dǎo)行為連續(xù)體理論認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)的效能并不是由領(lǐng)導(dǎo)者一個因素決定的，而是與其他因素，如被領(lǐng)導(dǎo)者和環(huán)境等，因此在決定采用哪種領(lǐng)導(dǎo)模式時要考慮三個因素：第一，管理者的特征；第二，員工的特征；第三，環(huán)境的要求。領(lǐng)導(dǎo)者行為的有效性要隨著自身的條件、被領(lǐng)導(dǎo)者的情況和環(huán)境的變化而變化。領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論關(guān)注的是領(lǐng)導(dǎo)者和被領(lǐng)導(dǎo)者的行為和環(huán)境的相互影響。該理論認(rèn)為，某具體領(lǐng)導(dǎo)方式并不是到處都適用的，領(lǐng)導(dǎo)的行為若想有效，就必須隨著被領(lǐng)導(dǎo)者的特點和環(huán)境的變化而變化，不能一成不變。因此，該判斷錯誤。 2．非正式群體對正式群體只有積極作用。 答案：錯誤。 非正式群體對正式群體有積極的、正面的影響，主要表現(xiàn)在：（1）它可以滿足成員心理上的需求和鼓舞成員的士氣，創(chuàng)造一種特殊的人際關(guān)系氛圍，促進(jìn)正式群體的穩(wěn)定；（2）彌補成員之間在能力和成就方面的差異，促進(jìn)工作任務(wù)的順利完成；（3）可以用來作為改善正式群體信息溝通的工具。非正式群體的消極作用主要是：它可能在有些時候會和正式群體構(gòu)成沖突，影響組織成員間的團(tuán)結(jié)和協(xié)作，妨礙組織目標(biāo)的實現(xiàn)?？傮w來講，非正式群體的存在利多弊少。因此，該判斷錯誤。 3．決策過程是一個靜態(tài)的線性過程。 答案：錯誤。 決策的過程是一個動態(tài)的過程，在每一個階段中都存在著許多的反饋環(huán)路。有許多問題都可以導(dǎo)致反饋環(huán)路的產(chǎn)生，例如時間問題、政治問題、管理者之間不能達(dá)成共識、缺乏能力確定合適的選擇方案，或者沒有能力執(zhí)行解決方案、管理者的離職，或者是新的解決方案的出現(xiàn)等等?？傊?，決策是一個非單線性的、動態(tài)的過程。因此，該判斷錯誤。 4．在工作中，員工要唯上司命是聽。 答案：錯誤。 在工作中，要與上司建立良好的人際關(guān)系，對待上司要"先尊重后磨合"。任何一個上司，包括部門主管、項目經(jīng)理和管理代表，干到現(xiàn)在的這個職位，至少有某些過人之處。他們豐富的工作經(jīng)驗和待人處世的方略，都是值得學(xué)習(xí)和借鑒的，我們應(yīng)該尊重他們精彩的過去和驕人的業(yè)績。但每一個上司都不是完美的，所以在工作中，唯上司命是聽并無必要，但也應(yīng)該記住，給上司提意見只是本職工作中的一小部分，盡力完善、改進(jìn)、邁向新的臺階才是最終目的。要讓上司心悅誠服地接納你的觀點，應(yīng)在尊重的氛圍里，有禮有節(jié)有分寸地磨合。不過，在提出質(zhì)疑和意見前，一定要拿出詳細(xì)的足以說服對方的資料計劃。因此，該判斷錯誤。 5．員工的工作滿意度越高，工作績效就越高。 答案：錯誤。 工作滿意度與工作績效之間并不存在簡單而直接的聯(lián)系。1972年，格林對有關(guān)爭論作綜合述評時提出，關(guān)于工作滿意度與工作績效之間的關(guān)系實際上存在三種主要觀點：①滿意度為因。提出此觀點的是20 世紀(jì)30 年代的"人際關(guān)系學(xué)派"。但他們并未能獲得工作滿意度與工作績效之間存在因果關(guān)系的證據(jù)。②績效為因。勞勒和波特認(rèn)為，工作績效不同會帶來不同的報酬，進(jìn)而產(chǎn)生不同的滿意度水平。③第三變量為因。切爾林頓等人認(rèn)為，工作滿意度與工作績效兩者同為另一變量的函數(shù)，即工作滿意度與工作績效之間并無固有關(guān)系。盡管如此，有幾點結(jié)論已經(jīng)得到證明：滿意感雖不能直接帶動績效的改善，但可降低缺勤率與離職率；按現(xiàn)有績效的高低發(fā)放相應(yīng)的獎酬，肯定能改善隨后的績效。因此，該判斷錯誤。 6．交易型領(lǐng)導(dǎo)與變革型領(lǐng)導(dǎo)理論與領(lǐng)導(dǎo)--成員交換理論是一回事。 答案：錯誤。 交易型領(lǐng)導(dǎo)與變革型領(lǐng)導(dǎo)理論的核心思想是把領(lǐng)導(dǎo)分為交易型和變革型；交易型領(lǐng)導(dǎo)是指領(lǐng)導(dǎo)以下屬所需要的報酬來換取自己所需要的下屬的努力和績效。變革型領(lǐng)導(dǎo)是指領(lǐng)導(dǎo)者通過改變下屬的動機和價值觀來促進(jìn)績效的提高和整個組織的變革。領(lǐng)導(dǎo)--成員交換理論的核心思想是把下屬分為圈內(nèi)人和圈外人。那些和領(lǐng)導(dǎo)者關(guān)系親密的下屬被稱為圈內(nèi)人，其他人則屬于圈外人，圈內(nèi)下屬會比圈外下屬得到更多的信息、注意、信任、關(guān)心、支持以及晉升機會。因此，該判斷錯誤。 二、論述題 1．研究和應(yīng)用組織行為學(xué)有何重要意義？ 答案： 1．有助于加強以人為中心的管理，充分調(diào)動人的積極性、主動性和創(chuàng)造性。組織行為學(xué)認(rèn)為，人是組織的主體，現(xiàn)代化的管理中，最重要的管理是對人的管理。實現(xiàn)管理的目標(biāo)，就要實行合乎人情味的管理，建立以人為中心的而不是以工作任務(wù)為中心的管理制度?？茖W(xué)技術(shù)越發(fā)展，就越要重視人的因素，就越要重視提高人的素質(zhì)，提高腦力勞動者的比重。實踐證明，越是高級的腦力勞動者，就越發(fā)需要實行具有人情味的管理，充分發(fā)揮其主動性和自覺性，而不能主要靠監(jiān)督。 2．有助于知人善任，合理地使用人才。組織中的每一個人均有他們各自的個性特征，有他們的不同的氣質(zhì)、能力、性格和興趣。而組織行為學(xué)的個體行為部分，通過對個性理論及其測定方法的研究，通過對個人績效考核方法的研究，使組織領(lǐng)導(dǎo)能夠全面地了解每個人的性格特點和能力所長，從而安排與之相適應(yīng)的工作崗位和職務(wù)，真正做到揚長避短、人盡其才、才盡其用，取得最佳的用人效益。 3．有助于改善人際關(guān)系，增強群體的合理凝聚力和向心力。組織中的職工決不可能孤立行事，必然在一定的工作群體中與他人協(xié)作配合，發(fā)生各種各樣的關(guān)系。組織行為學(xué)對群體行為規(guī)律的研究，為改善人際關(guān)系，發(fā)揮群體的功能，提高群體績效，提供了依據(jù)。如組織行為學(xué)主張，把組織中的正式群體和非正式群體的作用結(jié)合起來。如當(dāng)前的勞動優(yōu)化組合的形式就是把非正式群體轉(zhuǎn)化為正式群體，實行將點兵、兵擇將的自由組合。由于這些人感情、志趣相投，價值觀相一致，容易增強群體的凝聚力和向心力，滿足人們的歸屬感和友誼的需要。在這樣和諧的人際關(guān)系下，人們心情舒暢，有利于進(jìn)一步提高群體績效。 4．有助于提高領(lǐng)導(dǎo)水平，改善領(lǐng)導(dǎo)者和被領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)系。西方組織行為學(xué)中關(guān)于一個有效的領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)具備的素質(zhì)、領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)和如何根據(jù)不同情況采用不同的領(lǐng)導(dǎo)方式等原理原則，對于提高我們的領(lǐng)導(dǎo)者水平，還是很有借鑒意義的。 5．有助于組織變革和組織發(fā)展。組織變革和組織發(fā)展是組織行為學(xué)的重要課題。它要研究如何根據(jù)組織所處的環(huán)境、組織的戰(zhàn)略目標(biāo)、技術(shù)和人員素質(zhì)的變化和發(fā)展，來進(jìn)行組織的變革和發(fā)展，設(shè)計出更為合理的組織結(jié)構(gòu)。這種研究對于我國的企業(yè)經(jīng)濟(jì)體制改革，特別是對于增強企業(yè)活力有許多啟示。其中主要啟示有下列兩個：第一，應(yīng)根據(jù)我國企業(yè)的規(guī)模、技術(shù)水平、產(chǎn)品或勞務(wù)性質(zhì)、人員素質(zhì)的不同，設(shè)計出不同的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，改變改革前那種不顧企業(yè)的差別而一律采用同一種僵化的組織結(jié)構(gòu)的做法；第二，鑒于同一個企業(yè)或單位的環(huán)境、技術(shù)、產(chǎn)品、勞務(wù)和人員素質(zhì)，在不同時期也是不同的，有時變化很大，所以其組織結(jié)構(gòu)也必須隨著時間的變化而變化。 2．群體規(guī)范的含義是什么？可以分為哪幾類？作用是什么？ 答案： 群體規(guī)范就是群體未成文的、指導(dǎo)群體成員行為的非正式準(zhǔn)則。群體規(guī)范讓群體成員知道自己在一定的環(huán)境條件下，應(yīng)該做什么，不應(yīng)該做什么。從個體角度看，群體規(guī)范意味著，在某種情境下群體對一個人的行為方式的期待。 群體規(guī)范多種多樣，有正式規(guī)范與非正式規(guī)范，組織中的大部分規(guī)范是非正式的。在大多數(shù)的工作群體中，規(guī)范可以劃分為四種類型：第一類與群體工作績效方面的活動有關(guān)，如成員應(yīng)完成多少任務(wù)、應(yīng)當(dāng)付出多大努力、不要偷懶等；第二類是群體成員儀表形象方面的，如成員應(yīng)如何著裝、不要穿拖鞋等；第三類是非正式的社會約定，如關(guān)于人際交往時，應(yīng)和哪些人交往、不能和誰走得太近等；第四類與資源分配有關(guān)，如哪些人的收入應(yīng)多一些、晉升機會可以輪流等。 群體規(guī)范通常具有以下幾個基本作用： 1．維持和鞏固群體的作用。群體按照規(guī)范的要求來確定行動的標(biāo)準(zhǔn)。它界定了群體成員的行為范圍。 2．行為導(dǎo)向與矯正作用。每個群體成員必須按照群體規(guī)范運作完成群體目標(biāo)和個體目標(biāo)，這樣就規(guī)劃了一個人在群體中的行為方式。 3．樹立評價標(biāo)準(zhǔn)的作用。每個群體都試圖評價其成員行為的效果，群體規(guī)范就是這個標(biāo)準(zhǔn)尺度之一。 4．群體動力作用。群體規(guī)范可以起到某種督導(dǎo)行為的作用，它對個人行為的監(jiān)督和評價使得每個人的行為都試圖按照完成群體目標(biāo)的方向發(fā)展，從而推動群體發(fā)展的進(jìn)程，成為群體成員之間的互動力量。 3．試述轉(zhuǎn)變員工態(tài)度的方法。 答案： 在不同的組織管理條件下，對不同的員工應(yīng)采用不同的方法來改變他們的態(tài)度，從而使員工的態(tài)度與管理者不相違背，達(dá)到提高生產(chǎn)效率的目的。具體而言，有以下幾點： 1．通過態(tài)度測量方法掌握組織員工的態(tài)度狀況。在制訂某一實施方案或確定某一項目后，通過問卷調(diào)查等方式測量員工的態(tài)度，從而對其反應(yīng)有個大致的了解，以便進(jìn)行下一步工作。 2．加強對員工的培訓(xùn)，改變組織員工的態(tài)度。 A．宣傳。針對員工的不同反應(yīng)程度，在組織中做大量的宣傳工作，改變?nèi)藗兊钠娂耙恍┎磺‘?dāng)?shù)男拍?。宣傳必須先了解員工的需要、動機、愛好等主觀心理狀態(tài)，有的放矢地宣傳，才能取得良好效果；否則收效甚微，甚至?xí)a(chǎn)生逆反心理，強化了原有態(tài)度。 B．說服。通過與個別員工交換意見、談心的方式，改變他們的態(tài)度。有威信的人、權(quán)威人士的說服更有效。 3．采取一系列相應(yīng)措施，使員工的態(tài)度與組織一致。引導(dǎo)員工參加實踐活動，實踐活動給人以親身感受，具有說服力。制定組織規(guī)章制度，利用組織的公約、規(guī)則可以有效地改變員工的態(tài)度。注重員工激勵，及時地對員工的貢獻(xiàn)給予評價和反饋，并及時給予多種形式的激勵。建立良好的組織氛圍，當(dāng)組織氛圍積極向上時，人們受到激勵，并對自己從事的工作感到興奮和滿足；當(dāng)組織氛圍消極時，人們則相對感到壓抑和憤怒。 總之，在具體的態(tài)度改變過程中，要結(jié)合態(tài)度改變理論和具體的實施方法，才能顯著地改變員工的態(tài)度，使其符合生產(chǎn)和管理的要求，更好地提高生產(chǎn)效率。 三、案例分析題 （一） 企業(yè)家們常常號召職工“以廠為家”、“以公司為家”，試圖以此來增加企業(yè)的凝聚力，為企業(yè)創(chuàng)造更好的效益。但真正能讓職工感到企業(yè)是自己的“家”，卻沒有那么容易。這要求企業(yè)家真正在企業(yè)營造出“大家庭”的環(huán)境。 某證券有限公司，是2008年由成東青所創(chuàng)辦，該公司在日成交數(shù)億港元的香港證券市場上，占有30%的份額，公司年盈利額達(dá)數(shù)千萬元，成東青的個人財產(chǎn)達(dá)數(shù)億美元。該公司之所以能創(chuàng)造出世界證券業(yè)少有的佳績，主要得益于成東青的“大家庭”式的經(jīng)營管理哲學(xué)。該公司的執(zhí)行董事于洋介紹說：“在成東青的掌管下，公司形成了一股難以形容的奇妙力量。這樣的氣氛能激發(fā)員工的創(chuàng)造性。在這里工作，成就肯定比別的機構(gòu)大?！? 實際情況正如于洋所說，成東青的“大家庭”式的經(jīng)濟(jì)哲學(xué)，不但使本國職工感到和諧，而且也使外籍職工感到“大家庭”的溫暖。這樣，一種奇妙的力量就自然形成。這種力量之大是難以形容的。為了實施“大家庭式”的經(jīng)營哲學(xué)，在管理方式上，他十分重視人的作用，強調(diào)發(fā)揮人的創(chuàng)造性。他曾聲明，服務(wù)行業(yè)的資產(chǎn)就要靠管理，而管理是靠人去實行的。該集團(tuán)不以擁有巨額資產(chǎn)為榮，而以擁有一大批有知識、有能力、有膽量、善于運用大好時機、敢于接受挑戰(zhàn)的人才隊伍為驕傲。成東青的管理哲學(xué)和用人藝術(shù)，既有西方人的科學(xué)求實精神，又有東方人和諧情趣的氣氛；既有美國現(xiàn)代化管理原則，又有日本人的以感情為核心的人際關(guān)系，融東西方優(yōu)點于一爐。在管理原則上，他十分強調(diào)團(tuán)結(jié)的力量，注重全公司上上下下的團(tuán)結(jié)一致。他在經(jīng)營業(yè)務(wù)的大政方針決定之前，總是廣開言路，尤其是重視反面意見，然后加以集中，再向全體員工解釋宣傳，使大家齊心協(xié)力。他在實施公司的決策時儼然像一位“鐵血將軍”，而在體諒下屬時又儼然是一個寬厚的長者。如果有哪個職工向他辭職，他首先會詢問是否有虧待過他的地方，如有，就誠懇道；歉、改正，并全力挽留。因為他知道，失去一個人容易，但培養(yǎng)一個人難。在管理作風(fēng)上，他注重以身作則、平易近人。為了使員工心情愉快，他還刻意創(chuàng)造一種“大家庭式”的生活氣氛，如組織業(yè)余球賽，在周末用公司的游艇觀賞海景，親自參加員工們的“國語”學(xué)習(xí)等等。許多企業(yè)的職工“吃里扒外”，對企業(yè)不負(fù)責(zé)任，“大家庭式”的管理，不失為醫(yī)治這種病癥的良方。 問題： 1．成東青是如何提高該證券有限公司凝聚力的？ 2．你從該案例中得到什么啟示？該證券有限公司采用了什么樣的激勵措施？ 解答： 1．成東青是以民主的方式來管理企業(yè)的，使職工感受到大家庭的溫暖。他在管理方式上，重視人的作用，做到知人善任，合理地使用人才，強調(diào)發(fā)揮人的積極性和創(chuàng)造性；在管理哲學(xué)和用人藝術(shù)上，強調(diào)東西方結(jié)合，以能有一個高素質(zhì)的人才隊伍為驕傲；在管理原則上，他能注重團(tuán)結(jié)和廣開言路，營造出一種使人奮發(fā)向上的組織氛圍；在管理作風(fēng)上，他以身作則、寬嚴(yán)相濟(jì)和平易近人，正是這些，使得該證券有限公司有很高的凝聚力。 2．這個案例給人們的啟發(fā)是：①一個組織的領(lǐng)導(dǎo)人的管理哲學(xué)和管理方式對一個組織的發(fā)展具有何等重要的意義。在管理中，堅持以人為本的哲學(xué)，注重發(fā)揮人的作用是一個組織成功之本。②在對員工進(jìn)行激勵時，要認(rèn)識到個體之間的差異，因教育、家庭背景和文化環(huán)境等的不同，某類需要對某個特定的人的重要程度或產(chǎn)生的驅(qū)動力是不同的，不同文化修養(yǎng)的人們對于各個需要層次需要程度的認(rèn)識也可能是不盡相同的。所以，作為領(lǐng)導(dǎo)者要對下屬進(jìn)行有效的激勵，首先必須了解下屬各個層次的需要，哪個層次的需要在起作用，所起作用大小和重要程度如何等，然后才能有針對性的給以滿足。 （二） 20世紀(jì)60年代被眾多公司視為典范的GM經(jīng)營模式——緩慢但深思熟慮的決策，分工明晰的管理階層，關(guān)注削減成本而不是新型的產(chǎn)品設(shè)計，委員會管理——現(xiàn)在卻失敗了。20世紀(jì)50年代末，GM在美國汽車市場占有幾乎一半的份額，到2000年時已經(jīng)下降至30%。GM僵化而孤立的組織文化主要受到財務(wù)考慮的驅(qū)動，這導(dǎo)致來自海外和國內(nèi)的競爭對手紛紛通過新產(chǎn)品而獲得了它的顧客。 公司一直以來的聘用和晉升政策，可以很好地解釋GM的文化。對于未來的高層經(jīng)營者，公司從他們剛離開校園時就聘用了他們。然后，公司影響這些受聘者接納GM的思想。公司拒絕那些“在這里還做得不夠好”的新想法和新創(chuàng)意，高層經(jīng)營者堅定地相信，甚至達(dá)到自負(fù)的地步，GM的系統(tǒng)優(yōu)于其他所有系統(tǒng)。他們的晉升偏向財務(wù)型和工程型的人，有這些背景的個體會很快升入公司的高層位置。GM很少從公司之外聘用高級管理人員。另外，GM鼓勵高層經(jīng)營者與其他的GM員工僅僅進(jìn)行工作方面的交往。這進(jìn)一步把高層管理人員隔離起來，其結(jié)果導(dǎo)致高層管理團(tuán)隊只是通過相似的鏡片看到外面的世界。 2001年初，GM首席執(zhí)行官理查德瓦格納聘用了克萊斯勒前執(zhí)行長官羅伯特魯茨擔(dān)任副總裁。魯茨的主要任務(wù)是改變GM的組織文化。瓦格納承認(rèn)，被會計、工程師和生產(chǎn)人員掌控的GM組織文化只能生產(chǎn)出缺乏想象力的汽車；委員會系統(tǒng)進(jìn)一步阻礙了創(chuàng)造性活動。這在很大程度上解釋了該公司的汽車看起來總是四四方方、呆頭笨腦、缺乏變化的原因。瓦格納給了魯茨很大的自由空間讓他去做任何需要做的事，以改變GM的這種傳統(tǒng)。 魯茨面對的是一項艱巨的任務(wù)。這是一家龐大的企業(yè)，年銷售收入1 800億美元，雇用人數(shù)363000人。這也是一個有著“GM點頭癥”的地方：GM中的人常常對新來者只是點點頭就繼續(xù)去做自己的工作了。但是魯茨來到GM也有自己的優(yōu)勢——他有一個含金量很高的信譽。他是個真正的“汽車人”，他單槍匹馬就推動了克萊斯勒諸多令人心動的產(chǎn)品，如道奇蝰蛇（Viper）、神行者（Prowler）和PT漫游者（PT Cruiser）。 魯茨選擇了漸進(jìn)戰(zhàn)略來實施變革。他沒有大力裁減高層人員，并換上自己的忠實者。相反，他依賴于同一支設(shè)計師和工程師隊伍，這些人在過去幾年里一直被證明是失敗者。但是，他對設(shè)計師和市場人員施加了更大的影響力。他完全重組了工程與設(shè)計事業(yè)部，使他們只向一個人報告。他鼓勵人們向過去的活動提出質(zhì)疑，說出問題所在，挑戰(zhàn)公司的教條。現(xiàn)在GM的高層人員更多的時間是開競爭對手的車而不是他們自己的車，但魯茨要求他們指出這些車優(yōu)于GM的地方。 問題： 1．描述一些GM的老文化。 2．描述魯茨試圖塑造的這種新文化。 3．你認(rèn)為魯茨在改革GM文化方面做出的努力最終會成功還是失?。繛槭裁?？ 解答： 1．因循守舊、故步自封，只注重降低成本，沒有意識到創(chuàng)新才是發(fā)展的關(guān)鍵。GM的老文化束縛了整個企業(yè)發(fā)展。 2．充分信任GM的員工，鼓勵他們發(fā)揮自己的創(chuàng)造力和想象力，思考如何創(chuàng)新。 3．會成功，組織文化是企業(yè)管理的靈魂。組織文化在本質(zhì)上表現(xiàn)為創(chuàng)新與冒險（員工在多大程度上受到鼓勵進(jìn)行創(chuàng)新和冒險）；注意細(xì)節(jié)（魯茨鼓勵設(shè)計師觀察競爭對手車的優(yōu)點）；人際取向（魯茨鼓勵員工之間成為朋友而不僅是工作上的交流）；進(jìn)取心（魯茨相信原來的設(shè)計師們，鼓勵他們進(jìn)行創(chuàng)新，相信他們可以做到）；穩(wěn)定性（魯茨啟用原班人馬，在穩(wěn)定的基礎(chǔ)上求發(fā)展）。 （三） 王陽在讀大學(xué)時成績不突出，老師和同學(xué)都以為他今后無多大作用。他讀完日語專業(yè)后便被一家中日合資公司招為推銷員。他很滿意這份工作，因為工資高，還是固定的，不用擔(dān)心未受過專門訓(xùn)練的自己比不過別人。若拿傭金，比人少得太多就會丟面子。上班頭兩年，王陽對工作兢兢業(yè)業(yè)。隨著他的業(yè)務(wù)和他與客戶們的關(guān)系越來越熟悉，他的銷售額也漸漸上來了。到去年他就已經(jīng)是推銷員中的佼佼者。盡管今年他的定額比去年提高了25%，但到十月中旬他就完成了全年的任務(wù)。不過他覺得自己的心情并不舒暢，令他最煩惱的事，莫過于公司不告訴大家干得好壞，沒個反應(yīng)。可偏又聽說別的合資公司都搞競賽和有獎活動，有的老板還親自請最佳推銷員到大酒店吃一頓飯，并向公司內(nèi)所有單位通報競賽結(jié)果。以前并不關(guān)心排名的王陽，如今卻重視起來了。他覺得公司對推銷員實行固定工資制是不公平的，一家合資企業(yè)怎么也搞大鍋飯？應(yīng)該按勞付酬。在日本老板拒絕了他的建議后，王陽就辭職去另一家化妝用品公司了。 問題： 1．王陽為何不同意公司現(xiàn)有的付酬制度？試用亞當(dāng)斯的公平論來解釋。 2．王陽能否算一位高成就激勵者？試用麥克利蘭的標(biāo)準(zhǔn)來說明。 解答： 1．亞當(dāng)斯公平理論認(rèn)為：一個人對他所得的報酬是否滿意不能只看其絕對值，而要進(jìn)行社會比較或歷史比較，看其相對值。即一個人的貢獻(xiàn)與報酬的比率等于另一個人的貢獻(xiàn)與報酬比率時，就感到公平，否則就覺得不公平。對現(xiàn)有的固定工資制，王陽覺得自己的貢獻(xiàn)越來越多，而報酬并未增加，這樣在其貢獻(xiàn)報酬率的歷史資料上出現(xiàn)了不相等，致使王陽產(chǎn)生不公平感，因此他不同意公司現(xiàn)有的付酬制度。 2．麥克利蘭認(rèn)為一名高成就激勵者具有以下特點：第一，能夠為解決問題擔(dān)當(dāng)起個人的責(zé)任；第二，善于在工作進(jìn)程中調(diào)整取得成就的目標(biāo)，使他能在切實可以達(dá)到的目標(biāo)的工作中，不斷獲取成就需要的滿足；第三，對于那些具有高成就需要的人來說，他希望及時了解自己的工作情況和成績以及上級的評價。據(jù)此可以判斷王陽算一個高成就動機者，因為他能承擔(dān)起自己的推銷工作，而且做得十分出色，并在工作中不斷滿足其高成就需要。但由于得不到上級更好的評價和了解自己的工作情況，所以他決定不在這家公司干了，而去尋找能滿足其高成就需要的工作。 （四） 趙翠花從大學(xué)畢業(yè)，情緒高漲地開始了她的新工作——聯(lián)想的銷售代表。最初的幾個月，她忙得不可開交，參加了大量的正式職業(yè)培訓(xùn)，了解她將負(fù)責(zé)銷售的產(chǎn)品，還要費力去理解她那個高深莫測、性情多變的上司。這天晚上，下班回家的趙翠花滿心困擾，輾轉(zhuǎn)難眠。幾周來她在工作中留意觀察，許多問題縈繞腦海：“為什么一些同事會比另一些更加成功？在主要用電腦來交流的今天，當(dāng)我們走出家門走入工作時，怎樣才能像一個團(tuán)隊一樣共同合作？怎樣才能學(xué)會應(yīng)付完成銷售額的壓力？當(dāng)我叫同事翟菲菲幫忙的時候，她為什么不跟我合作？為什么經(jīng)理征詢我的意見，但隨后又不理睬我的建議？新的聯(lián)想文化和舊的有什么差別？它為什么總在不停地變化？” 問題： 趙翠花為什么感到困擾？你能給她一些意見嗎？ 解答： 1．趙翠花的困擾就是沒有很好地對員工進(jìn)行組織行為的分析，其面臨的問題都是組織行為學(xué)中著重處理的問題，尤其是組織行為學(xué)中關(guān)于個體、群體、組織的問題的討論，這三方面是組織行為學(xué)的重點問題。 2．如果趙翠花希望成為一個好員工，并且日后晉升為管理者，她就必須了解組織是怎樣動作的，必須了解人的行為，學(xué)習(xí)如何改善自己的人際交往技能，學(xué)會處理在工作中與他人的關(guān)系。而這些方面，組織行為學(xué)的知識對她提高工作效率、實現(xiàn)目標(biāo)會有重大幫助。