《績效與薪酬實(shí)務(wù)》期末備考復(fù)習(xí)題及參考答案

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1、《績效與薪酬實(shí)務(wù)》期末備考復(fù)習(xí)題及參考答 案 《績效與薪酬實(shí)務(wù)》期末備考復(fù)習(xí)題及參考答案； 一、單項(xiàng)選擇題（在各題的備選答案中，只有1項(xiàng)是正；1. （B）環(huán)節(jié)設(shè)定績 效指標(biāo)和績效標(biāo)準(zhǔn)；A.績效考核B.績效計(jì)劃C.績效實(shí)施D.績效反饋；2. （C）理 論認(rèn)為，人的行為受到內(nèi)在需求的激勵(lì)；A.赫茲伯格的雙因素理論B.強(qiáng)化理論；C. 馬斯洛的需求層次理論D.期望理論二、多選選擇；1.平衡計(jì)分卡法從（A）、內(nèi)部 流程、客 電大《績效與薪酬實(shí)務(wù)》期末備考復(fù)習(xí)題及參考答案一、單項(xiàng)選擇題 （在各題的備選答案中，只有1項(xiàng)是正確的，請將正確答案的序號(hào)填寫在題中的括 號(hào)內(nèi)，每小題2分。） 1.（ B ）環(huán)節(jié)

2、設(shè)定績效指標(biāo)和績效標(biāo)準(zhǔn)。 A.績效考核B.績效計(jì)劃C.績效實(shí)施D.績效反饋2. （ C ）理論認(rèn)為，人 的行為受到內(nèi)在需求的激勵(lì)。 A. 赫茲伯格的雙因素理論B. 強(qiáng)化理論C. 馬斯洛的需求層次理論D. 期望理論 二、多選選擇題（在各題的備選答案中，有2個(gè)或2個(gè)以上的答案 是正確的，請將正確答案的序號(hào)填寫在題中的括號(hào)內(nèi)，多選或錯(cuò)選均不得分） 1 .平衡計(jì)分卡法從（A ）、內(nèi)部流程、客戶、（D ）四個(gè)方面衡量績效。 A.財(cái)務(wù)B.服務(wù)C.組織行為D.組織學(xué)習(xí)2.下列選項(xiàng)正確的是（C、 D ） o A,績效加薪、一次性獎(jiǎng)金計(jì)入基本薪酬，會(huì)引起勞動(dòng)力成本的長期上漲。 B,計(jì)件工資、

3、傭金操作復(fù)雜，管理成本較大。 C. 一次性獎(jiǎng)金、特殊績效獎(jiǎng)金、計(jì)件工資、傭金以客觀的績效指標(biāo)為依據(jù)， 能夠比較準(zhǔn)確、全面地體現(xiàn)員工的工 作表現(xiàn)。 D.計(jì)件工資、傭金使員工過分關(guān)注個(gè)人績效，忽視了一些對組織重要的、但 對員工個(gè)人績效沒有直接關(guān)系的方面。 3. 企業(yè)福利資金的籌集方式有(A B D )。 A.組織自己籌集福利資金B(yǎng).通過組織和員工共同承擔(dān)福利費(fèi)用籌集C.向 社會(huì)募集D.通過員工承擔(dān)某些福利的全部資金籌集4. 薪酬調(diào)查的目的包括(A B C D ) A, 了解勞動(dòng)力市場和競爭對手的薪酬?duì)顩r，有針對性地制定本組織的薪酬水 平，增強(qiáng)本組織薪酬水平在勞動(dòng)力市場上的競爭力。

4、B, 了解競爭對手的薪酬結(jié)構(gòu)狀況，為調(diào)整本組織的薪酬結(jié)構(gòu)提供依據(jù)。 C.學(xué)習(xí)競爭對手的薪酬管理經(jīng)驗(yàn)，提高本組織的薪酬管理能力。D.評估競爭對手 的勞動(dòng)力成本，有效控制本組織的勞動(dòng)力成本。 三、判斷題(在你認(rèn)為正確的命題的括號(hào)里打，在錯(cuò)誤的命題的括號(hào) 里打“ X ”) 1 .在績效計(jì)劃環(huán)節(jié)，要設(shè)計(jì)績效指標(biāo)和績效標(biāo)準(zhǔn)。 (V ) 2 .績效管理就是績效考核。 (X ) 3 .基本薪酬以崗位為依據(jù)決定。 (X ) 4 .大多數(shù)福利具有普惠性。 (V ) 四、名詞解釋1、特征法特征法把人格特征作為決定績效的重要因素，通 過界定有利于帶來高績效的人格特征，評價(jià)員工在多大程度上具有這

5、些人格特征， 以此來推斷員工的績效。 2、津貼津貼是指為了補(bǔ)償員工額外或特殊的勞動(dòng)消耗，保證員工的工資水 平不受特殊條件影響而支付的報(bào)酬。 五、簡答題1.簡述技能薪酬模式的優(yōu)勢。 技能薪酬模式的優(yōu)勢體現(xiàn)在以下五個(gè)方面：第一，能夠激勵(lì)員工學(xué)習(xí)技能， 形成高水平技能；第二，技能薪酬模式有利于提高員工應(yīng)對環(huán)境變化的能力；第 三，技能薪酬模式為員工全面、深刻地認(rèn)識(shí)業(yè)務(wù)系統(tǒng)功能提供了機(jī)會(huì)；第四，技能 薪酬模式有利于降低勞動(dòng)成本：第五，技能薪酬模式有利于新技術(shù)的引進(jìn)。 2 .簡述績效考核的原則 組織在績效考核中應(yīng)遵循以下四個(gè)原則：（1）績效 考核內(nèi)容與工作績效一致原則：（2）績效考核指標(biāo)的可觀察原

6、則；（3）績效考核 體系的結(jié)構(gòu)性原則；（4）績效考核指標(biāo)的獨(dú)立性原則。 3 .薪酬調(diào)查的主要內(nèi)容有哪些？應(yīng)該如何做好薪酬調(diào)查？ 薪酬調(diào)查的項(xiàng)目 主要包括基準(zhǔn)崗位描述、最低小時(shí)工資、平均小時(shí)工資、中位數(shù)小時(shí)工資、最高小 時(shí)工資、基本薪酬及其結(jié)構(gòu)、獎(jiǎng)金、其他績效薪酬、各種補(bǔ)充福利計(jì)劃、薪酬政策 等。薪酬調(diào)查的程序：（1）確定薪酬調(diào)查的目的與方法；（2）選擇調(diào)查崗位； （3）選擇調(diào)查范圍；（4）確定調(diào)查項(xiàng)目；（5）設(shè)計(jì)調(diào)查問卷及實(shí)施調(diào)查；（6） 分析，調(diào)查結(jié)果； （7）繪制市場薪酬曲線。 重要名詞解釋及簡答題精匯： 1 .績效標(biāo)準(zhǔn)：衡量績效指標(biāo)實(shí)現(xiàn)程度的尺度，包括績效實(shí)現(xiàn)程度的等級以及 各等

7、級的定義。 2 .利潤分享計(jì)劃：以盈利狀況作為員工所在部門或整個(gè)組織績效的衡量指 標(biāo)，以超過盈利目標(biāo)的部分作為獎(jiǎng)金基數(shù)，以現(xiàn)金或公司股票形式，在全體員工之 間進(jìn)行分配的制度。 3 .福利：組織為了吸引、保留和激勵(lì)員工，以員工及其家庭為對象，在工資 等基本工作條件以外的生活條件方面，提供的法定或非法定的報(bào)酬。 4 .簡述績效管理的主要環(huán)節(jié)及作用： （1）績效管理的主要環(huán)節(jié)包括績效計(jì)劃、績效實(shí)施、績效考核、績效反饋。 （2）績效計(jì)劃是績效管理的開始環(huán)節(jié)，其任務(wù)是設(shè)定績效指標(biāo)和績效標(biāo)準(zhǔn)。 績效實(shí)施是實(shí)現(xiàn)績效指標(biāo)和達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)的過程?？冃Э己谁h(huán)節(jié)要對員工的工作結(jié)果 和工作行為進(jìn)行評價(jià)。在績效反饋

8、環(huán)節(jié)，要將考核得到的結(jié)果反饋給兩個(gè)方面：一 是反饋給員工本人，二是反饋給其他的管理程序。 5 .簡述長期績效薪酬的主要形式及優(yōu)點(diǎn)。 （1）長期績效薪酬是指薪酬衡量周期超過一年的績效薪酬。它一般以股票或股 權(quán)作為激勵(lì)員工的手段，是員工分享組織所有權(quán)和未來收益權(quán)的一種形式。長期績 效薪酬的常見類型有員工持股計(jì)劃、股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃和延期薪酬計(jì)劃。 （2）對組織來講，第一，它能夠促使員工關(guān)心組織的財(cái)務(wù)價(jià)值，引導(dǎo)員工提 高績效。第二，它能夠吸引和留住高績效員工，第三，長期績效薪酬不計(jì)入員工的 基本薪酬，并且都有期限，因此不會(huì)長期影響組織的勞動(dòng)力成本，第四，長期績效 薪酬計(jì)劃在有的國家可以得到減免稅收的

9、優(yōu)惠，第五，長期績效薪酬計(jì)劃有資本積 累和資金籌集功能，第六，讓員工持有本組織股份有利于防止惡意收購。 對員工來說，第一，能夠體現(xiàn)員工對組織的貢獻(xiàn)，滿足員工參與管理的需 求，第二，向員工提供了股票投資機(jī)會(huì)，為其提高收入、累積財(cái)富創(chuàng)造了條件，第 三，不要求員工支出資金或者只需支出部分資金，員工在股票分配之前也不需要付 稅。 重點(diǎn)案例分析，資料匯總： 1. 高興在一家合資公司工作將近5年了，他是一個(gè)比較“內(nèi)向”的人，出了工 作上的問題，不愿意，也不好意思同他的上司交流。幾年來，這家公司依靠自己擁 有的資，公司發(fā)展得很快，但是，一直不是很重視績效考評。 去年，公司從外部引進(jìn)了一名人力資總監(jiān)

10、，至此，公司才開始正式施行績效 考評制度，大多數(shù)員工也開始知道了一些有關(guān)員工績效管理的具體要求。 在這年年終考評時(shí)，高興的上司要同他談話，高興很是不安。雖然他對一年 來的工作很滿意，但是不知道他的上司對此怎么看。 這整個(gè)談話過程是令人愉快的。高興在談話中，上司對他的表現(xiàn)總體來講是 肯定的，同時(shí)，指出了他在工作中需要改善的地方。高興也同意此看法，他知道自 己有一些缺點(diǎn)。離開上司辦公室時(shí)感覺不錯(cuò)。 但是，當(dāng)他拿到上司給他的年終考評書面報(bào)告時(shí)，高興感到非常震驚，且難 以置信，書面報(bào)告中寫了他很多問題、缺點(diǎn)等負(fù)面東西，而他的成績、優(yōu)點(diǎn)等只有 一點(diǎn)點(diǎn)。高興覺得這樣的結(jié)果好像有點(diǎn)“不可理喻”。高興從

11、公司公布的“績效考 評規(guī)則”上知道，書面考評報(bào)告是要長期存檔的，這對高興今后在公司的工作影響 很大，他感到很不安且苦惱。 請結(jié)合本案例回答下列問題： （1）績效面談在績效管理中有什么作用？ （2）經(jīng)過績效面談后高興感到不 安和苦惱，導(dǎo)致這樣的結(jié)果其原因何在？怎樣做才能避免這種問題的產(chǎn)生？ 參考 答案： （1）說明員工績效面談的作用： ①使考評者與被考評者對績效管理有更加全面深入的認(rèn)識(shí)。通過績效面談， 使得考評者對績效管理的目標(biāo)、考評方法、程序有進(jìn)一步的認(rèn)識(shí)，有利于下一輪績 效考評工作的開展。 ②將員工績效考評的情況的反饋給員工?？荚u者要將員工績效的真實(shí)信息反 饋給員工本人，對員工的成

12、績、優(yōu)點(diǎn)進(jìn)行表揚(yáng)，要指出員工的問題、缺點(diǎn)，使之改 正。 ③依據(jù)考評結(jié)果制定績效改進(jìn)計(jì)劃。制定績效改進(jìn)計(jì)劃是考評者與被考評者 共同的事情，考評者要給被考評者一定的指導(dǎo)。 （2）分析力問題產(chǎn)生原因表面上看，是“績效面談”使得高興感到苦惱 和不安。實(shí)際上，產(chǎn)生這樣問題的原因可能有下列幾種情況： ①公司績效考評系統(tǒng)：公司上下對績效管理目的不清； ②同興的上司對同興有偏見； ③高興的上司沒有很好的績效面談技巧，不敢對高興談?wù)搯栴}與缺點(diǎn)。 提出解決問題的對策： ①考評前績效目標(biāo)制定要明確、客觀、量化。 ②考評過程中要公正、公開、公平、考評者要注意員工績效信息的收集。 ③考評結(jié)束后要注意

13、考評結(jié)果的反饋，考評者與被考評者要就考評的最后結(jié) 果達(dá)成一致，共同制定員工的績效改進(jìn)計(jì)劃。 2. A公司的高層領(lǐng)導(dǎo)為本公司能夠更好地發(fā)展，去迎接新的挑戰(zhàn)，支持公司的 人事部門全面修訂了考評制度，重新編制了考評表，并開始實(shí)施，如下： 公司對普通員工的考評分為自我考評、上級考評和人事部門考評；對部門經(jīng) 理的考評分為自我考評、人事部門考評和下級考評。 每月初，部門經(jīng)理在員工考評表上列出員工本月應(yīng)當(dāng)完成的主要工作，將考 評表發(fā)給員工?？荚u表除了列出本月的工作要求外，還有固定的考評項(xiàng)目，如工作 態(tài)度、工作品質(zhì)、紀(jì)律性、協(xié)調(diào)能力、團(tuán)隊(duì)精神等，每項(xiàng)都說明了含義和分值，考 評項(xiàng)目滿分為100分。月末員

14、工填寫考評表為自己打分，交部門經(jīng)理。部門經(jīng)理在 同一張考評表上為員工打分，交給人事部門。人事部門對員工進(jìn)行最終的考評和分 數(shù)匯總，并向員工通報(bào)當(dāng)月的考評成績。員工對考評結(jié)果如有疑問，可直接向人事 部反映。 普通員工的考評自評占30%,人事部門評分占10%,部門經(jīng)理評分占 60%,部門經(jīng)理的考評自評占30%,下級考評占20%,人事部門占10%,上級考 評占40%。 請根據(jù)案例回答下列問題： （1）請指出該公司績效管理方面存在的問題？ （2）請說明運(yùn)用績效分析力 方法確定培訓(xùn)需求和培訓(xùn)對象的主要內(nèi)容步驟。 1、參考答案：主要問題 ①員工只參與評價(jià)，沒有參與目標(biāo)制定。 ②參與人員的評價(jià)權(quán)

15、重不合理，一般而言，績效評價(jià)應(yīng)以上級評價(jià)為主。 ③人力資部考評角色定位有問題，人事部不應(yīng)直接參與考評，而應(yīng)對整個(gè)考 評的流程進(jìn)行監(jiān)督。 ④考評期限不合理，部門經(jīng)理的考評期限不宜太短，應(yīng)按季度或年度考評。 ⑤考評反饋應(yīng)由員工的直接上級進(jìn)行，人力資部可以負(fù)責(zé)分?jǐn)?shù)的匯總，但不 能直接把結(jié)果反饋給員工。 2、參考答案：主要步驟 ①通過績效考評明確績效現(xiàn)狀。 ②根據(jù)工作說明書分析"績效標(biāo)準(zhǔn)。 ③確認(rèn)理想績效與實(shí)際績效的差距。 ④分析，績效差距產(chǎn)生的原因。 ⑤在根據(jù)績效差距原因分析,基礎(chǔ)上，確認(rèn)培訓(xùn)需求和培訓(xùn)對象。 ⑥針對培訓(xùn)需求和培訓(xùn)對象擬定培訓(xùn)計(jì)劃。 3、某公司是山東一家著名企業(yè)

16、。該公司在20_7年由人力資部主持開發(fā)和 實(shí)施了一套績效評估系統(tǒng)，試圖使人力資管理工作走上正軌和高效。然而運(yùn)行一年 多來，效果并不理想： (1)績效評估往往以HR經(jīng)理或直線經(jīng)理與員工之間的非正式談話為基礎(chǔ)。 (2)績效評估的標(biāo)準(zhǔn)相當(dāng)模糊，導(dǎo)致績效評分主觀經(jīng)常不正確。 (3)該績效評估系統(tǒng)無法向員工提供公司對其期望的信息，使員工對于要獲得 有利評分而需要將工作做到什么程度一無所知。 (4)晉升、激勵(lì)、調(diào)動(dòng)和薪酬決策等缺少可靠的信息和數(shù)據(jù)。 該公司的人力資部總監(jiān)想改善這一狀況，然而乂苦于無從著手。 請根據(jù)案例回答下列問題： (1)一個(gè)有效的績效評估系統(tǒng)具有什么作用？ (2)該公司要有

17、效地實(shí)施上 述績效評估系統(tǒng)，通常要進(jìn)行哪些工作？ 1參考答案：一個(gè)有效的績效評估系統(tǒng) 的作用 ①引導(dǎo)和激勵(lì)員工的行為趨向于組織的目標(biāo)。 ②約束和監(jiān)督員工行為以確保組織的目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)。良好的績效評估系統(tǒng)會(huì) 提供一個(gè)系統(tǒng)的約束和監(jiān)督員工工作績效的方法。 ③為人力資管理實(shí)踐提供決策的信息和數(shù)據(jù)。 2參考答案：該公司要有效地實(shí)施上述績效評估系統(tǒng)，通常要進(jìn)行一下三方 面的工作: ①獲取對該系統(tǒng)的支持。 ②選擇評定者。很多企業(yè)認(rèn)為績效評估是人力資經(jīng)理負(fù)責(zé)的，而實(shí)際上，績 效評估必須由人力資經(jīng)理、部門經(jīng)理或者同事共同進(jìn)行。人力資部經(jīng)理主要負(fù)責(zé)評 估系統(tǒng)的開發(fā)、監(jiān)督實(shí)施、培訓(xùn)和批準(zhǔn)備案等工作；而部

18、門經(jīng)理是最熟悉員工的 人，所以績效評估工作的98%是部門經(jīng)理來完成的。 ③確定恰當(dāng)?shù)脑u估時(shí)間安排。 4、某公司自從20_7年7月份開始實(shí)行目標(biāo)管理，到現(xiàn)在運(yùn)行了將近一年 的時(shí)間了。然而，它的執(zhí)行過程并不順利，每個(gè)月目標(biāo)管理卡的填寫或制作似乎成 了各個(gè)部門經(jīng)理的任務(wù)或者說是累贅，總感覺占了他們大部分的時(shí)間或者說是浪費(fèi) 了他們的許多時(shí)間。每個(gè)月都是由辦公室督促大家寫目標(biāo)管理卡。 該公司目標(biāo)管理的程序如下： （-）目標(biāo)的制定1.總目標(biāo)的確定 前一年年末，公司老總在職工大會(huì)上作 總結(jié)報(bào)告，并向全體職工講明下一年度大體的工作目標(biāo)。然后，在年初的 部門經(jīng) 理會(huì)議上，總經(jīng)理和副總經(jīng)理、各部門經(jīng)理討論

19、協(xié)商確定該年的目標(biāo)。 2 .部門目標(biāo)的制定 每個(gè)部門在前一個(gè)月的20日之前確定出下一個(gè)月的工作 目標(biāo)，并以目標(biāo)管理卡的形式報(bào)告給總經(jīng)理，總經(jīng)理辦公室留存一份，本部門留存 一份。目標(biāo)分別為各個(gè)工作的權(quán)重以及完成的質(zhì)量與效率，由權(quán)重、質(zhì)量和效率共 同來決定。最后由總經(jīng)理審批，經(jīng)批閱以后方可作為部門的工作最后得分。 3 .目標(biāo)的分解 各個(gè)部門的目標(biāo)確定以后，由部門經(jīng)理根據(jù)部門內(nèi)部的具體的 崗位職責(zé)以及內(nèi)部分工協(xié)作情況進(jìn)行分配。 （二）目標(biāo)的實(shí)施目標(biāo)的實(shí)施過程主要采用監(jiān)督、督促并協(xié)調(diào)的方式，每個(gè) 月月中由總經(jīng)理辦公室主任與人力資部績效主管共同或是分別到各個(gè)部門詢問或是 了解目標(biāo)進(jìn)行的情況，直接與

20、各部門的負(fù)責(zé)人溝通，在這個(gè)過程中了解到哪些項(xiàng)目 進(jìn)行到什么地步，哪些項(xiàng)目沒有按規(guī)定的時(shí)間、質(zhì)量完成，為什么沒有完成，并督 促其完成項(xiàng)目。 （三）目標(biāo)結(jié)果的評定與運(yùn)用1.目標(biāo)管理卡首先由各部門的負(fù)責(zé)人自評， 自評過程受人力資部與辦公室的監(jiān)督，最后報(bào)總經(jīng)理審批，總經(jīng)理根據(jù)每個(gè)月各部 門的工作情況，對目標(biāo)管理卡進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整以及自評的調(diào)整。 2.目標(biāo)管理卡最后以考評得分的形式作為部門負(fù)責(zé)人的月考評分?jǐn)?shù)，部門的 員工的月考評分?jǐn)?shù)的一部分來于部門目標(biāo)管理卡。這些考評分?jǐn)?shù)作為月工資的發(fā)放 的主要依據(jù)之一。但是，在最近部門領(lǐng)導(dǎo)人大多數(shù)反映不愿意每個(gè)月填寫目標(biāo)管理 卡，認(rèn)為這沒必要，但是明顯地在執(zhí)行過程中

21、，部門員工能夠了解到本月自己應(yīng)該 完成的項(xiàng)目，而且每一個(gè)項(xiàng)目應(yīng)該到什么樣的程度是最完美的。還有在最近的一次 與部門員工的座談中了解到，有的部門員工對本部門的目標(biāo)管理卡不是很明確，其 中的原因主要就是部門的辦公環(huán)境不允許把目標(biāo)管理卡張貼出來（個(gè)別的部門）， 如果領(lǐng)導(dǎo)每個(gè)月不對本部門員工解釋明白，他們根本就不知道他們的工作目標(biāo)是什 么，只是每個(gè)月領(lǐng)導(dǎo)叫干什么就干什么，顯得很被動(dòng)-可是部門領(lǐng)導(dǎo)如今不愿意作 目標(biāo)管理這一塊，而且有一定數(shù)目的員工也不明白目標(biāo)管理分解到他們那里的應(yīng)該 是什么。 目前人力資部的人數(shù)有限，而且各司其職。面對以上存在的問題，人力資部 應(yīng)該怎樣處理？ 請根據(jù)案例回答下列問題：

22、 （1）該公司的目標(biāo)管理總體上存在哪些問題？ （2）假設(shè)你是該公司的人 力資經(jīng)理，你會(huì)采取哪些措施？ 1參考答案：問題 ①目標(biāo)的設(shè)置沒有下屬的參與，主觀性較強(qiáng)，且缺少應(yīng)有的層次。 ②上下級缺少有效的溝通，各級員工對目標(biāo)體系不甚了解。 ③為各部門設(shè)置目標(biāo)難以把握。 ④考核的結(jié)果沒能公開，員工不知道自己的前景怎樣，該向什么方向前進(jìn)。 2參考答案：措施 ①取得公司高層領(lǐng)導(dǎo)的支持。 ②充分溝通，讓各部門經(jīng)理及全體員工進(jìn)一步詳盡地了解“目標(biāo)管理法”。 ③在確立目標(biāo)和考核時(shí)，必須有下屬充分參與，這樣可以提高員工的工作積 極性，降低決策失誤的風(fēng)險(xiǎn)。 ④執(zhí)行目標(biāo)管理，必須要向下屬充分授權(quán)，授予下屬完成目標(biāo)所必須的權(quán) 力，下屬在目標(biāo)的引導(dǎo)下開展工作。 ⑤努力營造積極的組織環(huán)境，創(chuàng)造良好的工作氛圍，提倡充分而公開的信息 交流，讓員工了解考核的結(jié)果，使員工明確什么使被組織承認(rèn)的和如何努力得到組 織承認(rèn)，MBO導(dǎo)向績效管理鼓勵(lì)通過團(tuán)隊(duì)的努力實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，注重在目標(biāo)牽引下的個(gè) 人能力的成長。