人力資源管理教程（DOC 116頁）

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1、 人力資源管理教程 一、明確人力資源管理的基本管理? 管理是科學(xué)，科學(xué)由原理組成。? ?人力資源管理作為管理學(xué)的一個分支，和其他管理領(lǐng)域一樣，人力資源管理也必須遵循相應(yīng)的管理規(guī)律，才能做到科學(xué)化、功能化、效率化、人力資源管理的基本原理包括：? 1、增值原理? ? ?增值原理是指對人力資源的投資可以使人力資源增值，而人力資源增值是指人力資源品位的提高和人力資源存量的增大。? ? ?我們知道，人力資源是指社會勞動者的勞動能力，而勞動能力的提高主要靠兩方面的投資，營養(yǎng)保健投資和教育培訓(xùn)投資、其中更為重要的是教育培訓(xùn)投資。要想使企業(yè)中的員工提高其生產(chǎn)效率和生產(chǎn)能力，就必須對其進(jìn)行

2、業(yè)務(wù)培訓(xùn)。? 2、激勵原理? ? ?激勵原理指的是通過對員工的物質(zhì)的或精神的需求欲望給予滿足的允諾，來強(qiáng)化其為獲得滿足就必須努力工作的心理動機(jī)，從而達(dá)到充分發(fā)揮積極性，努力工作的結(jié)果。? ? ?人在工作過程中是否有積極性，或積極性有多高，對于其能力的發(fā)揮程度至關(guān)重要。我們知道，人的能力只有在工作中才能發(fā)揮出來。人所擁有的能力和他在工作中發(fā)揮的能力往往是不等量的，這除了受到諸如工作環(huán)境的好壞、工作條件的良好程度，以及單位或組織內(nèi)人際關(guān)系（包括上下級關(guān)系、同事關(guān)系）的協(xié)調(diào)、配合情況等客觀因素影響之外，還要受到人的積極性的發(fā)揮程度這一主觀因素制約。在客觀因素相同的條件下，主觀因素是個人能力

3、發(fā)揮的決定性因素。? ? ?人力資源管理者的任務(wù)不只是以獲得人力資源為目標(biāo)，人力資源管理者在為單位或組織獲得人力資源之后，還要通過各種開發(fā)管理手段，合理使用人力資源，提高人力資源的利用率，為此就必須堅持激勵原理。? 3、差異原理? ? ?人力資源管理的根本任務(wù)是合理配置使用人力資源，提高人力資源投入產(chǎn)出比率。要合理使用人力資源，就要對人力資源的構(gòu)成和特點有詳細(xì)的了解。“知己知彼，百戰(zhàn)不殆”。人力資源是由一個個勞動者的勞動能力組成的，而各個勞動者的勞動能力由于受到身體、受教育程度、實踐經(jīng)驗等因素的影響而各自不同，形成個體差異。就個體能力來說，這種差異包括兩方面：一是能力性質(zhì)、特點的差異。二

4、是能力水平的差異?！坝萌酥L，避人之短”是人力資源管理的基本原則。? ? ?承認(rèn)人與人之間能力水平上的差異，目的是為了在人力資源的利用上堅持能級層次原則，大才大用，小才小用，各盡所能，人盡其才。在人力資源管理中，差異原理指的是：具有不同能力層次的人，應(yīng)安排在要求相應(yīng)能級層次的職位上，并賦予該職位應(yīng)有的權(quán)力和責(zé)任，使個人能力水平與崗位要求相適應(yīng)。? 4、互補(bǔ)原理? ? ?在現(xiàn)代社會中，任何一個人都不可能孤立地去做事，人們只有結(jié)成一定的關(guān)系或聯(lián)系，形成一個群體才能共事。因此，群體內(nèi)部的關(guān)系如何，直接關(guān)系到該群體所承擔(dān)任務(wù)的完成好壞。? ? ?現(xiàn)代人力資源管理要求，一個群體內(nèi)部各個成員之間應(yīng)

5、該是密切配合的互補(bǔ)關(guān)系。人各有所長也各有所短，以己之長補(bǔ)他人之短，從而使每個人的長處得到充分發(fā)揮，避免短處對工作影響，這就叫做互補(bǔ)。? ? ?個體與個體之間的互補(bǔ)主要是指以下幾個方面：? ? ?性別互補(bǔ)、能級互補(bǔ)、年齡互補(bǔ)、氣質(zhì)互補(bǔ)。? 5、動態(tài)原理? ? ?動態(tài)原理指的是人力資源的供給與需求要通過不斷的調(diào)整才能求得相互適應(yīng)；隨著事業(yè)的發(fā)展，適應(yīng)又會變?yōu)椴贿m應(yīng)，又要不斷調(diào)整達(dá)到重新適應(yīng)，這種不適應(yīng)—適應(yīng)—再不適應(yīng)—再適應(yīng)的循環(huán)往復(fù)的過程，正是動態(tài)原理的體現(xiàn)。動態(tài)原理使我們認(rèn)識到人力資源規(guī)劃的重要性。? ? ?當(dāng)前企業(yè)面臨的情況是外部環(huán)境變化萬千，而組織要生存與發(fā)展，必須有一支規(guī)模適當(dāng)

6、，素質(zhì)較高的員工隊伍，如何在組織需要的時候和需要的崗位上及時得到各種需要的人才，是組織增加競爭力，實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵。為此，必須對組織當(dāng)前和未來各種人力資源的供求進(jìn)行科學(xué)的預(yù)測和規(guī)劃。? ? ?謹(jǐn)記：理論為實踐提供依據(jù)，并在實踐中不斷檢驗和發(fā)展理論著。 二、讓工作變得快樂——人本管理 不同的管理理念導(dǎo)致不同的管理方式；不同的管理方式導(dǎo)致不同的管理結(jié)果。? ? ?人本管理是以人為本的管理。它把人視為管理的主要對象和企業(yè)最重要的資源，尊重個人價值，全面開發(fā)人力資源，通過企業(yè)文化建設(shè)，培育全體員工共同的價值觀。運(yùn)用各種激勵手段，充分調(diào)動和發(fā)揮人的積極性和創(chuàng)造性，引導(dǎo)全體員工去實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目

7、標(biāo)，依靠全體員工的共同努力促進(jìn)企業(yè)的不斷發(fā)展。? 1、 尊重和欣賞員工? ? ?尊重和欣賞你的員工，是實施人本管理的前提條件。每個人都渴望獲得別人的尊重和欣賞，你的員工也不例外。學(xué)會尊重和欣賞你的員工，是企業(yè)走向“以人為本”的柔性管理的第一步。? ? ?當(dāng)你的員工向你提出工作建議時，這個建議可能并不符合公司的實現(xiàn)情況，但他向你提出建議本身就應(yīng)該得到尊重和欣賞。你應(yīng)該尊重他的誠懇和責(zé)任心，同時也要欣賞他的勇氣。當(dāng)員工所提的建議受到了尊重和欣賞時，這種正面激勵作用會促使員工去提出更好的更切合公司實際的建議。如果員工的責(zé)任心和勇氣受到了打擊，員工會傾向于被動地接受工作，毫無工作主動性而言，這種

8、情況又如何讓管理者更好地開展工作呢？? ? ?其實在企業(yè)中類似的小事還有很多。如果管理者換個眼光，從尊重和欣賞的角度來觀察員工的工作，你就會發(fā)現(xiàn)每位員工都有很多可圈可點的優(yōu)點和特長。如果將這些優(yōu)點和特長不斷地加以放大，并且在團(tuán)隊內(nèi)部不斷的傳播，這些優(yōu)點和特長就會成為所有組織成員的共同財富。? ? ?尊重和欣賞員工是對員工進(jìn)行的感情投資。所謂人本管理實際上就是嚴(yán)格管理的感情投資的結(jié)合。? 2、 人才管理的層次? ? ?研究人本管理的管理學(xué)家認(rèn)為，人本管理在管理實踐中有不同的形態(tài)，并且這些形態(tài)具有層次性。目前，較為普遍的是把人本管理分為五個層次，即情感溝通管理、員工參與管理、員工自主管理、

9、人才開發(fā)管理和企業(yè)文化管理。? 3、 重視員工的精神待遇? ? ?員工的待遇包含兩個部分：物質(zhì)待遇和精神待遇，有時也稱外在待遇（extrinsic ?rewards）和內(nèi)在待遇（intrinsic ?rewards）。物質(zhì)待遇主要指薪酬待遇，如薪酬、福利、津貼、獎金和股票期權(quán)等；精神待遇是指工作的勝任感、成就感、責(zé)任感、受重視、有影響力、個人成長和富有價值的貢獻(xiàn)等。員工除了有物質(zhì)待遇的需求以外，還有精神待遇的需求。? ? ?員工會通過對物質(zhì)待遇和精神待遇的評估，來判斷他們的努力是否得到了公司的充分回報。由于精神待遇的隱蔽性，員工往往會用對物質(zhì)待遇不滿的抱怨表達(dá)對精神待遇的不滿。? ?

10、?管理者經(jīng)常會在沒有弄清員工的抱怨之前，就盲目提高員工的和物質(zhì)待遇。當(dāng)然，提高物質(zhì)待遇可以暫時彌補(bǔ)員工對精神待遇的不滿，但它并不能從根本上解決由于員工對精神待遇不滿而造成的管理上的沖突。所以說，用提高物質(zhì)待遇的方法來彌補(bǔ)精神待遇的不滿是得不償失的。如果長此以往，公司的薪酬管理還可能陷入惡性循環(huán)。? ? ?公司管理者只有明白精神待遇的重要意義，才能全面把握員工的需求。管理者可以通過改善員工管理來提高員工對精神待遇的滿意度。另外，賦予員工管理和控制自己工作自由的權(quán)利，也可以為提高員工精神待遇的滿意度起到積極作用。? 4、 員工參與管理? ? ?要想讓員工對工作總是充滿主動性和創(chuàng)造性，讓員工參

11、與管理是一個很好的方法。員工參與管理以后，管理者不是自上而下地發(fā)號施令，而是鼓勵員工勇于探索、勇于嘗試，即使出現(xiàn)偏差也不過分苛求員工；同時，通過培訓(xùn)和教育，使員工逐步提高知識技能和決策水平，并對自己的決策負(fù)責(zé)。? ? ?對于不同崗位、不能能力的員工，可以在不同程度上讓他們參與組織決策及各級管理工作的研究和討論。處于平等的地位商討組織中的重大問題，可使下級和員工感到上級主管對他們的信任，從而體驗出自己的利益與組織發(fā)展密切相關(guān)而產(chǎn)生的強(qiáng)烈責(zé)任感。管理者與下屬討論企業(yè)的問題時，對雙方來說都是提供了一個取得別人重視的機(jī)會，從而給人們一種成就感。多數(shù)員工會因為能夠參加商討與已有關(guān)問題的行為而受到激勵。

12、正確地參加管理既對個人產(chǎn)生激勵，又為組織目標(biāo)的成功提供了保證。? ? ?謹(jǐn)記：尊重和欣賞你的員工，可以從最簡單的方法開始做起。不要吝惜你的語言 ，如果你真誠地贊美每個人，那么這就足以促使員工們更加友好交往和努力工作。? 三、領(lǐng)會現(xiàn)代人力資源管理與傳統(tǒng)人事管理的區(qū)別 知古通今，才能預(yù)測未來。? ? ?我們知道，現(xiàn)代人力資源管理是在傳統(tǒng)人事管理的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的，是新型的人事管理，作為人力資源部門的領(lǐng)導(dǎo)，必須對這個變化過程有清醒而明確的認(rèn)識，通曉二者之間的差異，這樣才能有信心的迎接挑戰(zhàn)。與傳統(tǒng)的人事管理相比，人力資源管理具有以下特點：? 1、 以人為本。? ? ?傳統(tǒng)人事管理以事為中心

13、，要求人去適應(yīng)事，始終強(qiáng)調(diào)個人服從組織需要，服從事業(yè)的需要，而很少考慮個人的專長、興趣及需要，而以人為本就是把人當(dāng)成組織中最具活力、能力性和創(chuàng)造性的要素。人是組織得以存在和發(fā)展的第一的、決定性的資源。組織的人力資源管理就是圍繞人這一要素，為他們創(chuàng)造各種能充分施展其才能的條件，提供各種機(jī)會，使每個人都能在一種和諧的環(huán)境中盡其所能。以人為核心的管理，就要尊重人、關(guān)心人；以人為核心的管理就要樹立為人服務(wù)的觀念。當(dāng)組織內(nèi)的員工受到尊重時，他們就能體會到自己是組織的主人，有利于他們產(chǎn)生對組織目標(biāo)的認(rèn)同感；給員工提供服務(wù)，不僅能強(qiáng)化員工的主人翁意識，而且有助于員工集中精力做好本職工作。? 2、 把人力當(dāng)

14、成資本，當(dāng)成能帶來更多價值的價值。? ? ?傳統(tǒng)的人事管理較多地將人力視為成本，算人頭賬，而較少算人力賬，把人力僅僅看成是成本，是一種負(fù)擔(dān)，這是對人的一種消極看法；把人力當(dāng)成資本，是對人的一種積極能動的看法。對人力的不同看法，必然導(dǎo)致不同的管理。把人當(dāng)成成本就會把注意力放在節(jié)約成本，采用低工資、少福利、慢增長、少用人上；而把人力當(dāng)成資本，就會把注意力放到如何使人力發(fā)揮出更大的作用，創(chuàng)造更大的效益上，就會把提高人力素質(zhì)，開發(fā)人的潛能作為人力資源管理的基本職責(zé)。顯然，前一種管理是傳統(tǒng)的人事管理，而后一種管理才體現(xiàn)出了人力資源管理的基本特征。? 3、 把人力資源開發(fā)放到首位，傳統(tǒng)人事管理重使用而

15、輕培育。? ? ?也就是只注重使用人現(xiàn)有的才能，而不注重開發(fā)人的才能，增加人力資源儲量。而人力資源管理則不同，它把人力資源開發(fā)放到首位。但這并不意味著就不重視人力資源的使用管理。使用是目的，而開發(fā)是手段，開發(fā)人力資源的目的是為更好、更有效的使用人力資源，也是為了在使用過程中產(chǎn)生更大的效益。要使人力資源在使用過程中產(chǎn)生更大效益，就必須大大提高人力資源的品位，開發(fā)人的潛能。知識更多、技能更高、積極性、創(chuàng)造性更強(qiáng)的人，創(chuàng)造的效益就更大。正因為如此，人力資源管理把開發(fā)人力資源放在首位，使用之前要進(jìn)行開發(fā)，使用過程中還要不斷開發(fā)，把開發(fā)人的潛能，不斷提高員工的政治業(yè)務(wù)素質(zhì)貫穿于整個人力資源管理過程，這

16、是人力資源管理與傳統(tǒng)人事管理的重大區(qū)別之一。?本 4、 人力資源管理被提到組織戰(zhàn)略高度來對待? ? ?組織戰(zhàn)略是指組織為自己所確定的長遠(yuǎn)性的主要目標(biāo)，以及為實現(xiàn)此目標(biāo)而選擇的主要行動路線和方法。戰(zhàn)略目標(biāo)著眼于未來，它協(xié)調(diào)組織內(nèi)各職能部門的相互配合關(guān)系，保證組織的均衡持續(xù)發(fā)展，并引導(dǎo)組織變革創(chuàng)新，以適應(yīng)新的形勢變化。一個組織不僅要制訂總體戰(zhàn)略，而且還需制訂各種職能戰(zhàn)略，以保證和支持總體戰(zhàn)略的實施。職能戰(zhàn)略包括人力資源戰(zhàn)略、經(jīng)營戰(zhàn)略、成本戰(zhàn)略、產(chǎn)品戰(zhàn)略、研究開發(fā)戰(zhàn)略等。在這些職能戰(zhàn)略中，人力資源戰(zhàn)略為其他職能戰(zhàn)略提供人力資源支持?？梢?，組織中的任何戰(zhàn)略決策，都需要人力資源戰(zhàn)略決策予以支持和

17、保證。因此，人力資源管理在組織內(nèi)被提高到組織戰(zhàn)略決策高度對待，而不是只當(dāng)事務(wù)性工作看待。? 5、 人力資源管理部門被視為生產(chǎn)與效益部門。? ? ?傳統(tǒng)人事管理部門被視為是非生產(chǎn)，非效益部門，而現(xiàn)代人力資源管理則認(rèn)為，無論是生產(chǎn)三要素（資本、人力、土地）或生產(chǎn)五要素（人、財、物、信息、時間），人力資源都是生產(chǎn)要素之一。在各種生產(chǎn)要素中，財、物、信息、時間都屬于被動的、消極的要素，只有人力這個要素是主動的、積極的、創(chuàng)造性的要素。人力資源在生產(chǎn)過程中，通過對其他生產(chǎn)要素的加工改造和利用，使它們變成對人類有用的財富。財富的形式和數(shù)量，是由人力在生產(chǎn)過程中的使用狀況決定的。因此，對人力資源的管理是真

18、正的生產(chǎn)管理、效益管理。人力資源管理部門是生產(chǎn)部門和效益部門。? ? ?謹(jǐn)記：人力資源管理將逐漸從戰(zhàn)略的“反應(yīng)者”轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略的“制定者和執(zhí)行者”。 ?? 四、了解公司的組織結(jié)構(gòu) 知己知彼，百戰(zhàn)不殆。 作為公司中的一名管理者，你的位置在哪里？你通常要和哪些部門打交道？你所在的人力資源管理部門在公司的地位如何？對這些問題，作為一名人力經(jīng)理，你必須有清醒的認(rèn)識。 有關(guān)公司組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計，管理學(xué)界提出了三種基本方案，即人們通常所說的職能型組織結(jié)構(gòu)、事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)和矩陣型組織結(jié)構(gòu)。但實際上，許多公司的實際組織結(jié)構(gòu)都是以這三種方案中的某一種為基礎(chǔ)進(jìn)行變通的結(jié)果。 1、職能型組織結(jié)構(gòu) 它的特

19、點是組織中各種職務(wù)按垂直系統(tǒng)直線排列，各級主管人員對所屬人員擁有一切職權(quán)，組織中按照各個不同的職能分成若干個部門。 職能型組織結(jié)構(gòu)，一般被只有單一產(chǎn)品或少數(shù)幾種產(chǎn)品、面臨相對穩(wěn)定的市場環(huán)境中的企業(yè)采用。這種組織結(jié)構(gòu)有利于最高管理者的決策。 它的優(yōu)點是：職能部門任務(wù)專業(yè)化，可減少部門間的糾紛，避免工作重復(fù)；發(fā)展職能專長，這對許多職能人員是很有激發(fā)力的；降低管理費用，這來源于各項職能的規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益。 它的缺點是：職能眼光偏于狹隘，公司不能對顧客迅速變化的需求做出及時的反應(yīng)；一個部門難以理解另一個部門的目標(biāo)和需要；職能部門之間的協(xié)調(diào)性差；不利于在管理隊伍中培養(yǎng)全面的管理人才，因為每個人都力圖往

20、本專業(yè)的縱深方向發(fā)展。 2、事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu) 它的特點是組織根據(jù)一定的標(biāo)準(zhǔn)（如產(chǎn)品、地域等）設(shè)立多個事業(yè)部，各個事業(yè)部擁有各自獨立的產(chǎn)品和市場，實行獨立核算。 公司可根據(jù)各種不同的情況來進(jìn)行事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計。如麥當(dāng)勞公司，是根據(jù)所在國的管理特點不同，將自身劃為若干地理區(qū)域的。而P&G公司是按產(chǎn)品的類別進(jìn)行劃分事業(yè)部的。一般的銀行，則是以顧客類型為依據(jù)來劃分的。 事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)，一般適應(yīng)在具有較復(fù)雜的產(chǎn)品類別或分銷網(wǎng)絡(luò)的公司中采用。這種公司一般是市場推動型的，需要以一種分權(quán)的方式來進(jìn)行決策。在事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)中，決策可以在較低的組織層次中做出，這樣就比集權(quán)的組織更有利于做出快速的

21、反應(yīng)。 這種組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點是：它能確保決策的進(jìn)行更加迅速，并促進(jìn)全面型管理人才的發(fā)展；各事業(yè)部間的競爭會激發(fā)員工的進(jìn)取心；它能從所有的職能中匯集所需的技能，以便更好的滿足產(chǎn)品、顧客、地區(qū)或分銷的需要。 它的缺點是：它可能會增加管理費用；會出現(xiàn)資源使用上的重復(fù)配置；容易滋長本位主義。事業(yè)部之間的競爭，可能給管理人員帶來一定的心理壓力。 3、矩陣型組織結(jié)構(gòu) 它的特點是把按職能劃分的部門和產(chǎn)品（或地域、顧客）劃分的部門結(jié)合起來組成一個矩陣，這種組織結(jié)構(gòu)形式的特點是打破了傳統(tǒng)的單一命令、統(tǒng)一指揮原則，使一個員工屬于兩個或兩個以上的部門接受雙重領(lǐng)導(dǎo)。換句話說，一名員工既同原職能部門保持組織與業(yè)務(wù)

22、上的聯(lián)系，又參加產(chǎn)品或項目小組的工作。 其優(yōu)點是：它能對特定的顧客需要做出反應(yīng)；它能對員工提供滿足感，因為它允許員工經(jīng)常更換項目小組，從而接觸各種不同類型的顧客需要；它在發(fā)揮人的才能方面具有很大的靈活性。 其不足是：它在資源管理方面存在復(fù)雜性；當(dāng)管理人員對員工沒有直接權(quán)力時，存在產(chǎn)生混亂或沖突的可能性； 同時，這種多頭指揮，易導(dǎo)致責(zé)任不清；下級匯報工作的路線模糊，也可能給員工帶來心理壓力。 從以上三種組織結(jié)構(gòu)中，你可以清楚地了解到你所在的人力資源管理部是公司中極為重要的、不可缺少的職能部門，在公司的管理層中占有舉足輕重的地位。 謹(jǐn)記：組織結(jié)構(gòu)是死的，人是活的，要根據(jù)實際情況實施不同的組

23、織結(jié)構(gòu)。 五、與上司、同事和下屬相處的技巧 假如說組織是軍隊，你就是參謀；假如說組織是球隊，你既是教練員，又是運(yùn)動員。 簡單的說，人力資源管理的內(nèi)容就是處理和解決與人有關(guān)的事和與事有關(guān)的人，因此，善于與他人相處，建立起良好穩(wěn)定的人際關(guān)系不僅是工作本身的需要，而且也是你的事業(yè)最終取得成功的前提。作為人力經(jīng)理，通常要處理好以下幾層關(guān)系： 1、 助手和參謀 人事主管在與上級的關(guān)系中，最主要最直接的關(guān)系是你的老板，因為你要隨時與他聯(lián)系，就公司人事制度與政策人事關(guān)系與問題的處理與他交換意見?？梢哉f，你在和他的關(guān)系上，扮演著助手和參謀的角色。 每一位老板都有自己獨特的工作作風(fēng)和生活習(xí)慣，這些

24、你應(yīng)善于在日常工作交往中觀察和掌握，這將有助于培養(yǎng)你和老板在工作中的默契與和諧。 2、 服務(wù)者和監(jiān)督者 人力經(jīng)理在公司內(nèi)部還要善于處理好與其他職能部門主管的關(guān)系，這也是人事主管在組織是人際關(guān)系的主要方面。在日常工作中，一方面，人力資源管理部所管理的內(nèi)容要通過各種職能部門貫徹下去，并通過各職能部門進(jìn)行信息反饋，所以人力資源管理的服務(wù)功能決定了其他職能部門都是你的服務(wù)對象，你和你的部門同仁應(yīng)樹立良好的服務(wù)意識，為公司的發(fā)展向公司的員工提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)；另一方面，作為權(quán)力部門，還擔(dān)負(fù)著對各職能部門勞動與人事工作的檢查和監(jiān)督的任務(wù)。人事工作是與人的利益聯(lián)系極為密切的工作，群眾性和敏感性極強(qiáng)。所以，要

25、幫助各職能部門主管正確理解公司各項人事制度與政策，并最終達(dá)成共識，避免出現(xiàn)政策與制度無法順利貫徹下去的局面。如果一旦產(chǎn)生意見分歧，應(yīng)從大處著眼，力爭“求同存異”，把矛盾沖突帶來的不良影響減少到最低程度。此外，需要強(qiáng)調(diào)的是，作為同是公司管理層的管理人員，齊心協(xié)力地為公司的發(fā)展做出貢獻(xiàn)，不搞小圈子，是至關(guān)重要的。記?。河袚p于公司形象的話不說，有損于他人形象的話不說，需要為員工保密的個人信息與資料不說。 3、 自律者和示范者 人力經(jīng)理在管理直接下屬的過程中，應(yīng)注意發(fā)揮人事管理部門成員在組織的“示范效應(yīng)”。要達(dá)到這個目的，你就應(yīng)該在要求自己做到“嚴(yán)于律己”的同時，把律己的影響力輻射到你的周圍，在本

26、部門的所有成員中產(chǎn)生反響。要讓公司員工感到，公司中每一位人事管理者既是一個組織中人事制度與政策的制定者，同時又是模范的執(zhí)行者。為了在部門中真正起到鼓舞作用、吸引作用、導(dǎo)向作用和榜樣作用，你應(yīng)注意以下幾點： （1）、要了解你的下屬在關(guān)心什么，干些什么，需要什么，并盡力滿足他們的合理要求。 （2）、要想贏得下屬的敬重，首先要尊重下屬，要懂得你的權(quán)威不在于手中的權(quán)利，而在于你的下屬的信服與支持。 （3）、要學(xué)會利用各種機(jī)會和方式使下屬清楚：你知道他們干得好或壞。 （4）、做到從內(nèi)心深處喜歡本部門所有的人。切記：“信賴導(dǎo)致信賴，懷疑導(dǎo)致懷疑?！? 4、 運(yùn)動員與教練員 人事主管對組織內(nèi)部的全

27、體成員而言，是組織利益的代表，你的職責(zé)范圍覆蓋到對所有員工的管理。這是與其他部門主管在職能范圍方面的重要區(qū)別。因此，在日常工作中，你既要像運(yùn)動員那樣，和全體員工一起向著共同目標(biāo)努力沖刺，又要像教練員一樣，隨時對員工給予指導(dǎo)和幫助，鼓勵他們向終點沖擊。對此，成功的人事主管做了如下八項建議： （1）、要注意依靠大家辦事，經(jīng)常提醒自己：“我們”比“我”更重要； （2）、要知道被領(lǐng)導(dǎo)者總是以領(lǐng)導(dǎo)者的言行來決定自己的行為； （3）、首先不是去管理員工的行為，而是要爭取他們的心； （4）、要讓公司中每一位成員都對公司有所了解，逐步增加透明度，培養(yǎng)員工的群體意識； （5）、要設(shè)法不斷強(qiáng)化所有員工的

28、敬業(yè)精神，使其知道：沒有工作熱情，學(xué)歷、知識和才能都等于零； （6）、如果下級都對你敬而遠(yuǎn)之，你將成為“孤家寡人”，因此要平易近人，和員工打成一片； （7）、要多和員工談心，但最好以對方關(guān)心和喜歡的事為話題，千萬不要滔滔不絕地吹噓自己； （8）、要嚴(yán)格做到組織目標(biāo)和個人目標(biāo)的統(tǒng)一，并努力把人們“導(dǎo)向”目標(biāo)，因為員工看不到自己的前途，就沒有干勁。 謹(jǐn)記：企業(yè)中最難的莫過于對人的管理，因此，應(yīng)作到知人善用并非易事。 六、為自身職責(zé)定位 只有明確職責(zé)才能有的放矢地做好工作。 人力資源管理部門的最終職責(zé)是促進(jìn)企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)。從“人”和“事”的角度講，是要達(dá)到“人”與“事”，“人”與“人”

29、的和諧，這種和諧會帶來生產(chǎn)效率的提高，從而達(dá)成最終目的。具體來講，人力資源管理部門負(fù)責(zé)向直線管理部門提供人事方面的專業(yè)幫助，在工作過程中，人力資源管理部門主要執(zhí)行以下三種不同的功能： 1、 直線功能 人力資源管理人員在人事部門中以及在服務(wù)場所（比如工廠的餐廳）以直接指揮別人活動的形式執(zhí)行直線管理功能。換言之，他們在人事部門中所使的是直線職權(quán)。此外，人事管理人員還有可能行使一種暗示職權(quán)。這是因為直線管理人員知道，人事主管經(jīng)常有機(jī)會甄選等人事領(lǐng)域的問題同高層管理人員接觸。結(jié)果，人事主管的“建議”經(jīng)常被看成是“上面的意思”。這種暗示職權(quán)對于那些受到人力資源問題困擾的主管人員來說，顯得尤其有分量。

30、 2、 協(xié)調(diào)功能 人事管理者還履行人事活動協(xié)調(diào)者的功能，他們的這種職責(zé)通常被稱為控制功能。在這種時候，人事主管以及人事部門就像是“高層管理者的左膀右臂，負(fù)責(zé)確保既定的人事目標(biāo)、人事政策以及人事程序確實被直線管理人員認(rèn)真、連續(xù)地加以執(zhí)行?！? 3、 職能功能 職能功能（換言之，為直線管理人員提供服務(wù)和幫助）是人事管理工作中最基本的內(nèi)容。例如，在雇傭、培訓(xùn)、評價、建議、晉升和解雇等方面提供人事幫助。其中還包括各種福利項目（健康與意外保險，退休金計劃和帶薪休假等）的管理，在遵守公平就業(yè)機(jī)會和職業(yè)安全法律方面對直線管理人員進(jìn)行協(xié)助。 此外，在處理雇員申訴和勞資關(guān)系問題上，人事管理人員和人事部門

31、也起著重要的作用。最后，作為人事管理人員及人事部門的提供服務(wù)活動的一部分，他們還要執(zhí)行“創(chuàng)新者”的功能，為直線管理人員“提供當(dāng)前最新發(fā)展趨勢以及解決問題的最新方法方面的信息”。例如，目前大家對建立質(zhì)量改進(jìn)小組和為雇員制定職業(yè)發(fā)展計劃比較感興趣，人事管理者就要站在這種趨勢的最前列，幫助組織來實施必要的計劃。 職能功能是人力資源管理部門的一個主要職責(zé)，在一個規(guī)模較大，各種人力資源服務(wù)功能齊全的組織中，人力資源管理部門主要包括以下人員： 薪資與福利管理人員；就業(yè)與招募主管人員；專業(yè)培訓(xùn)人員；雇員關(guān)系專門管理人員；安全主管人員以及工作護(hù)理人員?，F(xiàn)將各類職位的職責(zé)舉例如下： （1）、雇員招募：

32、廣開渠道，通過各種方式（如廣告、就業(yè)服務(wù)機(jī)構(gòu)、校園招募等）經(jīng)常性的搜尋各種不同的類型的，不同專業(yè)的合乎組織要求的求職者。 （2）、工作分析： 搜集并審查與工作職責(zé)有關(guān)的詳細(xì)信息，并進(jìn)行有效的分類處理，最終形式各個崗位的工作說明書和工作規(guī)范。 （3）、培訓(xùn)開發(fā)： 根據(jù)企業(yè)的業(yè)務(wù)需求以及員工現(xiàn)有的素質(zhì)進(jìn)行各種方式的培訓(xùn)，并對培訓(xùn)效果進(jìn)行評估，對高層管理人員則進(jìn)行深層次的開發(fā)。 （4）、績效考評： 定期對組織內(nèi)成員在本階段的工作表現(xiàn)做定性化或定量化的評估。 （5）薪資管理： 根據(jù)績效考評的結(jié)果擬訂薪資計劃，并管理各種雇員的福利計劃。 （6）、勞資關(guān)系處理： 就與勞資關(guān)系有關(guān)的所有

33、問題向資方提出合理化建議。 謹(jǐn)記：既要培養(yǎng)大批的人力資源管理各個職能單位的專業(yè)人才，還要培養(yǎng)通曉人力資源各種業(yè)務(wù)的通才。 七、樹立良好的經(jīng)理形象 紙上得來終覺淺，絕知此事需躬行。 作為人力經(jīng)理，僅僅有完整的知識結(jié)構(gòu)是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。是否能真正成為一名出色的人力經(jīng)理，還要看他是否能在實踐中探索與積累大量的直接經(jīng)驗，許多人力經(jīng)理在談到做工作的體會和感受時，總結(jié)了如下一些秘訣： 1、 誠實。誠實是對做人力經(jīng)理最重要的品格要求，它包括公正，忠誠和團(tuán)隊精神。 2、 熱情。所謂熱情，就是對事業(yè)的執(zhí)著追求和熱愛，對本公司的未來始終充滿信心和希望。這除了能對周圍的人起到示范和帶動作用之外，還能體現(xiàn)出健

34、康、積極和旺盛的精神面貌，無形之中成為推動企業(yè)蓬勃發(fā)展的一種必不可少的力量。 3、 表達(dá)能力。作為經(jīng)常要和各方聯(lián)系的人力經(jīng)理，具有較強(qiáng)的交際能力是很必要的。 請注意，在進(jìn)行交流時，必須學(xué)會用積極的說話方式，這樣有助于改善態(tài)度，更有力的影響周圍的人。 4、 觀察能力。與人打交道的人事主管，是不是能夠在別人厭煩、生氣或被觸怒的時候，敏銳地察覺到蛛絲馬跡？如果你想提高這方面的能力，不妨到餐館里坐上半個小時，什么都別干，就是觀察一下，即使是在談天氣時，一個人會有多少種表情。這樣做上幾次后，你再看看，是否對你學(xué)會在工作中察言觀色有幫助。 5、 協(xié)調(diào)。現(xiàn)代管理更像400米接力賽，而不是100米個人

35、賽。把眾人擰成一股繩，而不是任其自由發(fā)展是很重要的。成功的主管既是領(lǐng)隊，又是運(yùn)動員，同時也是裁判員。這三種職能的背后就是一種感召開，它能讓所有的隊員都朝一個共同的目標(biāo)努力。正像一些成功的經(jīng)理所說：協(xié)調(diào)是一種藝術(shù)，如同一個具有嫻熟技藝的人分蛋糕，能使每個人都認(rèn)為自己獲得了最大的一塊。 6、 交流。人們可以通過交流來調(diào)度各類資源，以完成既定目標(biāo)。倘若你能自如地運(yùn)用交流，就能處理好員工內(nèi)部與外部之間的復(fù)雜關(guān)系。 7、 果斷。周圍復(fù)雜的、不斷變化的環(huán)境，要求你具有迅速判斷并做出果斷決定的能力?？墒?，并不是所有的事情都會被預(yù)測到。如果面臨某件事時缺乏靈活性的果斷性，那么，失敗的可能性是很大的。在與人

36、打交道的過程中，你要學(xué)會審時度勢，隨時充當(dāng)“授權(quán)者”、“和藹的教練”，甚至充當(dāng)解決難題的高手。成功者們深知，最重要的是今天的實施，而不是等待將來有成功的把握時再干，否則便是坐失良機(jī)。 8、 綜合分析能力。人事主管因其掌握著本公司的特殊業(yè)務(wù)而充滿自信。然而，面對今后更加激烈的競爭環(huán)境，僅僅依靠自信是不夠的。要具有求知的欲望、分析問題的技巧、系統(tǒng)的方法、開放的思想以及立體的思維將是非常重要的，而且也是必不可少的?？傊銘?yīng)具備貫通的綜合分析能力。 9、 直覺。人事主管的工作實際上是人情味很濃的工作。平時，你的員工不僅僅和你商談工作，甚至有可能把家中的難事講給你聽。如果你能憑借個人的直覺，與你的

37、員工建立起良好的關(guān)系，它將有助于公司同仁之間的相互溝通與信任。 10、 認(rèn)識自己。成功的管理者往往注重對自身實力、弱點、機(jī)會和威脅進(jìn)行定期分析，這有助于不斷提高個人的素質(zhì)，增強(qiáng)責(zé)任感。通常，在閉門思過的過程中，你可試著思考以下幾個問題： （1）、我對自己滿意嗎？滿意，在哪些方面？不滿意，在哪些方面？ （2）、我還需要在哪些方面提高自己？ （3）、作為一個人事主管，我做好在逆境中生活的準(zhǔn)備了嗎？ （4）、在某個問題的處理上，我仍堅持我的觀點嗎？ （5）當(dāng)取得很大的成就后，我還準(zhǔn)備繼續(xù)努力嗎？ 要知道，世上沒有固定不變的成功模式，最要緊的事情就是了解自己，了解自己的長處與短處。這并不

38、是要否定自己，而是使自己更加充滿信心地投入到事業(yè)中，正所謂“知己知彼，百戰(zhàn)不殆”。 謹(jǐn)記：上行下效，你的一舉一動，你的工作習(xí)慣，工作作風(fēng)都會為你的下屬帶來直接的影響。 八、適當(dāng)為自己緩解壓力 壓力就是動力，但過猶不及。 布弗斯說：“如果你工作沒有壓力，就等于沒有工作?！毖芯勘砻?，壓力是人在某種威脅或工作任務(wù)面臨失控時的反應(yīng)。不過，你可以控制兩個重要因素：自己的行為和對自己的要求。做好時間管理，學(xué)會處理問題，做到堅決而不失分寸，控制好了自己，就是控制好了環(huán)境。事實上，在這迅速變化的世界里，在競爭日趨激烈的環(huán)境中，作為一名管理者，尤其是一名人力經(jīng)理，不可能沒有壓力，由于人力經(jīng)理更多的是和人

39、打交道，而人是生產(chǎn)諸多因素中最為復(fù)雜、最難控制的一個。人力經(jīng)理因此不僅要做好招募、培訓(xùn)、考評、薪酬等本職性工作，還要和上級領(lǐng)導(dǎo)以及其他部門經(jīng)理經(jīng)常性的溝通并提供人力資源方面的咨詢和建議，并且還要面對大量計劃外的，偶然的事件。因此，人力經(jīng)理的壓力可想而知，而怎樣對待這種壓力則將決定其能否從容駕馭繁重工作。如果不能正確對待這種壓力，則似陷入泥沼，不能喘息，而如果能做到具有超然的態(tài)度，保持輕松心境則壓力就會轉(zhuǎn)化為動力。 某專家在他的書中曾為人們提供了一套測試題，它可幫助你隨時了解自己是如何對待工作壓力的。測試題中1分表示從不如此，4分表示幾乎總是如此，按1~4分給自己評分。 問題是： 擔(dān)心丟了

40、這份工作就找不到其他工作了； 早晨醒來就為工作憂心忡忡； 工作要求的提高讓我沮喪不安； 我發(fā)覺自己變得煩躁、易怒； 我會不耐煩地從一件工作跳到另一件工作； 不能得心應(yīng)手地處理手頭工作； 擔(dān)心自己能否把工作堅持下去； 懷疑自己的工作是否真的做得夠好了； 似乎沒人關(guān)心我的感受； 對自己的感覺麻木不仁； 我會努力控制自己的情緒，直到最后以某種方式爆發(fā)出來； 很難抽時間陪家人和朋友； 親友抱怨說見面接觸機(jī)會太少； 因為太累無法照應(yīng)到方方面面的關(guān)系。 把分?jǐn)?shù)逐列相加，然后算出總分?？偡秩绻陀?5分，表示你能自如地對付工作壓力；25~34分之間，表示你處于一種思想不安、身體不

41、適的狀態(tài)；35~44分之間，你則應(yīng)該與一起工作的人談一談，設(shè)法找到減輕壓力的辦法；如果總分高于45分，你就有必要向醫(yī)生咨詢一下了。 如果發(fā)現(xiàn)自己壓力的確過大，就要想辦法解壓，你不妨試一試以下幾種方法： 1、 該笑就笑 俗話說：笑是靈丹妙藥。據(jù)一項調(diào)查表明，一個6歲小孩平均每天要笑300次；相比之下，一個成年人每天才笑17次。 專家說，笑本是一種情感的渲泄，人無論高興、吃驚還是緊張或覺得好笑時都會笑出來。遇到壓力時，富有幽默感的人會比不怎么幽默的人輕松自如。開心大笑能幫人放松身心，克服害羞并祛除憂郁。面對不變的工作期限，你不如抽空一笑，調(diào)整一下自己的情緒、心理狀態(tài)和免疫系統(tǒng)，再回去面對要

42、做的工作。 2、 享受休假 國外某公司在對1025名成年人調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，81%的人說他們該休假了，30%的人已經(jīng)兩年甚至更長時間沒有休過假了。 很多人本來都想到外面去走走，但卻很難如愿，因為他們不是在最后一刻被迫取消或推遲假期，就是休假時公司沒完沒了地打來電話。 如果你確實很難抽出時間安心休假，可以先試著休個短假，每年2天、3天到5天就可以了。休假時不要往辦公室打電話，可能的話也無需留下去處的電話號碼。選一個得力的助手接手工作。既然已經(jīng)把工作指派給別人，該曬太陽時就安心曬太陽，沒有必要為辦公室的事而煩心。 3、 網(wǎng)上漫游 在計算機(jī)技術(shù)發(fā)達(dá)的今天，你完全有可能在周末打開個人電腦，在網(wǎng)上

43、租部電影來看；你可以尋找相關(guān)網(wǎng)址，談?wù)勄蝾惐荣悾⑶疫€可以和那些更有趣的球迷交流；你也可能通過網(wǎng)上聊天室、咖啡屋與不同的人交往。在網(wǎng)中用不同的個性和行為試驗與人交往，有助于你更好地把握自己在實際生活中的角色。而且，可以利用虛擬社會，更多的認(rèn)識自我，學(xué)會處世做人。 謹(jǐn)記：正確的面對壓力是人生的必修課，尤其對于一名管理者來說更是這樣。 九、工作分析 假如人力資源管理是一座大廈，工作分析就是大廈的基座。 1、 工作分析的基本內(nèi)容 簡單的講，工作分析又稱為職務(wù)分析，是通過一系列科學(xué)的方法，把職位的工作內(nèi)容和職位對員工的素質(zhì)要求弄明白。因此，工作分析的結(jié)果提供了與工作本身的要求有關(guān)的信息，工作

44、分析的成果最終匯集為工作說明書和工作規(guī)范，又稱為職務(wù)描述和職務(wù)資格要求，我們也可以把它們分稱為“職務(wù)說明書”。 職務(wù)描述規(guī)定了對“事”的要求，如任務(wù)、責(zé)任、職責(zé)等等；職務(wù)資格要求規(guī)定了對“人”的要求，如知識、技術(shù)、能力、職業(yè)素質(zhì)等等。人力資源部門應(yīng)通過職務(wù)說明和職務(wù)資格要求來指導(dǎo)人力資源管理職務(wù)。 （1） 職務(wù)描述的具體內(nèi)容 基本信息：包括職務(wù)名稱、職務(wù)編號、所屬部門、職務(wù)等級、制定日期等； 工作活動和工作程序：包括工作摘要、工作范圍、職責(zé)范圍、工作設(shè)備及工具、工作流程、人際交往、管理狀態(tài)等； 工作環(huán)境：工作場所、工作環(huán)境的危險、職業(yè)病、工作時間、工作環(huán)境的舒適程度等。 任職資格：

45、年齡要求、學(xué)歷要求、工作經(jīng)驗要求、性格要求等。 （2） 職務(wù)資格要求的具體內(nèi)容 基本素質(zhì)：最低學(xué)歷、專長領(lǐng)域、工作經(jīng)驗、接受的培訓(xùn)教育、特殊才能等。 生理素質(zhì)：體能要求、健康狀況、感覺器官的靈敏性等。 綜合素質(zhì)：語言表達(dá)能力、合作能力、進(jìn)取心、職業(yè)道德素質(zhì)、人際交往能力、團(tuán)隊合作能力、性格、氣質(zhì)、興趣等。 2、 工作分析的意義 工作分析是人力資源管理的最基本的工具。具體的講，工作分析有如下幾個方面的意義： （1） 招聘：為應(yīng)聘者提供了真實的、可靠的職位的工作職責(zé)、工作內(nèi)容、工作要求和人員的資格要求； （2） 選擇：為選拔應(yīng)聘者提供了客觀的選擇依據(jù)，提高了選擇的可信度和效率，降低

46、了人力資源選擇成本； （3） 績效考評：為績效考評標(biāo)準(zhǔn)的建立和考評的實施提供了依據(jù)，使員工明確了企業(yè)對其工作的要求，從而減少了因考評引起的員工沖突； （4） 薪酬管理：明確了工作的價值，為工資的發(fā)放提供了可參考的標(biāo)準(zhǔn)，保證了薪酬的內(nèi)部公平，減少了員工間的不公平感； （5） 管理關(guān)系：明確了上級與下級的隸屬關(guān)系，明確了工作流程，為提高職務(wù)效率提供了保障； （6） 員工發(fā)展：使員工清楚了工作的發(fā)展方向，便于員工制定自己的職業(yè)發(fā)展計劃； （7） 確保所有必須完成的工作任務(wù)都確定無疑的分配到各個特定職位上去，也有著十分重要的意義。例如，在分析公司生產(chǎn)經(jīng)理的現(xiàn)有工作時，你可能會發(fā)現(xiàn)，雖然該經(jīng)理

47、報告說，她自己所承擔(dān)的職能包括20多項工作，但卻沒有提及原材料及庫存管理這一工作內(nèi)容。這樣，你所進(jìn)行的職務(wù)分析，就發(fā)現(xiàn)了一些必須被分派到人頭上卻被所有人都忽略了的職責(zé)。 謹(jǐn)記：工作分析是比較專業(yè)的人力資源管理工作，需專業(yè)人員完成。 十、工作分析的方法 相時而動，相機(jī)而行。 在適當(dāng)?shù)臅r機(jī)下，就可以進(jìn)行職務(wù)分析，職務(wù)分析的具體方法包括： 1、 觀察法 觀察法是指職務(wù)分析人員通過對員工正常工作的狀態(tài)進(jìn)行觀察，獲取工作信息，并通過對信息進(jìn)行比較、分析、匯總等方式，得出職務(wù)分析成果的方法。觀察法適用于對體力工作者和事務(wù)性工作者，如搬運(yùn)員、操作員、文秘等職位。 由于不同的觀察對象的工作周期和

48、工作突發(fā)性有所不同，所以觀察法具體可分為直接觀察法、階段觀察法和工作表演法。 （1） 直接觀察法 職務(wù)分析人員直接對員工工作的全過程進(jìn)行觀察。直接觀察法適用于工作周期很短的職務(wù)。如保潔員，他的工作基本上是以一天為一個周期，職務(wù)分析人員可以一整天跟隨著保潔員進(jìn)行直接工作觀察。 （2） 階段觀察法 有些員工的工作具有較長的周期性，為了能完整地觀察到員工的所有工作，必須分階段進(jìn)行觀察。 （3） 工作表演法 對于工作周期很長和突發(fā)性事件較多拭目以待工作比較適合。如保安工作，除了有正常的工作程序以外，還有秀多突發(fā)事件需要處理，如盤問可疑人員等，職務(wù)分析人員可以讓保安人員表演盤問的過程，來進(jìn)行

49、該項工作的觀察。 2、 問卷調(diào)查法 職務(wù)分析人員首先要說擬訂一套切實可行、內(nèi)容豐富的問卷，然后由員工進(jìn)行填寫。問卷法適用于腦力工作者、管理工作者或工作不確定因素很大的員工，比如軟件設(shè)計人員、行政經(jīng)理等。問卷法比觀察法更便于統(tǒng)計和分析。要注意的是，調(diào)查問卷的設(shè)計直接關(guān)系著問卷調(diào)查的成敗，所以問卷一定要設(shè)計得完整、科學(xué)、合理。 國外的組織行為專家和人力資源管理專家研究也了多種科學(xué)的，也很龐大的問卷調(diào)查方法。其中比較著名的有： 職務(wù)分析調(diào)查問卷（PAQ）；職業(yè)分析問卷（OAQ）；閾值特質(zhì)分析方法（TTA）。 3、 面談法 也稱采訪法，它是通過職務(wù)分析人員與員工面對面的談話來收集職務(wù)信息資

50、料的方法。在面談之前，職務(wù)分析人員應(yīng)該準(zhǔn)備好面談問題提綱，一般在面談時能夠按照預(yù)定的計劃進(jìn)行。面談法對職務(wù)分析人員的語言表達(dá)能力和邏輯思維能力有較高的要求。職務(wù)分析人員要能夠控制住談話的局面，既要防止談話跑題，又要使談話對象能夠無所顧及的侃侃而談。職務(wù)分析人員要及時準(zhǔn)確的做好談話記錄，并且避免使談話對象對記錄產(chǎn)生顧及。面談法適合于腦力職務(wù)者，如開發(fā)人員、設(shè)計人員、高層管理人員等。 4、 其他方法 （1） 參與法 也稱職務(wù)實踐法。顧名思義，就是職務(wù)分析人員直接參與到員工的工作中去，扮演員工的工作角色，體會其中的工作信息。參與法適用于專業(yè)性不是很強(qiáng)的職務(wù)。參與法與觀察法、問卷法相比較，獲得的

51、信息更加準(zhǔn)確。要注意的是，職務(wù)分析人員需要真正地參與到工作中去，去體會工作，而不是僅僅模仿一些工作行為。 （2） 典型事件法 如果員工太多，或者職位工作內(nèi)容過于繁雜，應(yīng)該挑具有代表性的員工和典型的時間進(jìn)行觀察，從而提高職務(wù)分析的效率。 （3） 工作日志法 是由員工本人自行進(jìn)行的一種職務(wù)分析方法。事先應(yīng)該由職務(wù)分析人員設(shè)計好詳細(xì)的工作日志單，讓員工按照要求及時地填寫職務(wù)內(nèi)容，從而收集工作信息。需注意的是，工作日志應(yīng)該隨時填寫，比如以10分鐘、15分鐘顯一個周期，而不應(yīng)該在下班前一次性填寫，這樣是為了保證填寫內(nèi)容的真實性和有效性。工作日志法最大的問題可能是工作日志內(nèi)容的真實性問題。 （4

52、） 材料分析法 如果職務(wù)分析人員手頭有大量的職務(wù)分析資料，比如類似的企業(yè)已經(jīng)做過相應(yīng)的職務(wù)分析，比較適合采用本辦法。這種辦法最適合于新創(chuàng)辦的企業(yè)。 （5） 專家討論法 專家討論法是指請一些相關(guān)領(lǐng)域的專家或者經(jīng)驗豐富的員工進(jìn)行討論，來進(jìn)行職務(wù)分析的一種方法。 謹(jǐn)記：上述職務(wù)分析方法既可單獨使用，也可結(jié)合使用，沒有定式。 十一、工作分析的常規(guī)步驟 已利其器，則善其事。 一般的組織最常用的職務(wù)分析方法是問卷調(diào)查法和面談法，下面我們結(jié)合這兩種方法具體講一下進(jìn)行職務(wù)分析的步驟。 1、 計劃階段 計劃階段是職務(wù)分析的第一階段。在計劃階段中，應(yīng)該明確職務(wù)分析的目的和意義、方法和步驟；確定職

53、務(wù)分析的方法；限定職務(wù)分析的范圍，并選擇具有代表性的職務(wù)作為樣本；明確職務(wù)分析的步驟，制定詳細(xì)的職務(wù)分析實施時間表；編寫“職務(wù)分析計劃”，并請有關(guān)人員進(jìn)行職務(wù)分析方面的宣傳。在職務(wù)計劃書得到批準(zhǔn)后，即可組建分析小組，進(jìn)入職務(wù)分析的設(shè)計階段。 2、 設(shè)計階段 （1） 問卷調(diào)查法 問卷調(diào)查法的設(shè)計階段需要編寫一份比較詳細(xì)的“職務(wù)分析調(diào)查表”。該“職務(wù)分析調(diào)查表”能夠比較全面地反映出該職務(wù)的工作內(nèi)容、工作職責(zé)、職務(wù)任職資格等內(nèi)容。 （2） 面談法 面談法的設(shè)計工作需要形成一個有效和完整的“面談提綱”，面談提綱的內(nèi)容和“職務(wù)分析調(diào)查表”的內(nèi)容基本相同。 3、 信息收集階段 （1） 問卷調(diào)

54、查法步驟 A、 事先需征得樣本員工直接上級的同意，盡量獲取直接上級的支持； B、 為樣本員工提供安靜的場所和充裕的時間； C、 向樣本員工講解職務(wù)分析的意義，并說明填寫問卷調(diào)查表的注意事項； D、 鼓勵樣本員工真實客觀的填寫問卷調(diào)查表，不要對表中填寫的任何內(nèi)容產(chǎn)生顧慮； E、 職務(wù)分析人員隨時解答樣本員工填寫問卷時提出的問題； F、 樣本員工填寫完畢后，職務(wù)分析人員應(yīng)該立即向樣本員工進(jìn)行提問； G、 如果對問卷填寫有疑問，職務(wù)分析人員應(yīng)該立即向樣本員工進(jìn)行提問； H、 問卷填寫準(zhǔn)確無誤后，完成信息收集職務(wù)，向樣本員工致謝。 （2） 面談法步驟 A、 事先需征得樣本員工直接上

55、級的同意，盡量獲取直接上級的支持； B、 在無人打擾的環(huán)境中進(jìn)行面談； C、 向樣本員工講解職務(wù)分析的意義，并介紹面談的大體內(nèi)容； D、 為了消除樣本員工的緊張情緒，職務(wù)分析人員可以以輕松地話題開始； E、 鼓勵樣本員工真實、客觀地回答問題，不必對面談的內(nèi)容產(chǎn)生顧慮； F、 職務(wù)分析人員按照面談提綱的順序，由淺至深地進(jìn)行提問； G、 營造輕松的氣氛，使樣本員工暢所欲言； H、 注意把握面談的內(nèi)容，防止樣本員工跑題； I、 在不影響樣本員工談話的前提下，進(jìn)行談話記錄； J、 在面談結(jié)束時，應(yīng)該讓樣本員工查看并認(rèn)可談話記錄； K、 面談記錄確認(rèn)無誤后，完成信息收集職務(wù)，向樣本員

56、工致謝。 4、 信息分析階段 信息分析階段是將各種收集信息方法所收集到的信息進(jìn)行統(tǒng)計、分析、研究、歸類的一個過程。在信息分析階段最好參照企業(yè)以前的職務(wù)分析資料和同行業(yè)同職位其他企業(yè)的相關(guān)職務(wù)分析的資料，以提高信息分析的可靠性能。 5、 結(jié)果表達(dá)階段 結(jié)果表達(dá)階段的主要任務(wù)是編寫職務(wù)描述和職務(wù)資格要求。具體的職務(wù)如下： （1） 職務(wù)分析人員編寫職務(wù)描述和職務(wù)資格要求初稿； （2） 與樣本員工、樣本員工上級、企業(yè)管理顧問等人員討論職務(wù)描述和職務(wù)資格要求的具體內(nèi)容； （3） 確定試行稿； （4） 試行期使用無誤后，確定為正式文件。 謹(jǐn)記：以上是職務(wù)分析的常規(guī)性方法，在實際工作中應(yīng)有

57、所取舍。 十二、職務(wù)說明書的編寫 職務(wù)說明書是職務(wù)分析的書面總結(jié)。 職務(wù)說明書是關(guān)于工作執(zhí)行者實際在做什么，如何做以及在什么條件下做的一種書面文件。這種信息又可以用來編寫工作規(guī)范，工作規(guī)范說明了工作執(zhí)行人員為了圓滿完成工作所必須具備的知識能力和技術(shù)。 1、 工作說明書的編寫并沒有一個標(biāo)準(zhǔn)化的模式，但大多數(shù)的工作說明書都包括以下幾項內(nèi)容： （1） 工作標(biāo)識 “工作標(biāo)識”部分包括了這樣幾類信息：“工作名稱”一欄對工作的名稱（例如數(shù)據(jù)處理操作主管人員、銷售經(jīng)理或庫存控制員等）加以明確。正像工作說明書一樣，你應(yīng)當(dāng)使工作名稱符合當(dāng)前趨勢，在這方面，美國勞工部的《職位名稱詞典》非常有用。它不僅

58、列出了數(shù)千個工作的名稱，而且還對每一種工作的典型任務(wù)都進(jìn)行了描述。工作說明書的“工作地位”一欄主要是為了快捷地顯示出工作是否具有法律免除控制的情形的規(guī)定，某些特定職位，主要是一些管理類和專業(yè)類的職位，可以不受最低工資和超時工作條款的限制?！肮ぷ鞔a”一欄則是為了便于快速查找所有的工作：組織中的每一種工作都應(yīng)當(dāng)有一個代碼，這些代碼代表了工作的一些重要特征，比如，它屬于何種工資等級。工作分類的“日期”一欄標(biāo)明了工作說明書的具體編寫日期是什么時間。說明書中還標(biāo)明誰認(rèn)可了這份說明書，此外，還要標(biāo)明工作所處的“企業(yè)/分公司和部門/事業(yè)部”，以確定工作的位置。“直接主管的職位名稱”在工作標(biāo)識中同樣也要顯示

59、出來。 （2） 工作綜述 這部分應(yīng)當(dāng)描述工作的總體性質(zhì)，因此只列出其主要功能或活動即可。這樣，對于數(shù)據(jù)處理主管人來說，其工作綜述可以描述為：“指導(dǎo)所有的數(shù)據(jù)處理的操作、對數(shù)據(jù)進(jìn)行控制以及滿足數(shù)據(jù)準(zhǔn)備方面的要求。”對于物料經(jīng)理這一工作來說，其工作綜述可以描述為：“物料經(jīng)理負(fù)責(zé)生產(chǎn)線上所需要的所有材料的經(jīng)濟(jì)性購買、規(guī)范性運(yùn)輸以及存儲和分配”。對于郵件收發(fā)監(jiān)督員這一工作來說，其工作綜述可描述為：“郵件收發(fā)主管人負(fù)責(zé)接收寄來郵件，對其進(jìn)行適當(dāng)?shù)姆诸悾蝗缓鬁?zhǔn)確地遞送到收件人手中。 （3） 工作聯(lián)系 工作聯(lián)系這部分說明工作承擔(dān)者與組織內(nèi)以及組織外的其他人之間的聯(lián)系情況，這一點我們可以以人力資源經(jīng)理

60、為例來加以說明。 報告工作對象：雇員關(guān)系副總裁。 監(jiān)督對象：人力資源職員、考試管理員、勞資關(guān)系員以及一個秘書。 工作合作對象：所有的部門經(jīng)理和行政管理人員。 接觸的公司外部人員：就業(yè)機(jī)構(gòu)、管理人員代理招募機(jī)構(gòu)、工會代表、以及各種公司客戶等。 （4） 工作權(quán)限 工作說明書中還應(yīng)當(dāng)界定工作承擔(dān)者的權(quán)限范圍，包括決策的權(quán)限、對其他人實施監(jiān)督的權(quán)限以及經(jīng)費預(yù)算的權(quán)限等。比如， 工作承擔(dān)者有權(quán)批準(zhǔn)購買500美元以上物品，有權(quán)批準(zhǔn)雇員請假或缺勤的時間；有權(quán)對部門內(nèi)的人實施懲罰；有權(quán)建議提薪；有權(quán)進(jìn)行新雇員的面談和雇用等等。 （5） 績效標(biāo)準(zhǔn) 有些工作說明書中還包括一部分有關(guān)工作績效標(biāo)準(zhǔn)的內(nèi)

61、容。這部分內(nèi)容說明雇主期望雇員在執(zhí)行工作說明書中的每一項任務(wù)時所達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)是什么樣的。 設(shè)定工作績效標(biāo)準(zhǔn)并不是一件容易的事情。然而，大多數(shù)的管理人員都已經(jīng)意識到，僅僅告訴下屬雇員“要盡最大努力工作”，并不能保證雇員發(fā)揮最大的工作績效。確定績效標(biāo)準(zhǔn)的一個最為直接的方法是只要把下面的話補(bǔ)充完整就可以了：“如果你……，我會對你的工作完全滿意?！比绻麑τ诠ぷ髡f明書中的每一職責(zé)和任務(wù)都能按照這句話敘述完整，那么就形成了一套完整的績效標(biāo)準(zhǔn)。 （6） 工作職責(zé)任務(wù) 工作說明書的另一部分是關(guān)于工作責(zé)任和工作任務(wù)的詳細(xì)羅列。每一種工作的主要職責(zé)都應(yīng)當(dāng)列舉出來，并用一到兩句話分別對每一項任務(wù)加以描述。比如，

62、“挑選、培訓(xùn)、開發(fā)下屬人員”這一任務(wù)被進(jìn)一步定義為：“培養(yǎng)合作和相互理解精神……”，“確保工作群體成員得到必要的專門訓(xùn)練……”，以及“對培訓(xùn)工作進(jìn)行指導(dǎo)，包括教育、說明、建議……”等。其他一些工作的典型任務(wù)包括維持收支平衡和控制庫存，精確地編制賬戶，維持一種有利的購買價格浮動區(qū)間，修理生產(chǎn)線上的工具和設(shè)備等等。 （7） 工作條件 工作說明書還要列明工作中所包含的一般工作條件。這包括噪音水平、危害條件或熱度等。 2、 編寫工作說明書的準(zhǔn)則 （1） 清楚 工作描述應(yīng)當(dāng)清楚地說明出職位的工作情況，不能與其他工作說明書混淆不清。 （2） 指明范圍 在界定職位時，要確保指明工作的范圍和性質(zhì)

63、，如用像“為部門”或“按照經(jīng)理的要求”這樣的句式來說明，此外，還要把所有重要的工作關(guān)系也包括進(jìn)來。 （3） 專門化 先用最專門化的詞匯來表示：A、工作的種類；B、復(fù)雜程度；C、技能要求程度；D、可能出現(xiàn)的問題的標(biāo)準(zhǔn)化程度；E、任職者對工作的各方面所負(fù)的責(zé)任大??；F、責(zé)任的程度與類型。運(yùn)用表示動作的詞匯，如分析、搜集、召集、計劃、分解、引導(dǎo)、運(yùn)輸、轉(zhuǎn)交、維持、監(jiān)督以及推薦等。通常情況下，組織中較低級職位的任務(wù)最為具體；而較高層次的職位則處理涉及面更廣一些的問題。 （4） 簡單化 最后，檢查一下工作說明書是否囊括了工作的所有基本要求。問問你自己：“如果一位新雇員讀了這份工作說明書，他或她對

64、這份工作是否會有所了解？” 謹(jǐn)記：并不是每個企業(yè)都要有自己獨特的職務(wù)說明書，可以參照，借鑒其他企業(yè)的職務(wù)說明書。 十三、崗位責(zé)任制存在的問題及對策 老問題，老辦法；新問題，新方法。 在我國，大多數(shù)企業(yè)尤其是國有企業(yè)都施行了崗位責(zé)任制，崗位責(zé)任制的實施對企業(yè)來說應(yīng)該是管理上的一個提高，但就現(xiàn)實情況而言，在多數(shù)企業(yè)里，崗位責(zé)任制并有得到認(rèn)真的落實。沒有人根據(jù)崗位職責(zé)的內(nèi)容來規(guī)范自己的工作，更沒有將它作為真正的依據(jù)進(jìn)行績效考評。 1、 問題的根源 每家企業(yè)出現(xiàn)這類問題的原因各不相同。歸納起來，可以總結(jié)出以下幾個根源： （1） 沒有職務(wù)分析 一些企業(yè)從來沒有進(jìn)行過職務(wù)分析，崗位責(zé)任手冊

65、中的內(nèi)容都是原模原樣地照搬其他企業(yè)的職位職責(zé)內(nèi)容，有些可能會進(jìn)行一些修改，但這種修改大多是基于管理者的主觀意愿進(jìn)行的調(diào)整。這樣草率的做法，肯定不會做出符合企業(yè)實際情況的崗位職責(zé)。 （2） 職務(wù)分析沒有更新 有些企業(yè)也曾經(jīng)做過職務(wù)分析，但“一稿定終身”，企業(yè)并沒有根據(jù)企業(yè)的變化來重新進(jìn)行職務(wù)分析，修訂崗位職責(zé)的內(nèi)容，造成崗位職責(zé)的內(nèi)容與實際工作不相符合。職位職責(zé)當(dāng)然不會起到它的作用了。 （3） 缺乏認(rèn)真的工作態(tài)度 一些企業(yè)在進(jìn)行職務(wù)分析時，起初可能充滿了熱情，但由于工作繁瑣，業(yè)務(wù)量大，漸漸對職務(wù)分析失去了認(rèn)真的態(tài)度。這樣就使職務(wù)分析職務(wù)就得形式化了，并沒有真實地反映出職務(wù)內(nèi)容的信息，

66、定出了不符合實際的職務(wù)描述的職務(wù)資格要求。 （4） 缺乏一定的技術(shù)和經(jīng)驗 職務(wù)分析并不是一件簡單的事務(wù)性職務(wù)，它要求職務(wù)分析人員有一定的專業(yè)素質(zhì)和專業(yè)背景。這樣的工作并不是光靠工作熱情就能做好。目前，我國企業(yè)現(xiàn)有的職位職責(zé)描述的質(zhì)量都不是很高，比如有些崗位責(zé)任中只有工作內(nèi)容，而沒有工作責(zé)任。 （5） 缺乏對職務(wù)資格要求使用 崗位職責(zé)只包含了職務(wù)描述中的內(nèi)容。職務(wù)分析中的另一個重要內(nèi)容職務(wù)資格要求并沒有得到體現(xiàn)，更別說進(jìn)行利用了。如果職位中的人員并不具備崗位的任職資格，可想而知，再精確的崗位職責(zé)、再好的管理也沒有什么意義。 2、 具體的對策 （1） 認(rèn)真進(jìn)行職務(wù)分析 沒有進(jìn)行職務(wù)分析的企業(yè)，應(yīng)該認(rèn)真、細(xì)致地進(jìn)行職務(wù)分析，得到真正對企業(yè)有用的信息和成果文件。職務(wù)分析的方法選擇和步驟一定要根據(jù)企業(yè)的實際情況進(jìn)行選擇。職務(wù)分析人員也要對職務(wù)分析進(jìn)行更加深刻的理解，使職務(wù)分析的成果真正對企業(yè)有用。 （2） 及時地修改 當(dāng)企業(yè)涉及到崗位相關(guān)信息發(fā)生變化時，要進(jìn)行相關(guān)的職務(wù)分析，對發(fā)生變化的內(nèi)容進(jìn)行重新的修改。使職位職責(zé)能夠及時適應(yīng)企業(yè)的人力資源管理的需求，并使崗位責(zé)任制能夠認(rèn)真地