【管理課件】XX實(shí)業(yè)集團(tuán)管理診斷報告（PPT 115頁）

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1、管理資源吧（管理資源吧（），提供海量管理資料免費(fèi)下載！），提供海量管理資料免費(fèi)下載！Start/980929/SH-FR(97GB)河北XX實(shí)業(yè)集團(tuán)管理診斷報告短短十余年的時間，XX集團(tuán)取得了巨大的發(fā)展 銷售收入 企業(yè)規(guī)模 利潤 資產(chǎn)規(guī)模 1990 1997 1998.10 1998. 11 2000 2001 2002.1-7設(shè)立集團(tuán)總部組建XX實(shí)業(yè)集團(tuán)出售煤井購買京華組建東發(fā)成立新科成立XX水泥起步收入8億利潤6000萬資產(chǎn)14億6000元組建鴻達(dá)熱軋/漢鋼收入5億利潤2500萬資產(chǎn)4.3億 收入13.3億利潤7600萬資產(chǎn)10.4億 核心領(lǐng)導(dǎo)對市場機(jī)會很強(qiáng)的把握能力以及靈活的機(jī)制使企業(yè)獲

2、得飛速的發(fā)展起步在古冶，發(fā)展在灤縣，騰飛在開平管理資源吧（管理資源吧（），提供海量管理資料免費(fèi)下載?。?，提供海量管理資料免費(fèi)下載！Start/980929/SH-FR(97GB)2企業(yè)已經(jīng)由小企業(yè)逐步成長為規(guī)模較大并在河北地區(qū)具有一定影響力的民營企業(yè)集團(tuán)9.030.3612.2302468101214資產(chǎn)收入毛利億元億元 資產(chǎn)為8月底鋼鐵、水泥、塑料建材三個業(yè)務(wù)所占資產(chǎn)的總和 收入與毛利為2002年1-8月份鋼鐵、水泥、塑料建材三個業(yè)務(wù)的總和？管理資源吧（管理資源吧（），提供海量管理資料免費(fèi)下載?。峁┖Ａ抗芾碣Y料免費(fèi)下載！Start/980929/SH-FR(97GB)3自身快速成長以及環(huán)

3、境的不斷變化對集團(tuán)的管理模式提出了新的挑戰(zhàn)規(guī)模大小創(chuàng)造力提供清晰的方向內(nèi)部系統(tǒng)復(fù)雜化內(nèi)部系統(tǒng)復(fù)雜化發(fā)展團(tuán)隊(duì)危機(jī)：需要加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)：需要委派代表管理控制危機(jī)：需要系統(tǒng)設(shè)危機(jī)：需要系統(tǒng)設(shè)計(jì)管理控制體系計(jì)管理控制體系危機(jī)：需要更新充分分權(quán)管理，提高效率創(chuàng)業(yè)階段集體化管理階段規(guī)范化管理階段精細(xì)管理階段管理資源吧（管理資源吧（），提供海量管理資料免費(fèi)下載?。?，提供海量管理資料免費(fèi)下載！Start/980929/SH-FR(97GB)4與此同時，研究企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略，明確集團(tuán)未來定位、發(fā)展方向以及戰(zhàn)略目標(biāo)成為集團(tuán)當(dāng)前的重要任務(wù)由小企業(yè)成長為大企業(yè)由小企業(yè)成長為大企業(yè)形成多元化業(yè)務(wù)格局形成多元化業(yè)務(wù)格局重視

4、市場機(jī)會的把握轉(zhuǎn)重視市場機(jī)會的把握轉(zhuǎn)向追求企業(yè)持續(xù)發(fā)展向追求企業(yè)持續(xù)發(fā)展必須關(guān)注企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展必須關(guān)注企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展研究集團(tuán)未來發(fā)展戰(zhàn)略研究集團(tuán)未來發(fā)展戰(zhàn)略內(nèi)部管理診斷與外部市場研究是戰(zhàn)略規(guī)劃設(shè)計(jì)與內(nèi)部管理模式改進(jìn)的基礎(chǔ)與前提外部市場研究內(nèi)部環(huán)境分析利益相關(guān)者期望企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃內(nèi)部管理診斷組織體系設(shè)計(jì)人力資源管理體系設(shè)計(jì)財(cái)務(wù)管理體系設(shè)計(jì)市場營銷體系設(shè)計(jì)生產(chǎn)運(yùn)作體系設(shè)計(jì)研發(fā)體系設(shè)計(jì)從集團(tuán)實(shí)際出發(fā)，我們重點(diǎn)在六個方面進(jìn)行調(diào)研診斷戰(zhàn)略管理診斷組織體系診斷人力資源管理診斷財(cái)務(wù)管理診斷市場營銷診斷生產(chǎn)運(yùn)作診斷成本管理診斷企業(yè)定位與方向管理基礎(chǔ)關(guān)鍵支持性職能主要經(jīng)營活動核心競爭能力管理資源吧（管理資源吧（），提

5、供海量管理資料免費(fèi)下載?。峁┖Ａ抗芾碣Y料免費(fèi)下載！Start/980929/SH-FR(97GB)7第一部分戰(zhàn)略管理診斷第二部分組織體系診斷第三部分人力資源管理診斷第四部分財(cái)務(wù)管理診斷第五部分市場營銷診斷第六部分生產(chǎn)運(yùn)作診斷第七部分成本管理診斷導(dǎo)讀管理資源吧（管理資源吧（），提供海量管理資料免費(fèi)下載！），提供海量管理資料免費(fèi)下載！Start/980929/SH-FR(97GB)8戰(zhàn)略管理包括戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)略實(shí)施與控制三部分活動，是企業(yè)對整體發(fā)展進(jìn)行動態(tài)循環(huán)管理的過程利益相關(guān)者分析集團(tuán)戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略年度經(jīng)營目標(biāo)相關(guān)政策措施結(jié)構(gòu)控制評價戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略決策戰(zhàn)略決策戰(zhàn)略實(shí)施與控制戰(zhàn)略實(shí)

6、施與控制職能戰(zhàn)略外部環(huán)境分析資源與能力分析就戰(zhàn)略而言，目前集團(tuán)戰(zhàn)略尚未明晰企業(yè)戰(zhàn)略層次企業(yè)戰(zhàn)略層次做什么？做什么？ 企業(yè)愿景：業(yè)務(wù)范圍 戰(zhàn)略目標(biāo) 戰(zhàn)略重點(diǎn) 業(yè)務(wù)之間戰(zhàn)略協(xié)同集團(tuán)未來業(yè)務(wù)范圍不明確沒有明確的長遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)集團(tuán)未來業(yè)務(wù)重心不明確各業(yè)務(wù)之間缺乏戰(zhàn)略協(xié)同鋼鐵、水泥、塑料建材等業(yè)務(wù)的競爭戰(zhàn)略還未形成企業(yè)戰(zhàn)略層次企業(yè)戰(zhàn)略層次如何做？如何做？何時競爭何時競爭如何競爭如何競爭何處競爭何處競爭市場定位與發(fā)展目標(biāo)不明確未抓住競爭的關(guān)鍵因素缺乏有效的競爭策略未重視核心競爭能力的培養(yǎng)業(yè)務(wù)運(yùn)作缺乏系統(tǒng)籌劃安排相關(guān)職能十分薄弱，對業(yè)務(wù)發(fā)展的支持乏力企業(yè)戰(zhàn)略層次企業(yè)戰(zhàn)略層次如何支持如何支持？ 人力資源支持 財(cái)

7、務(wù)支持 技術(shù)支持 生產(chǎn)運(yùn)作支持 市場營銷支持集團(tuán)職能單位一方面職能嚴(yán)重缺失，另一方面沉溺于事務(wù)性工作之中，未圍繞提高業(yè)務(wù)競爭力展開工作，對業(yè)務(wù)發(fā)展的支持乏力管理資源吧（管理資源吧（），提供海量管理資料免費(fèi)下載?。?，提供海量管理資料免費(fèi)下載！Start/980929/SH-FR(97GB)12缺乏戰(zhàn)略分析研究是XX集團(tuán)戰(zhàn)略不清晰的主要原因具體內(nèi)容具體內(nèi)容問題表現(xiàn)問題表現(xiàn)根據(jù)外部競爭狀況和集團(tuán)內(nèi)部所具備的資源能力制定總體戰(zhàn)略方案2002年8月31日的短期借款余額為3.2億，同時XX有3.6億的預(yù)收帳款，財(cái)務(wù)安全度低對戰(zhàn)略方案進(jìn)行分析評價資源分配，決定戰(zhàn)略方案所需的資源量制定戰(zhàn)略實(shí)施計(jì)劃，并將戰(zhàn)略目

8、標(biāo)層層分解落實(shí)資源的獲得主要采用激進(jìn)的財(cái)務(wù)政策今年1-8月份固定資產(chǎn)增加了3個億，占用大量預(yù)收帳款，資金沉淀，缺少對市場的分析預(yù)測在沒有進(jìn)行市場研究分析的情況下進(jìn)行固定資產(chǎn)投資風(fēng)險較大缺乏戰(zhàn)略實(shí)施計(jì)劃，銷售計(jì)劃、采購計(jì)劃、生產(chǎn)計(jì)劃和財(cái)務(wù)計(jì)劃沒有形成一個有機(jī)的整體無戰(zhàn)略實(shí)施計(jì)劃問題總結(jié)問題總結(jié)重把握市場機(jī)會，沒有清晰的戰(zhàn)略方案無清晰的戰(zhàn)略方案管理資源吧（管理資源吧（），提供海量管理資料免費(fèi)下載?。?，提供海量管理資料免費(fèi)下載！Start/980929/SH-FR(97GB)13當(dāng)前，內(nèi)外部環(huán)境的變化要求集團(tuán)應(yīng)當(dāng)將關(guān)注的重點(diǎn)從捕捉市場機(jī)會轉(zhuǎn)向內(nèi)部資源能力的培育上來階段一階段一階段二階段二階段三階段三

9、把握市場機(jī)會，滿足客戶需求，通過與半鋼合作的方式迅速進(jìn)入鋼鐵行業(yè)鋼鐵需求旺盛，擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模為了規(guī)避政策風(fēng)險狠抓技術(shù)改造國家政策以及外部市場的變化對鋼鐵業(yè)務(wù)的影響很大培養(yǎng)企業(yè)的競爭能力十分關(guān)鍵成本控制能力、市場營銷能力是企業(yè)需要培養(yǎng)的核心競爭能力依靠核心競爭能力取得競爭優(yōu)勢，企業(yè)取得生存與發(fā)展市場蕭條時有較強(qiáng)的生存能力需求旺盛時企業(yè)競爭能力強(qiáng)，市場反應(yīng)速度快，能夠?qū)崿F(xiàn)快速持續(xù)發(fā)展捕捉市場機(jī)會培育能力持續(xù)發(fā)展管理資源吧（管理資源吧（），提供海量管理資料免費(fèi)下載?。峁┖Ａ抗芾碣Y料免費(fèi)下載！Start/980929/SH-FR(97GB)14但是集團(tuán)并未著力培育企業(yè)的核心競爭能力鋼鐵市場需求旺盛，

10、為企業(yè)帶來了大量現(xiàn)金流企業(yè)的危機(jī)感不足缺乏市場分析研究，對業(yè)務(wù)成功關(guān)鍵因素認(rèn)識不夠企業(yè)著眼于近期經(jīng)營內(nèi)部管理相對薄弱，未圍繞核心競爭能力的培養(yǎng)展開工作忽視核心競爭能力的培養(yǎng)忽視核心競爭能力的培養(yǎng)管理資源吧（管理資源吧（），提供海量管理資料免費(fèi)下載?。峁┖Ａ抗芾碣Y料免費(fèi)下載！Start/980929/SH-FR(97GB)15以鋼鐵與水泥業(yè)務(wù)為例，成本控制能力是其核心競爭能力之一，但是集團(tuán)當(dāng)前的成本管理工作十分薄弱業(yè)務(wù)競爭特點(diǎn)業(yè)務(wù)競爭特點(diǎn)成本領(lǐng)先優(yōu)勢成本領(lǐng)先優(yōu)勢標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，產(chǎn)品差異較小具有進(jìn)行價格戰(zhàn)的良好條件，可以用低價格從競爭對手奪取市場份額，擴(kuò)大銷售量價格、渠道、服務(wù)是鋼鐵、水泥業(yè)務(wù)成功

11、的關(guān)鍵因素價格競爭實(shí)質(zhì)上成本競爭，成功控制能力是業(yè)務(wù)的核心競爭能力之一關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵成功因素購買者從一個銷售商向另一個銷售商的轉(zhuǎn)移成本很低或者沒有,顧客傾向于價格最低的銷售者市場競爭中價格競爭占有主導(dǎo)地位相對于競爭對手具有較強(qiáng)的對原輔材料、備品備件等價格上漲的承受能力要注意在內(nèi)部降低成本的同時不能忽視市場需求的變化集團(tuán)成本控制能力很弱集團(tuán)成本控制能力很弱管理資源吧（管理資源吧（），提供海量管理資料免費(fèi)下載！），提供海量管理資料免費(fèi)下載！Start/980929/SH-FR(97GB)16通過收購或者租賃，集團(tuán)規(guī)模迅速擴(kuò)大，但是這種擴(kuò)張并沒有關(guān)注企業(yè)核心競爭能力的培育問題問題六次收購、三次租賃

12、、一次合資短期利益驅(qū)動，主要為了獲得利潤和資產(chǎn)，不能對培養(yǎng)關(guān)鍵競爭力作出貢獻(xiàn)并購決策時缺乏周密嚴(yán)謹(jǐn)?shù)耐顿Y可行性研究圍繞核心競爭力的并購是為了獲得戰(zhàn)略協(xié)同，實(shí)現(xiàn)范圍經(jīng)濟(jì)，并購最終是增加企業(yè)的價值，XX集團(tuán)并購中并未充分體現(xiàn)跨行業(yè)最成功的表現(xiàn)是1998年通過并購進(jìn)入鋼鐵行業(yè)鋼鐵行業(yè)縱向一體化，強(qiáng)調(diào)煉鋼和煉鐵能力的配套，同時后續(xù)產(chǎn)品如焊管、高速公路護(hù)欄板的能力得到擴(kuò)展擴(kuò)張活動擴(kuò)張活動管理資源吧（管理資源吧（），提供海量管理資料免費(fèi)下載?。?，提供海量管理資料免費(fèi)下載！Start/980929/SH-FR(97GB)17集團(tuán)當(dāng)前的管理水平不足以支持企業(yè)未來發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)施與控制問題描述問題描述 縱向條塊分

13、割嚴(yán)重 缺乏橫向的溝通與協(xié)調(diào) 組織運(yùn)營效率低下，決策鏈長，對市場變化的反應(yīng)速度慢v組織低效 人力資源管理還停留在傳統(tǒng)的人事管理階段 財(cái)務(wù)重核算輕管理 信息系統(tǒng)對決策支持不夠 重視控制，但效率與效果不佳v管理系統(tǒng)不健全 集團(tuán)目標(biāo)、部門目標(biāo)、子公司目標(biāo)不一致 采購與生產(chǎn)、生產(chǎn)與銷售之間的沖突較大v內(nèi)部管理不協(xié)調(diào)突出問題突出問題戰(zhàn)略實(shí)施控制要戰(zhàn)略實(shí)施控制要求求v根據(jù)戰(zhàn)略的要求調(diào)整組織結(jié)構(gòu)以及相應(yīng)的指揮和溝通系統(tǒng)v建立或調(diào)整XX的各項(xiàng)管理系統(tǒng)，使之與戰(zhàn)略實(shí)施要求一致v協(xié)調(diào)與處理戰(zhàn)略實(shí)施過程中的各類活動以及活動之間的沖突和矛盾管理資源吧（管理資源吧（），提供海量管理資料免費(fèi)下載?。?，提供海量管理資料免費(fèi)

14、下載！Start/980929/SH-FR(97GB)18計(jì)劃管理是企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施與控制的重要手段根據(jù)執(zhí)行情況定期進(jìn)行調(diào)整以戰(zhàn)略為依據(jù)以市場為起點(diǎn)自下而上編制自上而下分解集團(tuán)組織子公司分解落實(shí)子公司具體組織實(shí)施定期進(jìn)行反饋定期分析評估定期考核激勵PDCA動態(tài)循環(huán)管理資源吧（管理資源吧（），提供海量管理資料免費(fèi)下載?。?，提供海量管理資料免費(fèi)下載！Start/980929/SH-FR(97GB)19但目前集團(tuán)的計(jì)劃管理職能非常薄弱計(jì)劃監(jiān)控v缺少綜合統(tǒng)一的主計(jì)劃v監(jiān)控呈現(xiàn)點(diǎn)狀分布，無法形成一個統(tǒng)一協(xié)調(diào)的監(jiān)控體系v由于指標(biāo)設(shè)置不合理，考核評價不公平，影響子公司的積極性v生產(chǎn)計(jì)劃指標(biāo)設(shè)置不合理，如成本指標(biāo)

15、未體現(xiàn)可控性原則，重產(chǎn)量輕成本v責(zé)任界定不清，引起內(nèi)部矛盾，如京華與新光、新星因熟料質(zhì)量問題矛盾較大v計(jì)劃指標(biāo)值偏低，指標(biāo)值調(diào)整時鞭打快牛v計(jì)劃完成情況缺乏深入的分析，獎懲不明管理資源吧（管理資源吧（），提供海量管理資料免費(fèi)下載?。峁┖Ａ抗芾碣Y料免費(fèi)下載！Start/980929/SH-FR(97GB)20XX在計(jì)劃管理過程中要著重注意以下幾點(diǎn)問題v計(jì)劃應(yīng)有彈性v計(jì)劃標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)隨條件的變化而變化，計(jì)劃管理工作應(yīng)當(dāng)細(xì)致v正確的監(jiān)控觀v監(jiān)控是為了發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，而不是責(zé)備人v計(jì)劃執(zhí)行者參與計(jì)劃的制定v使計(jì)劃的執(zhí)行者對工作更加了解，也更愿意承擔(dān)責(zé)任v注意企業(yè)文化建設(shè)v工作中應(yīng)強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)合作精神應(yīng)注

16、意的問題應(yīng)注意的問題管理資源吧（管理資源吧（），提供海量管理資料免費(fèi)下載?。?，提供海量管理資料免費(fèi)下載！Start/980929/SH-FR(97GB)21第一部分戰(zhàn)略管理診斷第二部分組織體系診斷第三部分人力資源管理診斷第四部分財(cái)務(wù)管理診斷第五部分市場營銷診斷第六部分生產(chǎn)運(yùn)作診斷第七部分成本管理診斷導(dǎo)讀組織類型、集權(quán)與分權(quán)、職能界定以及管理控制系統(tǒng)是組織體系診斷關(guān)注的核心內(nèi)容集權(quán)與分權(quán)職能界定管理控制系統(tǒng)組織類型XX集團(tuán)目前的組織結(jié)構(gòu)本質(zhì)上屬于職能制董事會董事長副總裁銷售中心采購中心財(cái)務(wù)中心企管中心集團(tuán)公司下屬生產(chǎn)基地職能式組織適用性：o 小型或中型規(guī)模o 一種或少數(shù)幾種產(chǎn)品總裁優(yōu)點(diǎn)：o 促進(jìn)

17、技能提高o 促進(jìn)實(shí)現(xiàn)職能目標(biāo)缺點(diǎn)：o 對環(huán)境變化反應(yīng)緩慢o 決策速度慢，會延誤工作o 部門間缺少橫向協(xié)調(diào)o 企業(yè)缺乏創(chuàng)新o 部門目標(biāo)和企業(yè)目標(biāo)常不一致人力資源中心總監(jiān)這種組織結(jié)構(gòu)模式的形成有其歷史延續(xù)性，但已經(jīng)不能滿足集團(tuán)未來發(fā)展的需要單個小企業(yè)與核心股東相聯(lián)系的法人群體正式成立集團(tuán)職能制各企業(yè)職能制職能制規(guī)范化集團(tuán)？q 職能制組織結(jié)構(gòu)從歷史沿革上講具有一致性，這種結(jié)構(gòu)也為企業(yè)管理者所熟悉q 在正式成立集團(tuán)以前，各企業(yè)獨(dú)立運(yùn)作，2002年初正式組建集團(tuán)總部，為了加強(qiáng)對下屬企業(yè)的控制仍然采用職能制q 隨著集團(tuán)的不斷發(fā)展，集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)已經(jīng)無法對企業(yè)運(yùn)作進(jìn)行有效的管理和控制，組織變革迫在眉睫企業(yè)發(fā)展組織

18、結(jié)構(gòu)演變由于權(quán)力過度集中，致使集團(tuán)總部機(jī)構(gòu)較為龐大64166集團(tuán)最初設(shè)想人數(shù)現(xiàn)有人數(shù)q從圖中可以看出，集團(tuán)現(xiàn)有人數(shù)是集團(tuán)成立之初設(shè)想人數(shù)的2.6倍，集團(tuán)的機(jī)構(gòu)和人員配備正迅速擴(kuò)大，客觀上是由于集團(tuán)經(jīng)歷了一個集權(quán)度不斷提高的過程q這反映了集團(tuán)公司與下屬分子公司之間的權(quán)責(zé)劃分存在較大程度的模糊性，集團(tuán)總部的職責(zé)定位還處在探索階段集團(tuán)公司管理層次明顯增多q 管理幅度指主管人員有效地監(jiān)督、管理其直接下屬的人數(shù) ，當(dāng)直接管理的下屬人數(shù)超過某個限度時，就必須增加一個管理層次q 據(jù)統(tǒng)計(jì)，原材料的入庫手續(xù)需要經(jīng)過11個環(huán)節(jié)決策遲緩決策失誤內(nèi)部沖突信息失真組織層次增加帶組織層次增加帶來的問題來的問題管理資源吧（

19、管理資源吧（），提供海量管理資料免費(fèi)下載?。?，提供海量管理資料免費(fèi)下載！Start/980929/SH-FR(97GB)27這與市場競爭要求存在較大的差距信息傳遞準(zhǔn)確及時市場反應(yīng)速度快對業(yè)務(wù)人員合理授權(quán) 及時滿足客戶需求靈活處理客戶要求與市場的緊急情況市場要求信息傳遞速度慢，容易失真決策速度慢，市場反應(yīng)遲緩業(yè)務(wù)人員處理日常事務(wù)需要逐級匯報市場壓力上移，下屬單位責(zé)任不到位企業(yè)現(xiàn)狀由于集團(tuán)部門職能和崗位職責(zé)界定不清，進(jìn)一步弱化了集團(tuán)的管理控制能力例如：例如：q副總裁、總監(jiān)、中心經(jīng)理之間的責(zé)權(quán)如何劃分，總監(jiān)在整個組織結(jié)構(gòu)中處于何種地位，該承擔(dān)什么樣的責(zé)任？q銷售中心在對各銷售公司的管理中該承擔(dān)什么樣

20、的職能？q監(jiān)察中心與審計(jì)中心的職能如何劃分q部門職能和崗位職責(zé)不清，該負(fù)的責(zé)任負(fù)不起來，部門之間、崗位之間常常扯皮，影響了相互之間的協(xié)作和配合q制度制定得多，落實(shí)得少，更多地依賴于上級的命令，不能按規(guī)定按制度辦事q隨意性大：在規(guī)章制度、程序以及控制系統(tǒng)的建立和運(yùn)用過程中，不能按規(guī)定辦事現(xiàn)狀：現(xiàn)狀：也使集團(tuán)組織運(yùn)行效率相對低下每種結(jié)構(gòu)形式，無論是職能制、事業(yè)部制還是矩陣制，都只是一種工具，本身無所謂好壞，關(guān)鍵是這種工具能否使組織運(yùn)行更有效率，實(shí)現(xiàn)內(nèi)部責(zé)權(quán)關(guān)系和外部環(huán)境要求之間的協(xié)調(diào)一致，但是XX集團(tuán)目前的組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)表現(xiàn)出一些效率低下的特征：決策滯后或質(zhì)量不高橫向協(xié)調(diào)不暢部門本位主義嚴(yán)重目前在X

21、X集團(tuán)中存在著大量問題需要集團(tuán)中心經(jīng)理以上的人員做出決策，通過調(diào)查發(fā)現(xiàn)決策者負(fù)擔(dān)過重，難以保證決策質(zhì)量各部門習(xí)慣于將問題拿到經(jīng)辦會上或者晨會上去討論，部門之間缺少積極主動的橫向溝通采購部門重價格輕質(zhì)量、生產(chǎn)部門重產(chǎn)量輕市場、銷售部門重銷量輕渠道，他們總體上表現(xiàn)為重本部門的短期利益，忽視集團(tuán)的整體目標(biāo)總部職能部門基本陷入事務(wù)性工作之中，個別部門甚至成了救火隊(duì)，真正該做的工作反而沒時間去做實(shí)例：企管中心實(shí)例：企管中心應(yīng)當(dāng)承擔(dān)的職責(zé)應(yīng)當(dāng)承擔(dān)的職責(zé)q生產(chǎn)管理q企業(yè)管理書面職責(zé)書面職責(zé) q組織制定完善集團(tuán)的各項(xiàng)規(guī)章制度；q質(zhì)量體系的建立；q制定生產(chǎn)計(jì)劃，統(tǒng)計(jì)生產(chǎn)報表，生產(chǎn)單位工資核算；q目標(biāo)成本的測算、

22、制定和考核；q制定現(xiàn)場管理標(biāo)準(zhǔn)和考核辦法 現(xiàn)狀現(xiàn)狀q企業(yè)管理職能基本沒有發(fā)揮q 生產(chǎn)管理局限于考核與統(tǒng)計(jì)原因原因q其在組織結(jié)構(gòu)中隸屬生產(chǎn)總監(jiān)領(lǐng)導(dǎo)，這就決定了其在集團(tuán)中的定位為生產(chǎn)協(xié)調(diào)中心，因此綜合計(jì)劃和綜合管理職能無法得到體現(xiàn)q生產(chǎn)管理職能發(fā)揮不到位與管理人員的素質(zhì)緊密相關(guān)集團(tuán)質(zhì)量主管部門的變遷體現(xiàn)了集團(tuán)層面質(zhì)量管理功能的薄弱成立初期2002年6月 2002年7月鋼鐵水泥建材工程技術(shù)中心企管中心q主管部門變化快q表面上是職能跟人走，分析則發(fā)現(xiàn)集團(tuán)質(zhì)量管理功能薄弱q技術(shù)質(zhì)量專業(yè)人員嚴(yán)重不足q質(zhì)量管理手段簡單，只是對成品進(jìn)行抽檢，缺少對各廠企的質(zhì)量保證和質(zhì)量控制體系的監(jiān)督和指導(dǎo)工程技術(shù)中心的技術(shù)和

23、質(zhì)量管理職能缺失，不利于集團(tuán)新技術(shù)的開發(fā)、新工藝的引進(jìn)和質(zhì)量水平的提高工程技術(shù)中心工程管理技術(shù)質(zhì)量管理q目前工程技術(shù)中心不僅承擔(dān)了工程管理工作，而且承擔(dān)了從項(xiàng)目招標(biāo)到組織實(shí)施的全部工作，項(xiàng)目組織管理能力較弱q集團(tuán)的質(zhì)量管理應(yīng)著眼于制定集團(tuán)的質(zhì)量規(guī)劃和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，對各廠企質(zhì)量保證和質(zhì)量控制能力的監(jiān)督檢查。q技術(shù)管理應(yīng)著眼于新技術(shù)、新工藝的引進(jìn)和試驗(yàn)監(jiān)察中心和審計(jì)中心為集團(tuán)的發(fā)展作出了較大的貢獻(xiàn)，但其職能存在交叉重疊監(jiān)察中心職能審計(jì)中心職能q監(jiān)督企業(yè)經(jīng)營管理活動q信訪案件的查處q監(jiān)督企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的經(jīng)營行為q監(jiān)督法律法規(guī)集團(tuán)文件的貫徹執(zhí)行q難點(diǎn)、熱點(diǎn)問題反饋q 對被接受企業(yè)審計(jì)q 報表審計(jì)q 購銷合同審

24、計(jì)q 實(shí)物盤點(diǎn)審計(jì)q國內(nèi)外規(guī)范的企業(yè)一般只設(shè)立審計(jì)部門，監(jiān)察的職能由審計(jì)部門承擔(dān)q監(jiān)察中心與審計(jì)中心在實(shí)施監(jiān)督過程中存在職責(zé)交叉，q監(jiān)察與審計(jì)工作重視對經(jīng)營活動結(jié)果監(jiān)督，對制度與程序是合理性、相關(guān)活動的符合性關(guān)注不夠q監(jiān)察審計(jì)工作缺乏規(guī)范化與計(jì)劃性集團(tuán)通過把住進(jìn)口與出口加強(qiáng)控制，但隨著集團(tuán)規(guī)模的過大就大大增加了控制成本，降低了工作效率生產(chǎn)生產(chǎn)生產(chǎn)q 原輔料、 備品備件、 勞保用品、 辦公用品全部由采購中心采購q 特殊情況下，如貨源短缺，廠企可以有一定采購權(quán)q銷售公司歸銷售中心領(lǐng)導(dǎo)，分駐各廠q現(xiàn)有的考核辦法導(dǎo)致銷售公司和廠企目標(biāo)取向不一致初步建議初步建議 q抓大放小q按金額和重要性分級q通過指定

25、供應(yīng)商或通過對采購流程的審核加強(qiáng)控制q銷售公司可以考慮和生產(chǎn)在組織結(jié)構(gòu)上進(jìn)一步密切采購銷售集團(tuán)對市場信息缺乏過濾和深入的分析，加上層級過多，導(dǎo)致企業(yè)對市場變化的反應(yīng)相對遲緩q信息量大，但真實(shí)性？影響程度？影響方式？應(yīng)對措施？q層級越多，錯失的可能性越大，決策層對相關(guān)信息采取有效措施的可能性越低，弱化了對變化作出反應(yīng)的驅(qū)動力，集團(tuán)面對海螺型材的競爭所采取的反應(yīng)有力地說明了這一點(diǎn)常務(wù)副總銷售中心經(jīng)營總監(jiān)主管副總市場信息總裁銷售公司銷售人員銷售經(jīng)理反饋反饋反饋反饋反饋信息中心網(wǎng)絡(luò)等下載裝訂分發(fā)概括地講，集團(tuán)當(dāng)前組織結(jié)構(gòu)中存在的突出問題實(shí)質(zhì)上是母子公司管理控制問題 定崗定編：各部門設(shè)置什么樣的崗位，編

26、制多少 如何分權(quán)：是采取職能制？事業(yè)部制？矩陣制？以資本為紐帶的子公司模式？抑或其他 如何控制：控制的重點(diǎn)、主次、途徑和手段是什么 職能分配：各部門應(yīng)該承擔(dān)什么樣的職能，怎樣才能使職能落到實(shí)處管理資源吧（管理資源吧（），提供海量管理資料免費(fèi)下載！），提供海量管理資料免費(fèi)下載！Start/980929/SH-FR(97GB)37第一部分戰(zhàn)略管理診斷第二部分組織體系診斷第三部分人力資源管理診斷第四部分財(cái)務(wù)管理診斷第五部分市場營銷診斷第六部分生產(chǎn)運(yùn)作診斷第七部分成本管理診斷導(dǎo)讀有效的人力資源管理是在工作分析的基礎(chǔ)上通過一系列相互關(guān)聯(lián)的活動而實(shí)現(xiàn)的招聘招聘培訓(xùn)培訓(xùn)考核考核薪酬激勵薪酬激勵人力資源人力資

27、源規(guī)劃規(guī)劃工作分析調(diào)查發(fā)現(xiàn)，XX目前缺乏深入的工作分析，更未能在此基礎(chǔ)上形成完整的職務(wù)說明書缺乏科學(xué)缺乏科學(xué)的人員配的人員配備依據(jù)，備依據(jù)，人員配置人員配置隨意性大隨意性大v部分員工對本崗位工作目標(biāo)不清楚v沒有系統(tǒng)的任職資格分析v大部分崗位沒有系統(tǒng)的權(quán)限分析v沒有形成完整、系統(tǒng)的工作描述，更沒有合理的各部門各崗位間相互協(xié)作的機(jī)制沒有根據(jù)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略和組織目標(biāo)進(jìn)行人力資源的系統(tǒng)規(guī)劃，影響了人力資源管理的效果崗位職務(wù)規(guī)劃人員補(bǔ)充規(guī)劃教育培訓(xùn)規(guī)劃人力分配規(guī)劃解決集團(tuán)定崗定編問題中長期內(nèi)使崗位職務(wù)空缺能從質(zhì)量上和數(shù)量上得到合理的補(bǔ)充依據(jù)集團(tuán)發(fā)展的需要，培養(yǎng)當(dāng)前和未來所需要的各級合格人員依據(jù)集團(tuán)組織機(jī)構(gòu)

28、、崗位職務(wù)的專業(yè)分工來配置所需的人員崗位職責(zé)界定不清，人員冗缺不均建立了后備干部隊(duì)伍，但培養(yǎng)不夠外培隨意性大，內(nèi)培效果差部分人員難以滿足崗位要求組成部分作用現(xiàn)狀集團(tuán)的外部招聘渠道比較靈活,能夠充分利用報紙、網(wǎng)絡(luò)、人才專場等多種形式外部招聘外部招聘渠道渠道人才市場政府退休員工大中專院校其他同類企業(yè)但是目前的用人機(jī)制留不住人才，重復(fù)招聘造成招聘成本過高塑鋼銷售前后面試了100多人，但成功的只有十來個q現(xiàn)有的銷售政策有三個月的試用期，其間每月400元，沒有提成q對于有銷售經(jīng)驗(yàn)的人員，他們可能有一些銷售渠道，希望試用期也能提成q大多數(shù)人沒有銷售經(jīng)驗(yàn)，一是塑鋼的銷售比較困難，二則如果加入XX，渴望盡快做

29、出成績，因此他們可能會在試用期內(nèi)盡快利用一些自己所擁有的資源，而這時他們只是獲得基本工資，而真正轉(zhuǎn)正后獲得新業(yè)務(wù)機(jī)會不大，又沒有基本工資，生活沒有保障q結(jié)果造成了咨詢的人多、面試的人多，留下的人少案例案例分析與國內(nèi)大中企業(yè)相比，集團(tuán)培訓(xùn)費(fèi)用投入相對較高q中央培訓(xùn)基金是由國家設(shè)立、以法律形式固定向國營和私營企業(yè)籌措經(jīng)費(fèi)的模式 q按規(guī)定，所有國營和私營企業(yè)，在一定時期內(nèi)都須向該基金交納一定數(shù)量資金，通常按企業(yè)員工工資總額的一定百分比提取。一般在0.6-9.2之間 q據(jù)估計(jì),XX集團(tuán)今年的培訓(xùn)費(fèi)用約為50萬元，約占工資總額的1.19%q國內(nèi)大中型企業(yè)，培訓(xùn)費(fèi)用占工資總額的比例平均為0.5%國內(nèi)企業(yè)培

30、訓(xùn)的規(guī)定國內(nèi)企業(yè)培訓(xùn)的規(guī)定國內(nèi)大中國內(nèi)大中企業(yè)企業(yè)XX但是培訓(xùn)的針對性差，手段簡單，造成培訓(xùn)效果不佳通過摸底的方式判斷培訓(xùn)需求，手段簡單，不能綜合運(yùn)用觀察、問卷、訪談、考試等方法重技能，輕知識和態(tài)度，也不能有效針對員工工作中碰到問題制定培訓(xùn)計(jì)劃個別領(lǐng)導(dǎo)有外培的經(jīng)歷，內(nèi)培主要為看光盤，偶爾外聘老師講課時間難以保證，培訓(xùn)過程缺乏培訓(xùn)對象的參與通過考試檢驗(yàn)評估效果，考試不嚴(yán)格，不能真正檢驗(yàn)培訓(xùn)效果并為進(jìn)一步的培訓(xùn)需求分析提供依據(jù)培訓(xùn)需求分析培訓(xùn)計(jì)劃制定培訓(xùn)方式選擇培訓(xùn)實(shí)施培訓(xùn)效果評估現(xiàn)有考核主體包括企管中心、銷售中心、采購中心和人力資源中心，相互之間未能形成一個有機(jī)的整體考核職能考核主體考核對象考核

31、內(nèi)容生產(chǎn)考核銷售考核采購考核干部考核企管中心銷售中心采購中心人力資源中心各廠企各銷售公司采購中心各部中心正副經(jīng)理、總監(jiān)、總助五大指標(biāo)銷量按級別發(fā)工資工作目標(biāo)集團(tuán)總部干部考核指標(biāo)由考核對象自己設(shè)定，360度考核結(jié)果偏高，考核主體習(xí)慣打高分總裁辦公會總裁辦公會人力資源中心人力資源中心各中心各中心主管副總裁主管副總裁常務(wù)副總裁常務(wù)副總裁制定績效考核辦法審批發(fā)放考核辦法考核辦法中心經(jīng)理/總監(jiān)設(shè)定工作目標(biāo)審批360度打分確定獎懲需報批否YN兌現(xiàn)審定各廠企對企管中心設(shè)置或調(diào)整的考核指標(biāo)存在異議，部分指標(biāo)完成數(shù)值不夠真實(shí)q騰達(dá)的產(chǎn)品存在周期性，指標(biāo)不好定，騰達(dá)自己定指標(biāo)；q廣建目前在做新設(shè)備的試生產(chǎn)，于是不

32、做考核q京華向新星、新光水泥提供熟料，集團(tuán)內(nèi)部計(jì)劃價轉(zhuǎn)移，部分產(chǎn)品質(zhì)量得不到保證，引起考核爭議q漢鋼9月份毛焦碳的消耗量考核數(shù)為24788.98噸，而財(cái)務(wù)數(shù)為26789.18噸，兩者的差異沒有分析，考核成本虛降產(chǎn)量質(zhì)量成本指標(biāo)指標(biāo)舉例舉例銷售中心對銷售公司采用統(tǒng)一的考核模式，這與鋼鐵銷售公司對員工的考核模式存在不一致之處銷售中心鋼鐵銷售公司鋼鐵銷售公司員工產(chǎn)銷率、回款率、業(yè)務(wù)臺帳、合同檔案和日常工作由于鋼鐵目前供不應(yīng)求，業(yè)務(wù)人員收入按級別分配，與員工的工作績效聯(lián)系弱鋼鐵銷售公司q 考核應(yīng)兩種方式：q 效果主導(dǎo)型：結(jié)果q 行為主導(dǎo)型：行為q 鋼鐵產(chǎn)銷兩旺，銷售的結(jié)果不能反映員工的努力程度，應(yīng)考慮

33、重點(diǎn)考核工作過程，即“如何做的”按銷量提成忽視了誰占有渠道越多誰銷量越大這樣的事實(shí)q 銷售經(jīng)驗(yàn)的積累q 渠道資源q 工作努力程度q 對新老業(yè)務(wù)管理方式不同q 評價對象應(yīng)不同q 新業(yè)務(wù)：市場開拓q 老業(yè)務(wù)：客戶維護(hù)個人銷售成功因素企業(yè)評價方式采購中心對下屬采購部門的考核幾乎沒有，不利于調(diào)動采購人員的積極性q采購中心：承包制， 每月約10萬q 采購中心內(nèi)部分配 出勤工資手機(jī)費(fèi) 均為固定工資 主要與員工的級別掛鉤q 采購中心工作： 滿足生產(chǎn)需要 價格 質(zhì)量 庫存承包制使集團(tuán)疏于對這些要素的管理，現(xiàn)有的收入分配體制使得采購中心及下屬部門缺乏內(nèi)在的驅(qū)動力去降低價格和庫存，同時提高產(chǎn)品的質(zhì)量崗位價值的評估

34、還停留在主觀判斷階段，不能客觀評價崗位的重要性崗位評估的意義崗位評估的意義崗位評估的基礎(chǔ)是以“事”為中心對崗位分類確定各崗位系數(shù)，作為考核和薪酬的基礎(chǔ)區(qū)分關(guān)鍵和非關(guān)鍵崗位，形成合理的崗位排序考慮各崗位的工作性質(zhì)、責(zé)任輕重、難易程度、勞動環(huán)境的因素集團(tuán)薪酬結(jié)構(gòu)不合理，出勤工資只能一定程度上反映崗位的價值，計(jì)時、計(jì)件、提成和獎金只能反映員工的工作績效出勤工資出勤工資計(jì)時工資計(jì)時工資計(jì)件工資計(jì)件工資獎金獎金銷售提成銷售提成集團(tuán)機(jī)關(guān)鴻達(dá)熱軋京華、唐海廣建鋼鐵銷售水泥銷售廣建銷售管理資源吧（管理資源吧（），提供海量管理資料免費(fèi)下載?。?，提供海量管理資料免費(fèi)下載！Start/980929/SH-FR(97

35、GB)53第一部分戰(zhàn)略管理診斷第二部分組織體系診斷第三部分人力資源管理診斷第四部分財(cái)務(wù)管理診斷第五部分市場營銷診斷第六部分生產(chǎn)運(yùn)作診斷第七部分成本管理診斷導(dǎo)讀管理資源吧（管理資源吧（），提供海量管理資料免費(fèi)下載?。峁┖Ａ抗芾碣Y料免費(fèi)下載！Start/980929/SH-FR(97GB)54XX集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理應(yīng)當(dāng)包括以下幾個方面內(nèi)容集團(tuán)統(tǒng)一財(cái)務(wù)制度集團(tuán)審計(jì)體系財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)財(cái)務(wù)預(yù)算管理財(cái)務(wù)分析評價融資管理營運(yùn)資金管理成本費(fèi)用管理固定資產(chǎn)管理投資管理重點(diǎn)領(lǐng)域管理控制基礎(chǔ)管理運(yùn)營監(jiān)控稅務(wù)籌劃管理資源吧（管理資源吧（），提供海量管理資料免費(fèi)下載！），提供海量管理資料免費(fèi)下載！Start/980929

36、/SH-FR(97GB)55集團(tuán)目前財(cái)務(wù)制度中存在的主要問題集團(tuán)財(cái)務(wù)制度主要內(nèi)容會計(jì)政策會計(jì)核算方法與程序財(cái)務(wù)組織體系財(cái)務(wù)報告制度財(cái)務(wù)分析評價制度 直接歸口集團(tuán)財(cái)務(wù)中心管理的子公司財(cái)務(wù)部門對子公司運(yùn)營的支持十分薄弱 財(cái)務(wù)人員整體素質(zhì)與集團(tuán)發(fā)展的客觀要求存在較大的差距 集團(tuán)會計(jì)政策的確定依靠核心人員的經(jīng)驗(yàn)，未建立規(guī)范化、系統(tǒng)化、統(tǒng)一的制度 會計(jì)核算方法和程序不統(tǒng)一，如憑證的管理、記帳規(guī)則、結(jié)帳、對帳 集團(tuán)內(nèi)部稽核監(jiān)督機(jī)制相對較弱 無集團(tuán)合并報表、無現(xiàn)金流量表 無財(cái)務(wù)分析評價制度，財(cái)務(wù)分析框架相對簡單 財(cái)務(wù)制度制訂缺乏系統(tǒng)化，制度變動頻繁管理資源吧（管理資源吧（），提供海量管理資料免費(fèi)下載?。?/p>

37、供海量管理資料免費(fèi)下載！Start/980929/SH-FR(97GB)56審計(jì)抓不住重點(diǎn)不利于XX財(cái)務(wù)體系的正常運(yùn)轉(zhuǎn)以及經(jīng)營活動的有序運(yùn)行集團(tuán)審計(jì)工作重心健全審計(jì)組織建立審計(jì)制度抓好審計(jì)重點(diǎn)審計(jì)中心承擔(dān)著審計(jì)職能，為審計(jì)工作的開展提供了組織保證但集團(tuán)缺乏規(guī)范健全的審計(jì)制度目前的審計(jì)主要集中在經(jīng)營審計(jì)，如負(fù)責(zé)調(diào)查下屬鋼廠鋼耗大問題，對采購價格的審計(jì)是看采購價格和采購合同是否一致等現(xiàn)有的審計(jì)工作忽視了審計(jì)的的兩項(xiàng)最重要的功能，一是促進(jìn)各項(xiàng)工作制度特別是財(cái)務(wù)制度的建立與健全，二是通過對工作記錄的審核檢查工作與制度和程序符合程度，就是我們通常所講的符合性測試 目前審計(jì)工作以臨時性任務(wù)為主，審計(jì)工作一

38、方面未體現(xiàn)出對事前控制的關(guān)注，另一方面未步入正規(guī)化、科學(xué)化管理資源吧（管理資源吧（），提供海量管理資料免費(fèi)下載?。峁┖Ａ抗芾碣Y料免費(fèi)下載！Start/980929/SH-FR(97GB)57例：XX機(jī)械制造有限責(zé)任公司審計(jì)報告 原材料存在盤盈情況 應(yīng)收帳款需進(jìn)行清理 與集團(tuán)財(cái)務(wù)中心往來存在差異 低值易耗品存在未攤銷情況 待攤費(fèi)用存在少攤銷情況 固定資產(chǎn)存在少計(jì)提折舊情況方法方法問題描述問題描述提綱提綱 已投入使用在建工程應(yīng)股價入帳，計(jì)提折舊 應(yīng)預(yù)提的職工工資和電費(fèi)未預(yù)提，形成一定潛虧 職工工資費(fèi)用入帳不完整 三項(xiàng)費(fèi)用提取不足，應(yīng)補(bǔ)提 產(chǎn)品銷售成本的確定需要進(jìn)一步規(guī)范核算 費(fèi)用控制執(zhí)行情況

39、庫存現(xiàn)金和存貨的 監(jiān)、抽、盤 帳項(xiàng)核對 數(shù)據(jù)測算 會計(jì)記錄抽查 會計(jì)審計(jì)以報表審計(jì)為主，重點(diǎn)指出會計(jì)科目處理過程中存在的問題 缺乏對會計(jì)制度和程序的審計(jì)，沒有能夠指出現(xiàn)有的會計(jì)制度中所存在的問題 沒有指出財(cái)務(wù)工作與有關(guān)會計(jì)制度和程序的符合程度管理資源吧（管理資源吧（），提供海量管理資料免費(fèi)下載?。?，提供海量管理資料免費(fèi)下載！Start/980929/SH-FR(97GB)58財(cái)務(wù)管理信息系統(tǒng)比較落后，加劇了財(cái)務(wù)管理效率低下的狀況v目前XX集團(tuán)只有集團(tuán)公司、鴻達(dá)熱軋、京華水泥三家使用了財(cái)務(wù)電算化軟件v集團(tuán)的財(cái)務(wù)信息化管理水平非常低，上述三家企業(yè)屬于點(diǎn)狀分布，沒有形成網(wǎng)絡(luò)化管理模式集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理信

40、息系統(tǒng)屬于傳統(tǒng)的縱向條塊管理v手工操作工作量大，容易出問題v因?yàn)楹怂銌栴}影響財(cái)務(wù)管理效率v掌握基礎(chǔ)信息比較困難v財(cái)務(wù)信息縱向逐級傳遞速度慢XX財(cái)務(wù)管理信息系統(tǒng)管理資源吧（管理資源吧（），提供海量管理資料免費(fèi)下載！），提供海量管理資料免費(fèi)下載！Start/980929/SH-FR(97GB)59財(cái)務(wù)預(yù)算功能缺失戰(zhàn)略規(guī)劃與經(jīng)營計(jì)劃銷售預(yù)算資本預(yù)算生產(chǎn)預(yù)算產(chǎn)品銷售成本預(yù)算銷售費(fèi)用與管理費(fèi)用預(yù)算直接人工預(yù)算制造費(fèi)用預(yù)算直接材料預(yù)算現(xiàn)金預(yù)算期末產(chǎn)成品存貨預(yù)算預(yù)計(jì)利潤表預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表預(yù)計(jì)現(xiàn)金流量表管理資源吧（管理資源吧（），提供海量管理資料免費(fèi)下載?。峁┖Ａ抗芾碣Y料免費(fèi)下載！Start/980929/

41、SH-FR(97GB)60財(cái)務(wù)分析能力薄弱問題問題原因原因v 沒有提出建議，只有簡單的事實(shí)羅列v 分析結(jié)果為決策支持的力度薄弱v 不能辨別集團(tuán)最關(guān)注的點(diǎn)，并從財(cái)務(wù)角度進(jìn)行分析v 指標(biāo)選擇針對性不強(qiáng)v 財(cái)務(wù)分析人員的能力不夠v 基礎(chǔ)管理薄弱，財(cái)務(wù)分析結(jié)果的真實(shí)性打折扣管理資源吧（管理資源吧（），提供海量管理資料免費(fèi)下載?。?，提供海量管理資料免費(fèi)下載！Start/980929/SH-FR(97GB)61投資管理是集團(tuán)公司管理的重中之重，集團(tuán)投資決策與管理缺乏規(guī)范的程序與科學(xué)的方式方法投資管理投資領(lǐng)域投資領(lǐng)域集中核心業(yè)務(wù)相關(guān)領(lǐng)域，提高競爭能力與投資收益率投資標(biāo)準(zhǔn)投資標(biāo)準(zhǔn)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)投資決策投資決

42、策集團(tuán)公司負(fù)責(zé)投資方式投資方式負(fù)債投資股權(quán)投資管理資源吧（管理資源吧（），提供海量管理資料免費(fèi)下載！），提供海量管理資料免費(fèi)下載！Start/980929/SH-FR(97GB)62集團(tuán)長期投資決策的方式必須進(jìn)行根本性的變革 以抓機(jī)會為目的 短平快 長期效益為導(dǎo)向 以價值增長為目的 投資前無充分的信息收集、市場研究和項(xiàng)目可行性分析 投資決策無戰(zhàn)略指導(dǎo) 投資前作充分的市場研究和分析，投資價值和風(fēng)險分析，資金成本和現(xiàn)金流量分析 在戰(zhàn)略指導(dǎo)下制定投資計(jì)劃現(xiàn)狀現(xiàn)狀科學(xué)的投資決策方式科學(xué)的投資決策方式管理資源吧（管理資源吧（），提供海量管理資料免費(fèi)下載?。?，提供海量管理資料免費(fèi)下載！Start/9809

43、29/SH-FR(97GB)63加強(qiáng)融資管理有利于集團(tuán)降低經(jīng)營與財(cái)務(wù)風(fēng)險融資方式融資方式股權(quán)融資債務(wù)融資融資目的融資目的用于投資項(xiàng)目調(diào)整資本結(jié)構(gòu)融資控制融資控制重大投資融資日常經(jīng)營融資隨著集團(tuán)業(yè)務(wù)的發(fā)展，融資管理的重要性日趨重要隨著集團(tuán)業(yè)務(wù)的發(fā)展，融資管理的重要性日趨重要融資管理涉及的主要內(nèi)容融資管理涉及的主要內(nèi)容融資政策、融資決策、資本結(jié)構(gòu)規(guī)劃、融資主體、融資渠道、融資方式、融資過程監(jiān)控、融資效果評價、資本歸還 管理資源吧（管理資源吧（），提供海量管理資料免費(fèi)下載?。峁┖Ａ抗芾碣Y料免費(fèi)下載！Start/980929/SH-FR(97GB)64過于積極的融資策略大大增加了集團(tuán)的財(cái)務(wù)風(fēng)險v通

44、過對2002年8月31日的資產(chǎn)負(fù)債表進(jìn)行分析，集團(tuán)不僅用短期融資補(bǔ)充流動資產(chǎn)與長期資產(chǎn)，這與訪談中了解到的大量使用預(yù)收帳款融資用于新項(xiàng)目建設(shè)的做法一致v集團(tuán)需要較強(qiáng)的再融資能力XX集團(tuán)融資結(jié)構(gòu) 單位：億資產(chǎn)權(quán)益8.538.8310.646.72流動資產(chǎn)長期資產(chǎn)短期融資長期融資穩(wěn)健的融資結(jié)構(gòu)示意圖長期資產(chǎn)長期性流動資產(chǎn)臨時性流動資產(chǎn)長期融資短期融資資產(chǎn)權(quán)益管理資源吧（管理資源吧（），提供海量管理資料免費(fèi)下載！），提供海量管理資料免費(fèi)下載！Start/980929/SH-FR(97GB)65案例：巨人集團(tuán)的興衰1989年年8月月 借4000元，做8400元的廣告，將桌面排版印刷系統(tǒng)推向市場 收到三

45、筆匯款共15820元 珠海巨人新技術(shù)公司注冊成立， 注冊資金200萬元 1991年年4月月1992年年7月月 巨人高科技集團(tuán)公司，注冊資金1.19億元 電腦業(yè)走入低谷，進(jìn)入房地產(chǎn)和生物工程領(lǐng)域 1993至至1996年年 打算先用開發(fā)巨人大廈賣樓花的錢投入生物工程，再用生物工程產(chǎn)生的利潤反過來支持巨人大廈建設(shè) 18層改至38層、54層、64層，最后決定蓋個70層的大廈，預(yù)算也因此從2億元增至12億元 v巨人大廈預(yù)算不斷上升，不能為生物工程注資，反而不斷從生物工程中抽資去支撐巨人大廈，活錢變成了死錢 v資金不足，巨人大廈未能如期完工，已買樓花的人要求退款并賠償，巨人無錢賠償，成為了財(cái)務(wù)危機(jī)的導(dǎo)火索

46、 管理資源吧（管理資源吧（），提供海量管理資料免費(fèi)下載?。?，提供海量管理資料免費(fèi)下載！Start/980929/SH-FR(97GB)66催收帳款績效考核確認(rèn)損失控制制度信用管理安全應(yīng)收帳款應(yīng)收帳款信用政策沒有規(guī)范的信用政策沒有有效的信用管理辦法，沒有客戶的信用資料缺少對應(yīng)收帳款的事前監(jiān)控沒有一套切實(shí)可行的考核制度去評價收款績效由清欠公司催收貨款,但是責(zé)任權(quán)利不對應(yīng)缺乏帳齡分析損失的確認(rèn)不及時應(yīng)收帳款管理辦法不合理管理資源吧（管理資源吧（），提供海量管理資料免費(fèi)下載?。峁┖Ａ抗芾碣Y料免費(fèi)下載！Start/980929/SH-FR(97GB)67固定資產(chǎn)管理不規(guī)范，家底不清固定資產(chǎn)管理不規(guī)范

47、，家底不清購買材料采購在建工程固定資產(chǎn)盤點(diǎn)清理報廢調(diào)撥申請核算決算折舊入帳轉(zhuǎn)固不及時折舊計(jì)提不合規(guī)程序不規(guī)范家底不清帳目不準(zhǔn)管理資源吧（管理資源吧（），提供海量管理資料免費(fèi)下載?。?，提供海量管理資料免費(fèi)下載！Start/980929/SH-FR(97GB)68稅收籌劃功能十分薄弱選擇低稅負(fù)選擇遞延納稅 避免因違法而受損v合法：節(jié)稅、避稅v籌劃：事先規(guī)劃/設(shè)計(jì)/安排 v目的：稅收利益 稅賦測算稅法和稅收政策研究合同條款與納稅事項(xiàng)研究財(cái)稅風(fēng)險預(yù)測與稅務(wù)機(jī)關(guān)聯(lián)系特點(diǎn)特點(diǎn)方式方式內(nèi)容內(nèi)容會計(jì)核算方法研究與指導(dǎo)管理資源吧（管理資源吧（），提供海量管理資料免費(fèi)下載?。?，提供海量管理資料免費(fèi)下載！Start

48、/980929/SH-FR(97GB)69第一部分戰(zhàn)略管理診斷第二部分組織體系診斷第三部分人力資源管理診斷第四部分財(cái)務(wù)管理診斷第五部分市場營銷診斷第六部分生產(chǎn)運(yùn)作診斷第七部分成本管理診斷導(dǎo)讀管理資源吧（管理資源吧（），提供海量管理資料免費(fèi)下載！），提供海量管理資料免費(fèi)下載！Start/980929/SH-FR(97GB)70市場營銷工作涉及的內(nèi)容十分廣泛產(chǎn)品定價人員促銷分銷組織客戶市場調(diào)查研究營銷策劃過程控制反饋與評價營銷要素營銷要素動態(tài)管理動態(tài)管理管理資源吧（管理資源吧（），提供海量管理資料免費(fèi)下載?。?，提供海量管理資料免費(fèi)下載！Start/980929/SH-FR(97GB)71XX集團(tuán)缺

49、乏科學(xué)的市場調(diào)研目的目的確定被調(diào)研對象確定被調(diào)研對象調(diào)研頻率調(diào)研頻率方式方式 目的不明確 沒有弄清楚客戶的關(guān)注點(diǎn)質(zhì)量？價格？服務(wù)？響應(yīng)速度？ 調(diào)研對象單一，僅限于現(xiàn)有客戶，忽視潛在客戶和已失去客戶的調(diào)研 沒有對競爭者的系統(tǒng)調(diào)研 沒有對其他外部信息的調(diào)研，包括宏觀環(huán)境和政策 市場調(diào)研具有隨意性 市場情況突然變化時不能及時調(diào)研 方式單一，主要是拜訪 缺乏有效調(diào)研手段集團(tuán)沒有系統(tǒng)全面的營銷計(jì)劃集團(tuán)沒有系統(tǒng)全面的營銷計(jì)劃執(zhí)行概要和目錄表當(dāng)前營銷情況機(jī)會和問題分析目標(biāo)營銷方法行動方案財(cái)務(wù)收益控制銷售任務(wù)和營銷指標(biāo)混為一談只有銷量指標(biāo)，沒有客戶滿意度、新客戶開拓、品牌管理等目標(biāo)營銷計(jì)劃缺乏行動方案對營銷行

50、為缺乏指導(dǎo)性對銷售指標(biāo)完成缺乏過程控制管理資源吧（管理資源吧（），提供海量管理資料免費(fèi)下載?。?，提供海量管理資料免費(fèi)下載！Start/980929/SH-FR(97GB)73目前XX缺乏有效的客戶關(guān)系管理 強(qiáng)烈的推銷心態(tài) 了解顧客并提供個性化、超出顧客期望 顧客被認(rèn)為一次性交易中的對方 提高顧客保有 不了解客戶 提高銷售 或了解客戶不多 提高顧客占有率集團(tuán)目前的客戶關(guān)系管理狀況集團(tuán)目前的客戶關(guān)系管理狀況有效的客戶關(guān)系管理有效的客戶關(guān)系管理 客戶服務(wù)被視為額外的付出 降低獲取新顧客的成本 缺乏IT系統(tǒng)、CRM 增強(qiáng)產(chǎn)品和服務(wù)的開發(fā)據(jù)了解，客戶服務(wù)的決策通常為一周左右，鏈條過長，以鋼鐵銷售為例客戶

51、經(jīng)營總監(jiān)銷售中心經(jīng)營副總生產(chǎn)副總銷售公司客服要求反饋到業(yè)務(wù)員反饋到公司經(jīng)理反饋營業(yè)部出解決方案反饋到經(jīng)營總監(jiān)反饋到經(jīng)營副總溝通對客戶提出的要求，集團(tuán)迅速作出了反應(yīng)，但更多的只是安撫，真正提出解決方案需要一周左右，造成這種現(xiàn)象的原因是決策鏈條過長管理資源吧（管理資源吧（），提供海量管理資料免費(fèi)下載！），提供海量管理資料免費(fèi)下載！Start/980929/SH-FR(97GB)75營銷管理的職能沒有得到充分發(fā)揮，銷售中心只是營銷管理的職能沒有得到充分發(fā)揮，銷售中心只是充當(dāng)了傳令兵的角色充當(dāng)了傳令兵的角色營銷管理的職能營銷管理的職能銷售中心目前的工作銷售中心目前的工作 營銷戰(zhàn)略、計(jì)劃的制定和組織實(shí)施

52、 市場情報的收集和分析 銷售管理 品牌管理 渠道管理客戶關(guān)系管理 核算銷售公司的提成 收集部分客戶檔案到信息中心 空白合同交給銷售公司 銷售中心經(jīng)理出去跑客戶差距差距營銷管理的大部分功能缺失；銷售中心只起到了簡單的信息收集和管理層決策信息的傳達(dá)工作銷售中心沒有站在集團(tuán)的高度對各銷售公司進(jìn)行指導(dǎo)和監(jiān)督，缺乏對業(yè)績的分析銷售數(shù)量和回款合同檔案管理客戶檔案管理業(yè)務(wù)臺帳銷售數(shù)據(jù)匯總銷售政策落實(shí)情況銷售中心應(yīng)對整個集團(tuán)的營銷績效負(fù)責(zé) 銷量、回款指標(biāo) 營銷策劃、目標(biāo)市場策略、產(chǎn)品與服務(wù)計(jì)劃、定價策略以及分銷渠道的選擇 基礎(chǔ)工作：對現(xiàn)有業(yè)務(wù)進(jìn)行系統(tǒng)分析研究現(xiàn)狀 銷售客戶檔案不齊全 缺乏銷售區(qū)域分析、客戶分析

53、等工作 對現(xiàn)有業(yè)務(wù)及其變化趨勢做不到心中有數(shù)銷售中心經(jīng)理8月份工作目標(biāo)管理資源吧（管理資源吧（），提供海量管理資料免費(fèi)下載?。?，提供海量管理資料免費(fèi)下載！Start/980929/SH-FR(97GB)77分銷管理問題十分突出分銷渠道分銷覆蓋范圍庫存水平和布局運(yùn)輸沒有渠道開拓計(jì)劃，維護(hù)不夠選址決策隨意缺乏協(xié)助中間商管理庫存缺乏對運(yùn)輸過程的管理集團(tuán)對銷售渠道的重視程度不夠，還沒有意識到渠道是集團(tuán)的重要無形資產(chǎn) 分銷渠道：產(chǎn)品直接或間接轉(zhuǎn)移所有權(quán)所經(jīng)過的途徑 戰(zhàn)略資源 戰(zhàn)略價值 競爭力的重要組成部分 聯(lián)結(jié)生產(chǎn)商和消費(fèi)者 恰當(dāng)?shù)臅r間和地點(diǎn)、適當(dāng)數(shù)量和質(zhì)量，滿足客戶需求 建設(shè)的長期性 投入大 提成使各

54、銷售公司更關(guān)注短期利益，不關(guān)注渠道建設(shè) 渠道管理職能應(yīng)由銷售中心承擔(dān)，目前缺失 銷售公司管理渠道產(chǎn)品的定價比較被動，缺少對市場供求關(guān)系的研究，市場反應(yīng)速度慢廣建產(chǎn)品的噸價格由10300元下降為9700元是跟著海螺下降的，并且價格調(diào)整的滯后時間較長案例價格策略 鋼鐵：以市場平均價為主 型材/水泥：參考市場平均價格，略低 價格一周一審定q 存在一定的合理性 同質(zhì) 隨行就市 根據(jù)付款方式以及數(shù)量，給予折扣和折讓q但是調(diào)整被動，缺少對價格的分析研究，沒有把價格看作是可以管理的因素，不能及時獲得競爭對手的市場戰(zhàn)略，判斷競爭對手的價格變化，并采取應(yīng)對措施案例分析管理資源吧（管理資源吧（），提供海量管理資料

55、免費(fèi)下載?。?，提供海量管理資料免費(fèi)下載！Start/980929/SH-FR(97GB)80產(chǎn)品促銷方式有四類，人員推銷是企業(yè)應(yīng)重點(diǎn)加強(qiáng)的環(huán)節(jié)廣告廣告銷售促進(jìn)銷售促進(jìn)公關(guān)公關(guān)人員推銷人員推銷 招貼畫 報刊廣告 宣傳手冊 電視廣告 廣播廣告 路牌廣告 POP廣告 店面廣告 網(wǎng)絡(luò)廣告 展銷會 樣品試用 以舊換新 贈貨券 獎金與禮品 折扣 抽獎、獎券 搭配商品 新聞報道 專業(yè)研討會 贊助公益活動 標(biāo)識宣傳 公司期刊 演講 出版 活動 年度報告 上門推介 銷售展示 銷售會議 樣品試用工業(yè)品應(yīng)主要采用人員推銷推銷人員專業(yè)技能和銷售技能培訓(xùn)不夠盲目性大，如廣建曾在央視做廣告生產(chǎn)規(guī)模的擴(kuò)大對銷售隊(duì)伍提出了新

56、的挑戰(zhàn)銷售員是公司和客戶之間的紐帶，對許多客戶來說，每一個銷售員對外代表的就是公司。反過來，銷售員又從客戶那里帶回公司需要的有關(guān)客戶的信息。因此，要順利開展銷售部門的工作，很大意義上取決于是否有一支素質(zhì)高、業(yè)務(wù)能力強(qiáng)的銷售隊(duì)伍鋼鐵型材水泥鋼鐵市場的火爆使集團(tuán)更看重生產(chǎn)能力的提高，認(rèn)為不需要市場開拓工作新設(shè)備的引進(jìn)、生產(chǎn)能力的擴(kuò)大需要擴(kuò)充現(xiàn)有的營銷隊(duì)伍，現(xiàn)有銷售隊(duì)伍急需加強(qiáng)水泥的投資正在前期準(zhǔn)備階段，業(yè)務(wù)骨干的培養(yǎng)沒有跟上，現(xiàn)有銷售隊(duì)伍不能滿足發(fā)展的需要管理資源吧（管理資源吧（），提供海量管理資料免費(fèi)下載?。?，提供海量管理資料免費(fèi)下載！Start/980929/SH-FR(97GB)82第一部分

57、戰(zhàn)略管理診斷第二部分組織體系診斷第三部分人力資源管理診斷第四部分財(cái)務(wù)管理診斷第五部分市場營銷診斷第六部分生產(chǎn)運(yùn)作診斷第七部分成本管理診斷導(dǎo)讀管理資源吧（管理資源吧（），提供海量管理資料免費(fèi)下載?。峁┖Ａ抗芾碣Y料免費(fèi)下載！Start/980929/SH-FR(97GB)83生產(chǎn)運(yùn)作包括系統(tǒng)設(shè)計(jì)和系統(tǒng)運(yùn)行兩方面的內(nèi)容生產(chǎn)運(yùn)作系統(tǒng)設(shè)計(jì)企業(yè)R&D工作設(shè)計(jì)產(chǎn)能規(guī)劃設(shè)施布置生產(chǎn)運(yùn)作系統(tǒng)運(yùn)行生產(chǎn)計(jì)劃MRP與ERP激勵與控制采購管理質(zhì)量管理設(shè)施選址技術(shù)管理組織方式設(shè)計(jì)管理資源吧（管理資源吧（），提供海量管理資料免費(fèi)下載?。?，提供海量管理資料免費(fèi)下載！Start/980929/SH-FR(97GB)

58、84在新產(chǎn)品開發(fā)過程中，尤其缺少對外部市場信息的收集和分析新產(chǎn)品市場信息收集、未來收入預(yù)測外部風(fēng)險分析內(nèi)部資源支持，人才、資金產(chǎn)品技術(shù)發(fā)展趨勢新產(chǎn)品開發(fā)對外部信息收集和分析工作缺失管理資源吧（管理資源吧（），提供海量管理資料免費(fèi)下載?。?，提供海量管理資料免費(fèi)下載！Start/980929/SH-FR(97GB)85在生產(chǎn)布局設(shè)計(jì)和設(shè)施選址時，缺乏明確的指導(dǎo)原則 選址不當(dāng)?shù)暮蠊y以通過日后的加強(qiáng)管理來彌補(bǔ) 在考慮這些因素時候，應(yīng)當(dāng)重點(diǎn)關(guān)注成本需解決的問題需解決的問題考慮的因素考慮的因素管理資源吧（管理資源吧（），提供海量管理資料免費(fèi)下載?。?，提供海量管理資料免費(fèi)下載！Start/980929/S

59、H-FR(97GB)86目前XX集團(tuán)的運(yùn)作信息化管理還處在初級階段實(shí)現(xiàn)集團(tuán)資源、能力和信息的整合目前XX集團(tuán)的信息化管理還停留在集團(tuán)計(jì)算機(jī)系統(tǒng)的維護(hù)和支持上，實(shí)現(xiàn)簡單的文件傳遞和信息共享供應(yīng)鏈管理決策支持系統(tǒng)客戶關(guān)系管理物料需求計(jì)劃提升由于考核不當(dāng)，導(dǎo)致子公司過分追求產(chǎn)量的增加，輕視成本控制與質(zhì)量管理-20%-20%0%0%20%20%40%40%60%60%80%80%100%100%120%120%產(chǎn)量產(chǎn)量質(zhì)量質(zhì)量成本成本安全安全現(xiàn)場管理現(xiàn)場管理鴻達(dá)廣建唐海雖然五大指標(biāo)所占的考核比例為：質(zhì)量35%、成本30%、產(chǎn)量25%、安全5%、現(xiàn)場管理5%，但是實(shí)得工資的95%以上是通過產(chǎn)量獲得實(shí)例：

60、實(shí)例：8月份鴻達(dá)、廣建、唐海經(jīng)濟(jì)責(zé)任制考核結(jié)果月份鴻達(dá)、廣建、唐海經(jīng)濟(jì)責(zé)任制考核結(jié)果因此建議集團(tuán)重新設(shè)計(jì)考核體系，使生產(chǎn)廠切實(shí)加強(qiáng)成本控制與質(zhì)量管理國豐（8噸）國豐（30噸）銀豐寶新半鋼鴻達(dá)煉鋼漢鋼1161114611411233122213891382同行業(yè)鋼廠成本對比單位成本表（元/噸）q與同行業(yè)相比，鴻達(dá)和漢鋼的成本較高，固然有一些客觀原因，但也有力地說明生產(chǎn)廠的成本控制不力，成本降低的余地很大q這與以產(chǎn)量為核心的考核體系不可分，現(xiàn)有對生產(chǎn)廠的考核體系必須盡快調(diào)整，增強(qiáng)產(chǎn)品的競爭力和對市場變化的應(yīng)變能力消耗指標(biāo)與成本指標(biāo)之間的不協(xié)調(diào)，導(dǎo)致生產(chǎn)廠與采購中心之間對原材料質(zhì)量問題的爭議生產(chǎn)廠追

61、求 質(zhì)量達(dá)標(biāo)或更優(yōu) 產(chǎn)量最大化 努力降低消耗采購中心 實(shí)行費(fèi)用承包 采購人員按級別拿工資 缺乏澤原材料質(zhì)量關(guān)注的內(nèi)在動力q消耗相關(guān)因素 工藝裝備水平 生產(chǎn)操作水平 原輔材料質(zhì)量q考核建議 消耗：單耗降低要考慮原材料的質(zhì)量 采購：價格最低要考慮原材料的質(zhì)量沖突生產(chǎn)考核采購考核采購職能的組織架構(gòu)需要綜合考慮以下四個要素，并據(jù)此明確采購權(quán)責(zé)的劃分資金節(jié)約成本下降效率提高控制大宗原材料和部分輔料大宗原材料和部分輔料 需求連續(xù)穩(wěn)定 集中采購可以獲得在供應(yīng)商以及供貨渠道方面的規(guī)模效應(yīng)和協(xié)同效應(yīng) 資金節(jié)約和成本下降部分輔助材料和備品備件部分輔助材料和備品備件 需求量小，供應(yīng)商集中度低，集中采購對資金節(jié)約和成

62、本下降效果較弱，但卻使效率大大下降 各生產(chǎn)廠申報需求，采購中心承擔(dān)采購實(shí)施 建議由各生產(chǎn)廠采購，采購中心主要負(fù)責(zé)采購規(guī)則的制定以及對各生產(chǎn)廠采購工作的監(jiān)督檢查要素要素對供應(yīng)商的管理比較粗放，缺少對供應(yīng)商的系統(tǒng)評價，沒有建立集團(tuán)的合格分承包方目錄供應(yīng)商評價供應(yīng)商評價供應(yīng)商選擇供應(yīng)商選擇質(zhì)量價格誠信付款方式供應(yīng)商初選Y預(yù)付款N供應(yīng)商考察試采購Y是否試用N正式采購試用合格更新合格分承包方目錄q目前 半年 部分供應(yīng)商 沒有固定的評價模式，領(lǐng)導(dǎo)心中有數(shù)q建議通過評價為更新提供依據(jù)，評價內(nèi)容： 交易過程相關(guān)內(nèi)容 供應(yīng)商自身所發(fā)生的變化情況集團(tuán)對采購計(jì)劃的制定缺少統(tǒng)一指導(dǎo)，只是由采購中心與生產(chǎn)廠進(jìn)行溝通，并

63、且沒有資金需求計(jì)劃財(cái)務(wù)中心財(cái)務(wù)中心采購中心采購中心企管中心企管中心生產(chǎn)廠生產(chǎn)廠常務(wù)副總裁常務(wù)副總裁制定采購計(jì)劃生產(chǎn)信息資金需求計(jì)劃綜合計(jì)劃與平衡由于對供應(yīng)商的管理不夠，爭議的出現(xiàn)和處理集中在交貨環(huán)節(jié)，增加了問題處理的難度采購中心采購中心監(jiān)察中心監(jiān)察中心生產(chǎn)廠家生產(chǎn)廠家接受接貨檢驗(yàn)國標(biāo)Y合格N復(fù)查復(fù)查復(fù)查接受Y合格拒收或扣款 主要原輔材料質(zhì)量不均 取樣的代表性非常關(guān)鍵 建議嚴(yán)格供應(yīng)商的選擇和評價，提高其水平，增強(qiáng)其質(zhì)量保證能力沒有根據(jù)產(chǎn)品的重要性和采購金額的大小對采購合同的審批權(quán)限分類，不能重點(diǎn)控制關(guān)鍵合同采購采購經(jīng)營副總裁經(jīng)營副總裁審計(jì)中心審計(jì)中心采購人員起草合同部長簽字中心經(jīng)理簽字經(jīng)營副總簽

64、字存檔對合同的嚴(yán)密性和價格、質(zhì)量的執(zhí)行情況審計(jì)國標(biāo)同時，質(zhì)量管理重視不夠，市場反應(yīng)存在較大質(zhì)量問題的是水泥產(chǎn)品通過與銷售中心管理人員的溝通我們發(fā)現(xiàn)水泥產(chǎn)品目前存在較多的質(zhì)量爭議為此，我們調(diào)查了客戶投訴登記表，發(fā)現(xiàn)真正記錄在案的只有7件，共計(jì)237噸，其他事件或者沒做記錄或者不了了之q 結(jié)合訪談，水泥產(chǎn)品存在大量的質(zhì)量糾紛是可信的，由于基礎(chǔ)數(shù)據(jù)管理不善，具體涉及的批次和數(shù)量很難獲得q 這說明銷售部門對客戶投訴的不重視q 這些質(zhì)量糾紛究竟有多少是真正由于企業(yè)本身造成的，沒有一個準(zhǔn)確的判斷，來自市場的壓力不能有效傳遞到生產(chǎn)部門，弱化了企業(yè)對質(zhì)量管理重視的驅(qū)動力深入分析發(fā)現(xiàn)，因產(chǎn)品質(zhì)量而產(chǎn)生糾紛有其內(nèi)

65、在必然性，關(guān)鍵還是需要加強(qiáng)質(zhì)量控制以產(chǎn)量為核心的考核體系內(nèi)部抓質(zhì)量不夠不同質(zhì)量的產(chǎn)品搭配出售水泥庫存積壓嚴(yán)重改變銷售政策賒銷客戶有提出質(zhì)量問題以壓價的動機(jī)客戶有可能發(fā)現(xiàn)部分存在質(zhì)量問題的產(chǎn)品對銷售隊(duì)伍的管理不夠隊(duì)伍素質(zhì)普遍不高存在與客戶勾結(jié)的可能性強(qiáng)化了客戶對提出質(zhì)量問題以壓價的預(yù)期但現(xiàn)有質(zhì)量保證和質(zhì)量控制系統(tǒng)和生產(chǎn)系統(tǒng)屬于利益共同體，質(zhì)量監(jiān)督功能弱化集團(tuán)層面子公司子公司子公司q集團(tuán)層面對下屬子公司的質(zhì)量保證和質(zhì)量控制體系缺乏監(jiān)督和指導(dǎo)q長遠(yuǎn)來看，完善的質(zhì)量保證和質(zhì)量控制系統(tǒng)是企業(yè)競爭力的重要來源，它服務(wù)于企業(yè)的長期目標(biāo)q各廠企實(shí)質(zhì)上是生產(chǎn)車間，更關(guān)注短期利益，首先是產(chǎn)量指標(biāo)q各廠企的質(zhì)量體系

66、也必然服務(wù)于生產(chǎn)廠的短期目標(biāo)，保產(chǎn)量，犧牲質(zhì)量，這里的質(zhì)量不僅是包括產(chǎn)品質(zhì)量，也包含各廠企的質(zhì)量保證和質(zhì)量控制能力子公司目標(biāo)子公司質(zhì)量體系目標(biāo)質(zhì)量管理體系水泥產(chǎn)品產(chǎn)生質(zhì)量糾紛的另一個重要原因涉及到冬儲期間的產(chǎn)品策略和價格策略1、冬儲期間降價促銷，客戶購買但未取貨為了確保交付的水泥合格，冬儲期間可以生產(chǎn)出高于國標(biāo)的產(chǎn)品，這樣生產(chǎn)成本就會上升，有效的辦法是通過工藝改進(jìn)和嚴(yán)格工藝規(guī)程提高中間品的質(zhì)量，內(nèi)部挖潛，降低成本2、水泥產(chǎn)品超月必須復(fù)檢，如達(dá)不到國標(biāo)不能出廠3、客戶先交預(yù)付款，但交貨期一直延續(xù)到第二年五月份4、水泥產(chǎn)品長期儲存，質(zhì)量下降，引起質(zhì)量糾紛管理資源吧（管理資源吧（），提供海量管理資料免費(fèi)下載?。峁┖Ａ抗芾碣Y料免費(fèi)下載！Start/980929/SH-FR(97GB)99第一部分戰(zhàn)略管理診斷第二部分組織體系診斷第三部分人力資源管理診斷第四部分財(cái)務(wù)管理診斷第五部分市場營銷診斷第六部分生產(chǎn)運(yùn)作診斷第七部分成本管理診斷導(dǎo)讀管理資源吧（管理資源吧（），提供海量管理資料免費(fèi)下載！），提供海量管理資料免費(fèi)下載！Start/980929/SH-FR(97GB)100從集團(tuán)主要業(yè)務(wù)來看，成本控制能