aay家電企業(yè)流通渠道戰(zhàn)略[共28頁]

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1、家電企業(yè)流通渠道戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換尾崎久仁博（胡左浩 翻譯）一 問題提起流通大變革的時(shí)代已經(jīng)到來。在商流領(lǐng)域，折扣店（Discount Store）以及進(jìn)口業(yè)者的出現(xiàn)，大量建設(shè)以大型店鋪為主的購物中心（Shopping Center）的計(jì)劃，便民連鎖店（Convenience Store）在全國各地滲透，這些新型零售業(yè)態(tài)的涌現(xiàn)正引起流通領(lǐng)域發(fā)生根本性的變化。例如，12人的零細(xì)零售店從1985年以來持續(xù)地減少，中小型零售店存在的基礎(chǔ)也在不斷地消失。同時(shí)，以實(shí)現(xiàn)多頻度小批量配送物流為目的的批發(fā)商間的共同配送物流，以避免缺貨和減少庫存為目的的物流據(jù)點(diǎn)的集約化和大型化，商流與物流的分離，使物流系統(tǒng)大幅度合理化和

2、效率化。各個(gè)企業(yè)認(rèn)識(shí)到使物流系統(tǒng)的合理化和效率化不僅對(duì)物流領(lǐng)域的管理有好處，而且，還是提高生產(chǎn)和銷售有效性的決定性因素，因此積極在物流領(lǐng)域進(jìn)行投資。支持商流和物流，特別是物流變革的基本前提是信息流的變革。POS，VAN，SIS和CIM等信息系統(tǒng)的導(dǎo)入在現(xiàn)階段還不能說是非常完善，但它們帶來了信息流的高度化。今后對(duì)信息系統(tǒng)的充分利用將使得企業(yè)內(nèi)部，企業(yè)之間的商流和物流的全面集成管理成為可能。在這個(gè)流通構(gòu)造變革的時(shí)代，作為推動(dòng)這種變革力量一方的企業(yè)在渠道戰(zhàn)略方面發(fā)生了什么樣的變化，以及正在發(fā)生和將要發(fā)生什么樣的變化。本論文以家電企業(yè)為中心對(duì)最近企業(yè)流通渠道的變化進(jìn)行分析探討。家電行業(yè)是戰(zhàn)后企業(yè)對(duì)流通

3、渠道進(jìn)行系列化管理的代表性行業(yè)。但是，隨著量販店的成長，現(xiàn)在大型零售集團(tuán)對(duì)家電企業(yè)擁有一定的對(duì)抗實(shí)力（Bargain Power）。近年來，一部分家電企業(yè)一方面繼續(xù)強(qiáng)化對(duì)原有系列零售店的控制，另一方面，又重視同非系列大型零售店的業(yè)務(wù)往來。然而，在流通渠道戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換方面，企業(yè)之間存在時(shí)間上和內(nèi)容上的差異。這種差異不能簡單地認(rèn)為是由于企業(yè)組織文化的不同造成的。因?yàn)?，從過去的情況來看，在流通渠道戰(zhàn)略方面，有時(shí)是這些企業(yè)領(lǐng)先，有時(shí)是那些企業(yè)領(lǐng)先。因此，本文想討論這樣一個(gè)問題，即為什么在流通渠道戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)換上會(huì)出現(xiàn)差異。同時(shí)，這種流通渠道戰(zhàn)略上的變化也在許多其他行業(yè)進(jìn)行，從這個(gè)意義上來說，本文對(duì)家電行業(yè)流通

4、渠道戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換的研究是整個(gè)流通領(lǐng)域戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換研究中的一個(gè)重要的部分。最后，本研究打算從渠道成員之間關(guān)系（如協(xié)力關(guān)系或者風(fēng)險(xiǎn)負(fù)擔(dān)關(guān)系）等方面對(duì)原有流通渠道理論進(jìn)行再評(píng)價(jià)，揭示流通渠道戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)換對(duì)原有流通渠道理論的發(fā)展的含義；同時(shí)強(qiáng)化對(duì)渠道理論中延期投機(jī)原理的理解。二 流通渠道戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)換及其背景本部分想解明在零售店，銷售公司，整個(gè)流通體系方面，家電企業(yè)的戰(zhàn)略是如何變化的，發(fā)生這種的背景和原因是什么等問題。戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換（1）戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換 A，對(duì)零售店戰(zhàn)略家電零售店從大的方面來看可以劃分為家電企業(yè)的系列零售店和非系列（獨(dú)立型）零售店。在非系列零售店中，在戰(zhàn)略上占有重要位置的是大型家電量販店和折扣店（DS）。大型家

5、電量販店在家電流通領(lǐng)域占有大的份額。折扣店近年迅速的成長，作為家電產(chǎn)品流通中的一個(gè)渠道需要家電企業(yè)制定專門的對(duì)應(yīng)戰(zhàn)略。以下從系列零售店，大型家電量販店和折扣店分析家三個(gè)方面分析家電企業(yè)是如何進(jìn)行流通戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換的。 表1：各個(gè)企業(yè)的概念商店名稱企業(yè)名概念店鋪的名稱松下SPACE21，WILLS，PINPON夏普NEWLIFE，LIFEPAGE，生活工房東芝QUICKJOY，F(xiàn)UNFUN，SPACEIN，EFUN日立SENSER，POCKET三菱BELL，HART索尼CALL，MEDIASHOP，TRENDYSHOP，DAYSHOP 資料來源：采訪調(diào)查和家電流通新聞等 表2：各個(gè)企業(yè)系列零售店的連鎖

6、情況項(xiàng)目松下東芝日立三洋連鎖聯(lián)盟的名稱松下連鎖NASA連鎖HOPSSSS零售本部銷售公司（營業(yè)所內(nèi)）原則在系列連鎖店內(nèi)銷售公司（營業(yè)所內(nèi)）系列連鎖店內(nèi)零售本部的名稱（銷售公司）零售營業(yè)推進(jìn)課經(jīng)營擴(kuò)大中心連鎖中心零售本部的名稱（營業(yè)所，支店）零售營業(yè)課零售本部的職員（銷售公司）支持人員數(shù)人（兼任）中心部長1名，專屬人員410人中心部長1名，專屬人員數(shù)人零售本部的職員（營業(yè)所，支店）責(zé)任者1名，專屬1名專屬1名零售本部的作用整理日常業(yè)務(wù)行動(dòng)（標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序的推進(jìn)和檢查）營業(yè)財(cái)務(wù)管理（通過FAX報(bào)告每天營業(yè)報(bào)告）店員（店主，店主夫人，店員）研修每月的經(jīng)營會(huì)議戰(zhàn)略會(huì)議（店鋪，廣告小冊(cè)子，招聘等）經(jīng)營指導(dǎo)

7、店鋪指導(dǎo)廣告宣傳指導(dǎo)商品布置指導(dǎo)DM代理中心人才采用培訓(xùn)MD機(jī)能計(jì)數(shù)和財(cái)務(wù)管理預(yù)算和核算顧客情報(bào)管理人才采用和培訓(xùn)由本部對(duì)零售店提供零售訣竅連鎖對(duì)象零售店中小規(guī)模零售店（1萬店鋪）有兩種類型大型零售店為對(duì)象中小型零售店為對(duì)象（3300家店鋪）中小規(guī)模店（1500家店鋪）全系列零售店為對(duì)象連鎖店與銷售公司的關(guān)系命運(yùn)共同體關(guān)系企業(yè)，銷售公司，零售店組成“協(xié)調(diào)關(guān)系” 資料來源：家電商務(wù)，1990年5月。在對(duì)系列化零售店政策方面，家電企業(yè)從通過較高的毛利或回扣來激勵(lì)店家的銷售欲望向以提供零售技能和訣竅為重點(diǎn)的方向轉(zhuǎn)換。這是因?yàn)橛捎诩译娛袌鎏幱诔墒炱?，增長鈍化，如果僅僅提高零售店的專營比率（或者說從本企

8、業(yè)進(jìn)貨的比率），或者強(qiáng)化激勵(lì)店員現(xiàn)實(shí)本企業(yè)產(chǎn)品的動(dòng)機(jī)，并不能保證能提高銷售額。家電企業(yè)流通戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換的傾向從1970年代后期開始逐漸顯著起來。具體來說，首先，家電企業(yè)按照能否充分利用企業(yè)提供的零售訣竅，是否有成長性為標(biāo)準(zhǔn)選擇零售店，強(qiáng)化對(duì)這些零售店的支援。例如，在80年前后，松下的CAP10運(yùn)動(dòng)，日立的HAT作戰(zhàn)，東芝的挑戰(zhàn)5GO等對(duì)優(yōu)良系列店的支援運(yùn)動(dòng)就屬于這種情況。后來這種對(duì)優(yōu)良系列零售店的支援運(yùn)動(dòng)發(fā)展成為對(duì)店鋪進(jìn)行具體業(yè)務(wù)指導(dǎo)，提出明確改進(jìn)方案的概念店鋪（Concept Shop）運(yùn)動(dòng)。如表1所示，雖然在實(shí)施規(guī)模上有差異，但是，基本上主要家電企業(yè)是同時(shí)進(jìn)行這項(xiàng)活動(dòng)的。但是，即使對(duì)系列零售店

9、進(jìn)行了強(qiáng)化支援活動(dòng)，但是系列零售店占總的家電產(chǎn)品的銷售份額一直顯下降的趨勢。這樣，到80年代末期，各主要家電企業(yè)開始實(shí)施由企業(yè)的銷售公司主導(dǎo)的連鎖化運(yùn)動(dòng)。如表2所示，松下，日立，東芝，三洋等積極推動(dòng)這個(gè)運(yùn)動(dòng)。它的一個(gè)特征是把各個(gè)零售店的經(jīng)營管理職能逐漸地吸收統(tǒng)合。換句話說，就是通過家電企業(yè)的銷售公司把系列零售店整合起來進(jìn)行零售支援（retail support）。特別在連鎖化運(yùn)動(dòng)中，通過把系列零售店進(jìn)行連鎖經(jīng)營，使零售機(jī)能共同化。家電企業(yè)與大型家電量販店的關(guān)系也發(fā)生變化。原來雙方的關(guān)系是相互爭奪流通控制權(quán)的關(guān)系。但是，最近雖然雙方關(guān)系中相互對(duì)立的一面仍然存在，例如，在198285年期間的企業(yè)派

10、遣銷售店員的削減，90年開始的再次削減的動(dòng)向中，家電企業(yè)與大型量販店圍繞銷售費(fèi)用的分擔(dān)問題上的討價(jià)還價(jià)；87年和89年間雙方圍繞定價(jià)權(quán)的討價(jià)還價(jià)。然而，雙方積極追求相互協(xié)作的傾向也非常明顯。例如，對(duì)于開始重視品種齊全和銷售服務(wù)的量販店來說，為了同折扣店競爭，正開始構(gòu)筑與家電企業(yè)的相互協(xié)調(diào)關(guān)系。家電企業(yè)向量販店提供產(chǎn)品銷售的訣竅，量販店向企業(yè)提供顧客的信息。從而，家電企業(yè)對(duì)量販店的戰(zhàn)略從原來的全面對(duì)立向構(gòu)筑長期的伙伴關(guān)系轉(zhuǎn)變。 圖1：二重價(jià)格改善家電產(chǎn)品的新舊價(jià)格體系比較模型 舊型 新型 標(biāo)準(zhǔn)零售價(jià) 10萬日元 8萬5千日元 標(biāo)準(zhǔn)零售價(jià) 實(shí)際銷售價(jià) 合同進(jìn)貨價(jià) 7萬5千日元 實(shí)際銷售價(jià) 回扣 （

11、2萬日元） 6萬5千日元 1萬日元 合同進(jìn)貨價(jià) 實(shí)際進(jìn)貨價(jià) 5萬5千日元 實(shí)際進(jìn)貨價(jià) 資料來源：日經(jīng)產(chǎn)業(yè)新聞，1989年6月13日。在家電企業(yè)與折扣店的關(guān)系方面，目前，雙方對(duì)立的色彩非常濃。但是，象原來一樣拒絕與折扣店做交易的情況已經(jīng)沒有了。由于折扣店在急速增長，家電企業(yè)不能無視這個(gè)銷售渠道 折扣店有綜合折扣店和家電專門折扣店。兩者都在迅速增長，平均的增長幅度大約為10。，而且家電企業(yè)通過簽定正式的交易契約，一定程度上能對(duì)價(jià)格進(jìn)行管理。但是，家電企業(yè)非常擔(dān)心折扣店對(duì)家電市場價(jià)格的沖擊。因此，雖然與折扣店進(jìn)行業(yè)務(wù)來往，但是，把向折扣店的供貨控制在一定的程度以及縮小“二重價(jià)格”?？s小標(biāo)準(zhǔn)價(jià)格和實(shí)際

12、銷售價(jià)格的偏差（二重價(jià)格）實(shí)際上是對(duì)折扣店這種業(yè)態(tài)的否定（參照?qǐng)D1），因?yàn)檎劭鄣曛饕拷祪r(jià)幅度大作為它的促銷訴求點(diǎn)。另外，通過改善物流來減少過度的庫存，以及庫存產(chǎn)品的所有權(quán)從原來由銷售公司所有轉(zhuǎn)變?yōu)橛杉译娖髽I(yè)所有，從而可以限制對(duì)折扣店的供貨來源。但是，在改變流通和交易習(xí)慣的大變革中，家電企業(yè)需要探索與折扣店建立協(xié)作型關(guān)系的可能性。從以上的分析可看到，家電企業(yè)對(duì)零售店的戰(zhàn)略開始從原來的控制渠道的結(jié)構(gòu)中走出來。向與系列零售店共同分擔(dān)零售功能，與大型量販店和折扣店建立協(xié)作關(guān)系或長期伙伴關(guān)系的零售戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變。B 對(duì)銷售公司的戰(zhàn)略如表3所示，各個(gè)家電企業(yè)在80年代對(duì)本企業(yè)的系列銷售公司進(jìn)行統(tǒng)合化和集約化。

13、通過對(duì)銷售公司進(jìn)行統(tǒng)合使之大型化和廣域化有3個(gè)目的。（1）對(duì)應(yīng)大型量販店的多店鋪化和廣域化（指經(jīng)銷地域的范圍變廣）；（2）通過銷售公司管理部門的集約化，使銷售公司的組織管理合理化，把減下來的人員充實(shí)到對(duì)零售店支援的工作中去；（3）通過物流據(jù)點(diǎn)的大型化來構(gòu)筑高效率的物流體制。最主要的目的是第1個(gè)，即對(duì)量販店的對(duì)策。對(duì)量販店銷售比率高的家電企業(yè)較早地進(jìn)行了銷售公司的整合工作。 表3：家電銷售公司數(shù)目的變化松下東芝日立三菱三洋夏普索尼1980年23910186718912351990年58817141119 資料來源：訪問調(diào)查和向上的電化日本工業(yè)新聞等。對(duì)銷售公司改革的重點(diǎn)是：建立針對(duì)量販店渠道的專

14、門銷售體制，設(shè)立專門負(fù)責(zé)與量販店交易的“量販店專營銷售公司”。銷售公司的組織形式從原來的地域制向渠道制轉(zhuǎn)變。所謂渠道制是按系列零售店渠道，量販店渠道，非系列零售店渠道和其他渠道建立銷售公司組織體制。索尼把負(fù)責(zé)量販店的部門獨(dú)立出來成立專門負(fù)責(zé)向量販店銷售的銷售公司。這種改革的主要因素是量販店渠道的重要性增加，以及家電企業(yè)與量販店特別是家電專門量販店關(guān)系的變化。雖然以針對(duì)量販店為重點(diǎn)的銷售公司變革較為注目，但是，這種銷售公司的變革不僅僅與量販店等零售階段相關(guān)聯(lián)，實(shí)際上這種變革涉及采購，生產(chǎn)，銷售和物流這一整個(gè)系統(tǒng)的變革。它的核心是庫存由企業(yè)所有和生產(chǎn)銷售計(jì)劃的協(xié)調(diào)。庫存由企業(yè)所有的形式有兩種：銷售

15、公司維持庫存功能，庫存產(chǎn)品的所有權(quán)歸企業(yè)所有；以及銷售公司不承擔(dān)庫存功能，由企業(yè)完全承擔(dān)庫存功能。前者是后者的一種過渡形態(tài)。無論那種形態(tài)，都意味著企業(yè)承擔(dān)把產(chǎn)品銷售到零售店過程中的最終責(zé)任。這樣，原來那種向銷售公司強(qiáng)行壓貨的銷售方式變得不可能；企業(yè)不得不特別注重制定正確的生產(chǎn)計(jì)劃。同時(shí)，由于產(chǎn)品所有權(quán)為企業(yè)擁有，銷售公司一方如果制定與企業(yè)的生產(chǎn)計(jì)劃不同步的銷售計(jì)劃則這種銷售計(jì)劃是沒有多大意義的。所以，企業(yè)與銷售公司之間需要緊密的協(xié)調(diào)共同制定生產(chǎn)銷售計(jì)劃。在對(duì)企業(yè)與銷售公司之間關(guān)系的認(rèn)識(shí)方面應(yīng)該注意以下3點(diǎn)：有一種認(rèn)識(shí)認(rèn)為由于企業(yè)向銷售公司進(jìn)行了資本投入，因此企業(yè)能控制銷售公司的活動(dòng)。對(duì)這種認(rèn)識(shí)

16、有再討論的必要。雖然銷售公司不能挑選它所銷售的產(chǎn)品品種（因?yàn)殇N售公司只能銷售母企業(yè)的產(chǎn)品），但是在每種產(chǎn)品的銷售量和銷售時(shí)間上有一定的自主權(quán)。從這個(gè)意義上來說，不能說企業(yè)能完全控制銷售公司。但是，銷售公司庫存由企業(yè)所有和生產(chǎn)銷售計(jì)劃的一體化等對(duì)銷售公司戰(zhàn)略的變化使企業(yè)完全吸收了銷售公司原來所擁有的其他2個(gè)自主權(quán)。這樣，企業(yè)可以與銷售公司建立徹底的協(xié)調(diào)體制，排除中間無用的部分。同時(shí)，通過對(duì)批發(fā)階段的流通功能的統(tǒng)合取得經(jīng)驗(yàn)和技巧，從而增加與量販店交易時(shí)的籌碼，或向零售店提供這方面的經(jīng)驗(yàn)和指導(dǎo) 對(duì)于流域業(yè)者來說，品種齊全（進(jìn)貨）活動(dòng)的訣竅是自己在流通流域交涉力的源泉，是同企業(yè)建立關(guān)系的重要資源。關(guān)于

17、這一點(diǎn)，請(qǐng)參照上原（1990）。即使企業(yè)對(duì)銷售公司出資達(dá)100，企業(yè)也不能完全控制銷售公司所有的活動(dòng)。在家電流通領(lǐng)域，企業(yè)對(duì)銷售公司出資為100的情況非常少見。如果出資達(dá)100的話，也不能從本質(zhì)上改變這種情況。反過來說，不是對(duì)銷售公司，而是對(duì)獨(dú)立批發(fā)商進(jìn)行商品交易的話，同樣地采取批發(fā)商的庫存由企業(yè)所有和建立連動(dòng)的生產(chǎn)銷售計(jì)劃等政策也是可能的。事實(shí)上，在其他行業(yè)已經(jīng)出現(xiàn)這種現(xiàn)象 例如，在辦公家具領(lǐng)域，KOTAYO公司不把庫存分散在批發(fā)商倉庫，而是把產(chǎn)品庫存集中在本企業(yè)，并直接配送給用戶。KOTAYO公司與它的批發(fā)商沒有資本關(guān)系。因而，企業(yè)對(duì)銷售公司的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換與產(chǎn)權(quán)所有形式的關(guān)系不大。銷售公司等批

18、發(fā)商分擔(dān)的主要功能發(fā)生大的變化。產(chǎn)品品種齊全功能，物流功能和風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)功能轉(zhuǎn)移給企業(yè)承擔(dān)，余下的主要功能是信息傳遞功能。即對(duì)企業(yè)來說是商品計(jì)劃功能，對(duì)零售商來說是零售支持功能 在美國許多批發(fā)商通過強(qiáng)化零售支持功能取得成功。請(qǐng)參照Arthur Andersen & Co. (1987).。銷售公司的功能集中在這兩個(gè)方面可以發(fā)揮規(guī)模經(jīng)濟(jì)的效果，在競爭中生存下來。C 對(duì)流通系統(tǒng)的對(duì)應(yīng)前面對(duì)零售店戰(zhàn)略和銷售公司戰(zhàn)略進(jìn)行了討論，但是，只從流通領(lǐng)域的各個(gè)階段分別考慮企業(yè)的流通戰(zhàn)略是不充分的，需要從流通系統(tǒng)整體的角度考察企業(yè)的渠道戰(zhàn)略。因此，下面對(duì)家電企業(yè)在整個(gè)渠道的戰(zhàn)略進(jìn)行研究。 表4：企業(yè)的直送比

19、率（1988年11月）索尼100夏普100三菱75三洋60日立40松下0 資料來源：電波新聞首先是商流和物流分離。如表4所示，除了松下以外，主要家電企業(yè)都進(jìn)行商流和物流的分離工作。在1987年以后商物分離迅速展開。這是前面談到的銷售公司庫存產(chǎn)品由企業(yè)所有兩種形式中的一個(gè)所帶來的結(jié)果。也就是說，企業(yè)所有的大型物流倉庫吸收銷售公司的庫存功能，在批發(fā)階段把商流和物流分離開來。商物分離與其說是企業(yè)對(duì)銷售公司戰(zhàn)略實(shí)施的結(jié)果，不如說是企業(yè)通過對(duì)物流的統(tǒng)一管理，使流通系統(tǒng)能敏感地反應(yīng)市場的變化所采取的整體戰(zhàn)略。但是，商物分離在20年前的“流通革命期”也實(shí)施過。那么過去的商物分離與現(xiàn)在的商物分離有那些不同呢？

20、第1是推動(dòng)對(duì)象不同。從政府和業(yè)界團(tuán)體轉(zhuǎn)移為企業(yè)。第2是應(yīng)用的行業(yè)范圍更廣?，F(xiàn)在的商物分離的應(yīng)用范圍包含家電等更多的產(chǎn)業(yè)，而且，在大型商品方面，從生產(chǎn)企業(yè)直接配送給消費(fèi)者的直送方式大量出現(xiàn) 在這種情況下，不僅批發(fā)階段，零售階段也進(jìn)行商流和物流的分離。信息網(wǎng)絡(luò)的構(gòu)筑支持了商流和物流的分離。如果沒有信息系統(tǒng)的支持，物流中心的大型化將會(huì)招致混亂的現(xiàn)象，有效的商物分離就很難進(jìn)行。通過信息網(wǎng)絡(luò)，把庫存信息傳輸給銷售第1線，把進(jìn)貨信息傳送給物流中心，這樣就可以消除混亂的現(xiàn)象，縮短交貨配送周期。同時(shí)，通過信息網(wǎng)絡(luò)把銷售第1線的信息反饋給生產(chǎn)部門，縮短生產(chǎn)周期。進(jìn)一步，通過信息網(wǎng)絡(luò)，使得采購，生產(chǎn)，物流，銷售等

21、活動(dòng)有機(jī)地連接在一起，縮短從原材料采購到消費(fèi)者收到商品的整個(gè)周期。今天，速度和柔性對(duì)應(yīng)成為競爭的重要工具，速度競爭和柔性對(duì)應(yīng)競爭要求對(duì)流通領(lǐng)域進(jìn)行變革，要求流通系統(tǒng)的各個(gè)成員間更加緊密的相互協(xié)調(diào)和合作。（2）戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換的背景A 消費(fèi)者的變化 企業(yè)轉(zhuǎn)換渠道戰(zhàn)略的一個(gè)背景是消費(fèi)者的變化。這個(gè)變化是消費(fèi)者的消費(fèi)行為是多品種少數(shù)量的消費(fèi)行為。這種多品種少數(shù)量的消費(fèi)方式要求企業(yè)對(duì)應(yīng)的進(jìn)行多品種少數(shù)量的生產(chǎn)。但是企業(yè)進(jìn)行多品種少數(shù)量生產(chǎn)要求準(zhǔn)確地迅速地把握生產(chǎn)什么品種，生產(chǎn)多少等信息，這就要求銷售第1線與生產(chǎn)現(xiàn)場進(jìn)行緊密的溝通和在線聯(lián)系。從而就會(huì)促進(jìn)企業(yè)與零售店關(guān)系的構(gòu)筑。同時(shí)，為了消除產(chǎn)品缺貨現(xiàn)象，要求在

22、流通階段做好品種齊全工作。而做好這一工作要求物流據(jù)點(diǎn)的集約化和大型化，要求進(jìn)行商流和物流的分離。消費(fèi)者購買產(chǎn)品時(shí)向高價(jià)值高質(zhì)量商品轉(zhuǎn)移的高級(jí)化趨勢正在出現(xiàn)。大型高清晰度電視機(jī)，大型電冰箱，采用模糊理論的洗衣機(jī)，吸塵器等產(chǎn)品熱銷現(xiàn)象就是這種趨勢的反映。但是，許多零細(xì)零售店（小規(guī)模零售店）在配送大型商品方面存在困難，所以在大型商品方面，由企業(yè)直送方式大量增加。B 流通構(gòu)造的變化專門家電量販店的規(guī)模大，在家電銷售中占有重要的地位。例如，BEST電器公司（量販店）在1989年有432家店鋪，銷售額為1944億日元；第1電器公司在1989年有277家店鋪，銷售額為1623億日元；上新電機(jī)公司在1989年

23、有142家店鋪，銷售額為1591億日元。量販店長期持續(xù)的成長帶來了上述的成果。一方面，專門家電量販店在家電銷售中擁有大的份額，同時(shí)對(duì)企業(yè)來說，是消費(fèi)者信息的重要來源。量販店所擁有的這些優(yōu)勢刺激家電企業(yè)與量販店建立合作互補(bǔ)的關(guān)系。另一方面，量販店之間的競爭加劇。同時(shí)，店鋪數(shù)的擴(kuò)大使得連鎖店進(jìn)行統(tǒng)一的活動(dòng)變得困難。隨著量販店的大規(guī)?；?，銷售的訴求點(diǎn)從價(jià)格方面向品種齊全和服務(wù)方向轉(zhuǎn)移。這些問題使得量販店對(duì)家電企業(yè)所積蓄的零售訣竅非常關(guān)心，從而刺激量販店與家電企業(yè)建立合作互補(bǔ)關(guān)系。構(gòu)筑企業(yè)間垂直型協(xié)作關(guān)系或者說長期伙伴關(guān)系的重要性不僅在家電業(yè)而且在其他行業(yè)也顯示出來。例如，由于大規(guī)模的零售商如大型量販

24、店和連鎖便民店的成長，生產(chǎn)企業(yè)和批發(fā)商之間如何建立這種協(xié)作關(guān)系成為重大的課題。在美國，批發(fā)商（merchant wholesaler）與生產(chǎn)企業(yè)建立長期伙伴關(guān)系的現(xiàn)象也引起廣泛的關(guān)注 關(guān)于批發(fā)商與生產(chǎn)企業(yè)建立長期伙伴關(guān)系的研究請(qǐng)參看：Arthur Andersen & Co.(1987), Rosenbloom(1989)。同時(shí)，與物流業(yè)者的長期伙伴關(guān)系，圍繞信息網(wǎng)絡(luò)的長期伙伴關(guān)系也大量出現(xiàn)。生產(chǎn)企業(yè)對(duì)渠道控制力的弱化是這些現(xiàn)象出現(xiàn)的背景。流通領(lǐng)域出現(xiàn)的這些變化在流通渠道研究領(lǐng)域也得到反映，即不僅研究“控制”問題，也研究“協(xié)作”或“長期伙伴關(guān)系”問題。由于折扣店的迅速成長，原來系列零售

25、店對(duì)專門量販店的兩極流通渠道構(gòu)造演變?yōu)橄盗辛闶鄣?，專門量販店和折扣店的三極流通渠道構(gòu)造。結(jié)果，量販店的定位從價(jià)格志向向品種齊全和服務(wù)方向轉(zhuǎn)變。這種流通渠道結(jié)構(gòu)的變化也促使量販店與家電企業(yè)建立協(xié)作關(guān)系。因?yàn)閷?duì)于量販店來說，一是可以借用家電企業(yè)所積蓄的在系列零售店經(jīng)營方面的機(jī)能和訣竅。二是在阻止折扣店成長方面與家電企業(yè)的利益是一致的。而這種流通渠道結(jié)構(gòu)的變化對(duì)家電企業(yè)來說，分別使用三種銷售渠道有利于自己在與每個(gè)渠道進(jìn)行交易談判時(shí)處于有利地位。C 產(chǎn)品線的變化家電產(chǎn)品銷售的一個(gè)特點(diǎn)是，在原有的某些家電產(chǎn)品的銷售比重下降的情況下，住宅關(guān)聯(lián)產(chǎn)品，信息產(chǎn)品以及新的家電產(chǎn)品的銷售比重上升。這樣，如果零售店不

26、能對(duì)應(yīng)這種產(chǎn)品銷售結(jié)構(gòu)變化的話，則銷售就不能增加。因此，選擇和培養(yǎng)那些能對(duì)應(yīng)這種變化的零售店成為家電企業(yè)的當(dāng)務(wù)之急。所以，前面談到的對(duì)零售店的支援運(yùn)動(dòng)以及與量販店建立協(xié)作關(guān)系也是產(chǎn)品線的變化對(duì)家電企業(yè)要求的反映。D 核心技術(shù)的變化為了趕上和超過歐美的技術(shù)水平，不能依賴從歐美導(dǎo)入技術(shù)，需要經(jīng)過長期的努力開發(fā)出自己獨(dú)自的技術(shù)來。例如，半導(dǎo)體和液晶技術(shù)的開發(fā)成功使企業(yè)掌握了產(chǎn)品戰(zhàn)略成功的關(guān)鍵。從而，采用象過去那樣單純通過擁有強(qiáng)大的銷售網(wǎng)來實(shí)現(xiàn)銷售成功已經(jīng)變得越來越困難。但是，這并不是說渠道的重要性下降，而應(yīng)該理解為對(duì)渠道的重要性內(nèi)容的認(rèn)識(shí)發(fā)生了變化。也就是說，渠道的功能正在從大量流通的通道向信息共有

27、化的協(xié)作伙伴關(guān)系方向發(fā)生變化。三 家電企業(yè)在流通渠道戰(zhàn)略上的差異前面談到在過去的10年家電企業(yè)的渠道戰(zhàn)略發(fā)生轉(zhuǎn)換，但是，并不是說各個(gè)企業(yè)采取的是同樣的戰(zhàn)略。而且企業(yè)間戰(zhàn)略上的差異在這5年間變得越來越明顯。從而，本部分以積極進(jìn)行渠道戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換的索尼和轉(zhuǎn)換滯后的松下為研究對(duì)象，探討索尼和松下在戰(zhàn)略方面的差異所包含的意義和造成這種差異的因素。（1）索尼的渠道戰(zhàn)略 過去在渠道戰(zhàn)略方面領(lǐng)先的是松下，在產(chǎn)品戰(zhàn)略方面領(lǐng)先的是索尼。但是最近，索尼在渠道戰(zhàn)略方面也處于領(lǐng)先地位。以下從量販店戰(zhàn)略，物流戰(zhàn)略和縮短交貨周期戰(zhàn)略等三個(gè)方面來探討索尼渠道戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換的特征。A 設(shè)立專門針對(duì)量販店的銷售公司索尼在1988年首先在

28、家電行業(yè)設(shè)立針對(duì)量販店的全國性銷售公司“索尼網(wǎng)絡(luò)銷售公司”（簡稱SNC） 成立時(shí)員工數(shù)為650人，為其他類型銷售公司的員工總數(shù)的4分之1。當(dāng)時(shí)設(shè)立SNC的意圖主要有2點(diǎn)。即全國化和專門化。全國化的好處在于：能對(duì)價(jià)格，物流，訂貨以及量販店?duì)顩r等方面的信息進(jìn)行集中管理。對(duì)價(jià)格信息的集中管理有利于防止價(jià)格混亂現(xiàn)象；對(duì)物流的集中管理有利于均衡庫存，減少缺貨和減少過渡庫存等現(xiàn)象；對(duì)訂貨信息集中管理有利于使量販店的訂貨業(yè)務(wù)簡單化，同時(shí)由于訂貨批量的增大降低缺貨率；對(duì)量販店?duì)顩r的集中管理有利于對(duì)量販店進(jìn)行比較，有利于通過向量販店提供信息促進(jìn)雙方協(xié)作關(guān)系的建立。專門化的好處在于：有利于持續(xù)地積蓄機(jī)能和訣竅，有

29、利于改善向量販店提供信息的質(zhì)量，速度和及時(shí)性。為了徹底實(shí)現(xiàn)利用這些好處，營業(yè)末端的責(zé)任體制從按地區(qū)劃分向按渠道類型劃分，按法人類型劃分轉(zhuǎn)變。成立專門擔(dān)任某個(gè)量販店的營業(yè)小組，使得向該量販店進(jìn)行定制化服務(wù)成為可能。例如，按量販店每個(gè)店鋪的特點(diǎn)設(shè)計(jì)促銷提案，把店鋪的狀況向量販店總部的相關(guān)責(zé)任者匯報(bào)等。B 商物分離體制的確立索尼作為行業(yè)的先驅(qū)在1984年7月開始進(jìn)行商流和物流的分離工作，1988年3月完成（見圖2）。索尼的做法是廢止銷售公司的倉庫，商品集中于索尼所有的商品管理中心，增大庫存商品的品種。在銷售公司庫存的情況下，一般庫存商品品種大約在7001400之間；集中于商品管理中心統(tǒng)一庫存后，庫存

30、品種達(dá)3000多種，基本能滿足零售店的立即交貨要求。商物分離的優(yōu)點(diǎn)在于：（1）索尼產(chǎn)品的總庫存數(shù)量減少。這是因?yàn)榘唁N售公司庫存向商品管理中心集約化庫存的結(jié)果。（2）由于商品運(yùn)送層次減少了一個(gè)層次，同時(shí)庫存的大型化降低了商品缺貨率，因此縮短了產(chǎn)品從物流據(jù)點(diǎn)到零售店的交貨周期。（3）雖然物流據(jù)點(diǎn)與零售店的平均距離增大，需每天配送1次或2次，但是，由于把物流配送活動(dòng)外包給專門的物流公司，實(shí)現(xiàn)了配送商品準(zhǔn)時(shí)準(zhǔn)點(diǎn)到貨。（4）銷售公司的營業(yè)人員從物流活動(dòng)中解放出來，專心從事商流活動(dòng)。 圖2：索尼的物流體制 改革之前 工廠 物流中心 商品中心 銷售公司倉庫 零售店 （4家） （5家） （125家, 品種數(shù):

31、7001400） 改革之后 工廠 物流中心 商品中心 零售店 （4家） （17家，品種數(shù)：3000） 資料來源：依據(jù)訪問調(diào)查材料作成。C 縮短交貨周期 索尼不僅縮短銷售物流方面的交納周期，也縮短其他階段的交納周期，進(jìn)一步，在整個(gè)交納周期縮短方面也走在其他企業(yè)的前頭。1989年1月在零部件調(diào)達(dá)物流方面采用牛奶配送型方式，使零部件調(diào)達(dá)周期大幅縮短 牛奶配送型方式是在1987年導(dǎo)入的零部件運(yùn)送和半成品運(yùn)送中的新方法。由于該方法流程與牛奶配送的方法相似，而稱之為牛奶配送型方式。具體來說，中心工廠用卡車向協(xié)力工廠運(yùn)去零部件，然后從協(xié)力工廠運(yùn)回半成品。索尼的其中一個(gè)工廠采用這種方法使生產(chǎn)周期從30天縮短為

32、7天。1990年2月，開始正式啟動(dòng)采購生產(chǎn)銷售和物流集成系統(tǒng)“STREAM”。通過這套系統(tǒng)，采購，生產(chǎn)，銷售，物流等多種計(jì)劃制定工作以在線的方式連接在一起，從零部件采購到向零售店發(fā)貨的整個(gè)周期比原來縮短了3分之1。其中，銷售物流的改善成為企業(yè)整個(gè)交納周期縮短化過程中的一個(gè)組成部分。這套系統(tǒng)建立目的是為了做到對(duì)消費(fèi)者所需要的產(chǎn)品，以消費(fèi)者所需要的數(shù)量，在消費(fèi)者所需要的時(shí)間提供給消費(fèi)者。這就要求中止在單品大量生產(chǎn)大量銷售時(shí)代所采用的預(yù)先生產(chǎn)方式，因?yàn)檫@種預(yù)先生產(chǎn)方式即投機(jī)性生產(chǎn)方式帶來大量的投機(jī)性庫存存在。代之以在多品種小批量的生產(chǎn)條件下訂貨生產(chǎn)方式即延期生產(chǎn)方式，減少庫存和做到及時(shí)滿足消費(fèi)者的需

33、要。在消費(fèi)者需要多樣化和多品種小批量生產(chǎn)條件下，以廠家和銷售公司從后面推動(dòng)的高壓型銷售方式應(yīng)該放棄，而應(yīng)該采取從消費(fèi)者，零售店為起點(diǎn)的向前拉動(dòng)的方式構(gòu)筑流通系統(tǒng)全體的協(xié)作伙伴關(guān)系，滿足消費(fèi)者需求使消費(fèi)者滿意。（2）松下的渠道戰(zhàn)略松下在渠道戰(zhàn)略方面過去一直是領(lǐng)先的，但是，隨著非系列店銷售實(shí)力的上升，現(xiàn)在采取的是跟隨者的行動(dòng)。同時(shí)，采取了與行業(yè)其他企業(yè)不同的戰(zhàn)略行動(dòng)。關(guān)于松下最近在渠道戰(zhàn)略方面特點(diǎn)可歸結(jié)成以下6點(diǎn)。 第1，最早在行業(yè)積極推進(jìn)使系列零售店效率化工作。松下在19801983年開展CAP10運(yùn)動(dòng)，8488年發(fā)展為SHOP和松下SHOP運(yùn)動(dòng)，88年以后，在全國開展HUMAN SHOP和松下

34、連鎖店運(yùn)動(dòng)，強(qiáng)化對(duì)系列零售店進(jìn)行選擇和培養(yǎng)工作。例如，在松下連鎖店運(yùn)動(dòng)中，加盟店在一天的工作程序如表5所示。這是松下給系列零售店的日常經(jīng)營活動(dòng)進(jìn)行具體的指導(dǎo)的一個(gè)例子。 表5：松下連鎖加盟店的作業(yè)程序標(biāo)準(zhǔn)工作日星期天時(shí)間店主店主夫人店主夫人8：30出勤店內(nèi)照明，檢查商品出勤準(zhǔn)備零錢，整理票據(jù)基本上與平日一樣，傍晚來的顧客多，主要在店鋪接客。8：45清潔店內(nèi)清潔，檢查價(jià)格標(biāo)簽，商品標(biāo)簽9：00開店，朝禮做體操，檢查衣著，朗誦接客用語，經(jīng)營方針，公司使命業(yè)務(wù)聯(lián)絡(luò)，進(jìn)度調(diào)整，報(bào)告銷售實(shí)績，確認(rèn)前日沒有確認(rèn)的事務(wù)9：15訪問，銷售工具檢查整理訪問計(jì)劃（顧客服務(wù)程序業(yè)務(wù)訪問）播放音樂，放置廣告，商品存列

35、一周的銷售業(yè)績統(tǒng)計(jì)分析，顧客生日訪問商談訪問以及服務(wù)訪問（盡量在店鋪接客）9：30顧客服務(wù)程序業(yè)務(wù)訪問（顧客生日和顧客夫人生日訪問）寫價(jià)格標(biāo)簽，POP廣告，給潛在顧客寫信等12：00中飯，休息，交換信息13：00與松下連鎖擔(dān)當(dāng)交換信息13：15業(yè)務(wù)訪問準(zhǔn)備業(yè)務(wù)檢查確認(rèn)本日約定配送的商品的配送情況確認(rèn)本日修理，緊急修理的情況13：30業(yè)務(wù)訪問（收款，送貨，修理）14：30（約定事務(wù)）15：0016：30回店，報(bào)告依賴事項(xiàng)16：45配送，本日未配送部分集中配送（星期6店主在店鋪）18：00緊急修理配送，跟蹤優(yōu)良潛在顧客確認(rèn)本日銷售數(shù)量和出入庫情況19：00回店，店內(nèi)接客整理作成票據(jù)契約書等文件20

36、：00日?qǐng)?bào)作成，整理票據(jù)，作成商品進(jìn)貨單本日的銷售額，結(jié)算柜臺(tái)帳目，作成營業(yè)日?qǐng)?bào)20：00閉店檢查電路，檢查商品開關(guān)情況，檢查門窗，檢查防火情況，關(guān)燈閉店檢查商品品種，不足的商品用傳真訂貨，日?qǐng)?bào)等報(bào)告書用傳真發(fā)出，20：30準(zhǔn)備第2天的事情準(zhǔn)備第2天的事情 資料來源：家電商務(wù)，1990年1月。 表6：各個(gè)企業(yè)物流費(fèi)用對(duì)銷售額的比率（）企業(yè)名19851986198719881989松下電器產(chǎn)業(yè)0.800.870.901.231.15松下電工3.843.903.833.854.02松下精工3.223.513.433.744.14松下冷機(jī)2.502.512.372.523.03松下壽電子產(chǎn)業(yè)0.42

37、0.520.660.680.60九州松下電器1.331.371.561.501.35松下通信工業(yè)1.111.111.141.031.01索尼2.141.931.451.481.52夏普1.231.261.140.910.90三菱2.101.951.831.701.68日立2.312.142.112.011.93東芝2.242.732.732.482.33三洋0.520.630.631.301.37 資料來源：日經(jīng)物流特別版第1號(hào)。第2，在與專門量販店?duì)帄Z流通支配權(quán)的過程中，松下比其他家電企業(yè)的對(duì)決姿態(tài)要鮮明。例如，回避量販店提出的縮小二重價(jià)格的要求。但是，在松下新設(shè)立的銷售公司LEC(life

38、 electronics corporation)內(nèi)建立了以渠道類別劃分的營業(yè)體制，開始對(duì)量販店進(jìn)行銷售支援活動(dòng)。第3，與其他家電企業(yè)不同，到現(xiàn)在為止，仍然正式拒絕與折扣店進(jìn)行交易。公平貿(mào)易委員會(huì)針對(duì)松下的渠道政策要求松下轉(zhuǎn)換渠道政策，采用開放性的渠道政策，力圖迫使松下修正不與折扣店進(jìn)行交易的政策。第4，如同表3所示，與銷售公司的統(tǒng)合相當(dāng)遲。原因是松下的銷售公司下屬有許多系列零售店，這使得銷售公司具有很大的地域性。松下不得不重視這種地域性。同時(shí)各地銷售公司對(duì)于統(tǒng)合也有一種抵制感。第5，在維持商流和物流一致的同時(shí)，把配送業(yè)務(wù)從銷售公司中分離出來進(jìn)行商流和配送分離。保持銷售公司庫存的原因有2點(diǎn)：一

39、是銷售公司的抵制；二是系列零售店強(qiáng)烈要求1天配送2回（由于系列零售店間距離分散，一天配送2回使得物流的集約化變得困難）。但是，這使得松下集團(tuán)的物流成本偏高（表6所示）。從而，松下在維持銷售公司庫存的同時(shí)把物流據(jù)點(diǎn)從150個(gè)減少到90個(gè)。進(jìn)一步，以LEC的設(shè)立為契機(jī)，推進(jìn)銷售公司的統(tǒng)合，與此同時(shí)推進(jìn)物流據(jù)點(diǎn)的集約化。將來，有可能采取商流和物流完全分離的政策。第6，銷售公司與系列零售店之間的信息網(wǎng)絡(luò)化走在前面，但是，在從采購開始到生產(chǎn)銷售配送為止的整個(gè)過程的在線網(wǎng)絡(luò)化落在后頭。1990年松下才開始建立MTM系統(tǒng)（Matsushita market-oriented total management

40、 system）。下面從時(shí)間滯后性角度來分析造成松下在流通戰(zhàn)略上與其它企業(yè)出現(xiàn)差異的因素。（3）時(shí)間滯后性因素把索尼和松下的渠道戰(zhàn)略相比較，時(shí)間滯后性存在的領(lǐng)域有： 對(duì)量販店的支援和協(xié)作 銷售公司的統(tǒng)合 商流物流分離 整個(gè)交納周期的縮短然而，為什么會(huì)發(fā)生這些時(shí)間滯后性呢？第1，由于有業(yè)務(wù)來往的零售店，特別是系列零售店的數(shù)目不同。索尼的系列零售店為3千家，而松下的系列零售店有2萬5千家。所以，松下把重點(diǎn)放在對(duì)系列零售店的支援上，在對(duì)量販店支援方面投入的資源就顯得不足了。但是，在量販店在家電銷售中的重要性越來越高的情況下，有必要把一定的資源投入到對(duì)量販店的銷售支援上來。因此，松下以積蓄的對(duì)系列店支

41、援的經(jīng)驗(yàn)和訣竅為武器，開始著手進(jìn)行系列店的連鎖化和向量販店提供零售業(yè)務(wù)支援。第2，企業(yè)與銷售公司的決策共同化的程度不同。松下的系列銷售公司中許多是通過參股，派遣職員等形式從地區(qū)獨(dú)立的批發(fā)商發(fā)展而來的，因此這些銷售公司在決策方面有一定的自主性。從而，由于銷售公司的統(tǒng)合會(huì)造成決策機(jī)構(gòu)的變化，庫存和配送等功能被企業(yè)吸收將減少自己重要的決策項(xiàng)目，地方銷售公司對(duì)此持抵抗的態(tài)度。因此，松下在說服和調(diào)整銷售公司統(tǒng)合方面花了許多時(shí)間。這不僅造成戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換上時(shí)間的滯后性，而且也影響整個(gè)交貨周期的縮短。這個(gè)問題實(shí)際上也是集團(tuán)內(nèi)部企業(yè)的獨(dú)立性和自主性與集團(tuán)的統(tǒng)合力和統(tǒng)一性的對(duì)立問題，或者說是如何協(xié)調(diào)平衡的問題。第3，

42、松下各個(gè)生產(chǎn)事業(yè)部的強(qiáng)的自主性是建立全集團(tuán)的協(xié)調(diào)體制的妨礙要素。例如，松下各事業(yè)部之間的競爭使得各個(gè)事業(yè)部都設(shè)定過大的生產(chǎn)銷售量，造成整個(gè)企業(yè)全體的過剩生產(chǎn)。在索尼公司，事業(yè)本部的設(shè)立是在1983年 松下導(dǎo)入事業(yè)部制是在30年代。，所以，索尼的各事業(yè)部沒有松下事業(yè)部那么多的自主性。在企業(yè)、銷售公司與零售店，企業(yè)與銷售公司，企業(yè)內(nèi)部事業(yè)部之間的關(guān)系等3個(gè)方面的不同造成了松下與索尼在渠道戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換過程中存在時(shí)間上的差異。四 結(jié)語下面在對(duì)前面的討論進(jìn)行整理的基礎(chǔ)上，揭示流通渠道戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)換對(duì)原有流通渠道理論發(fā)展的含義。（1）從控制向合作伙伴型機(jī)能統(tǒng)合轉(zhuǎn)變企業(yè)對(duì)零售店戰(zhàn)略的變化主要表現(xiàn)在以下4個(gè)方面。選擇

43、和培養(yǎng)優(yōu)良的系列店，吸收零售店的部分經(jīng)營管理功能，構(gòu)筑與量販店和折扣店的協(xié)作關(guān)系，統(tǒng)合銷售公司并與之實(shí)行連動(dòng)的生產(chǎn)銷售計(jì)劃。這些變化的共同點(diǎn)是企業(yè)與流通業(yè)者之間信息的共有化進(jìn)一步加快和加深，在更大范圍上把企業(yè)與流通業(yè)者聯(lián)系在一起。但是，這其中有兩個(gè)顯著的傾向。一是企業(yè)，銷售公司與量販店的關(guān)系顯著加強(qiáng)。這種關(guān)系表現(xiàn)為持續(xù)的協(xié)作伙伴型關(guān)系。二是企業(yè)與銷售公司之間，企業(yè)，銷售公司與系列零售店之間的關(guān)系不必是資本統(tǒng)合型關(guān)系，新的趨勢是它們之間的關(guān)系更多的表現(xiàn)為機(jī)能統(tǒng)合型關(guān)系。企業(yè)，銷售公司與量販店之間關(guān)系的特征表現(xiàn)在：通過市場和商品信息的交換實(shí)現(xiàn)信息共有化，通過這種共有化使雙方在更大范圍連接在一起，建

44、立長期持續(xù)的協(xié)作交換關(guān)系。而建立這種長期持續(xù)的協(xié)作交換關(guān)系正是當(dāng)前受到注目的有效競爭戰(zhàn)略協(xié)作伙伴關(guān)系戰(zhàn)略（Partnership）的中心思想。協(xié)作伙伴關(guān)系戰(zhàn)略（Partnership）是建立在信賴基礎(chǔ)上的持續(xù)協(xié)作關(guān)系，協(xié)作各方會(huì)抑制那些可能會(huì)給對(duì)方帶來不利益的機(jī)會(huì)主義行動(dòng)。具體做法上，如同前面提到的：信息的共有化，更大范圍的連接協(xié)作，長期的關(guān)系，資源的專有化，限制交易方的數(shù)目等。今后在渠道管理方面，“渠道協(xié)作伙伴”方式比“渠道控制”方式更顯得重要。另一方面，在企業(yè)與銷售公司，企業(yè)，銷售公司與系列零售店之間的關(guān)系方面，它們之間關(guān)系的構(gòu)筑不再是過去那種資本型的方式，而是通過統(tǒng)合批發(fā)，零售階段的重要

45、機(jī)能的方式。這意味著進(jìn)一步強(qiáng)化了流通領(lǐng)域的系列化關(guān)系。但是，這種類型的強(qiáng)化改變了家電流通領(lǐng)域流通系列化的實(shí)態(tài)。因?yàn)?，企業(yè)把優(yōu)良系列零售店的零售經(jīng)營管理機(jī)能，把銷售公司的品種齊全，物流，風(fēng)險(xiǎn)負(fù)擔(dān)等機(jī)能統(tǒng)合起來由企業(yè)與零售店或銷售公司共同承擔(dān)。從而，主要對(duì)流通各個(gè)階段的主要機(jī)能進(jìn)行統(tǒng)合的“機(jī)能統(tǒng)合”問題將成為渠道管理中的重要問題 Harrigan (1983)指出垂直統(tǒng)合有4個(gè)層次：stages, degree, breadth, form。本論文中主要涉及的是degree和 breadth兩個(gè)層次，即“什么機(jī)能統(tǒng)合到什么程度”。 具體來說，通過構(gòu)筑信息網(wǎng)絡(luò)100統(tǒng)合銷售信息的收集工作，通過生產(chǎn)銷

46、售計(jì)劃的連動(dòng)化統(tǒng)合銷售計(jì)劃的編制工作。相對(duì)地，銷售計(jì)劃的實(shí)行功能保持自主獨(dú)立性。（2）從風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)嫁向風(fēng)險(xiǎn)吸收轉(zhuǎn)變風(fēng)呂（1968）指出在有關(guān)渠道方面存在兩類問題。一是“渠道問題”，另一個(gè)是“渠道管理問題”。渠道問題以生產(chǎn)企業(yè)對(duì)銷售商的系列化工作為核心，即如何對(duì)銷售商進(jìn)行系列化的問題。生產(chǎn)企業(yè)與銷售商的這種系列化關(guān)系中即有“買賣關(guān)系”的一面也有“代理關(guān)系”的一面。渠道管理問題涉及在企業(yè)與銷售商的這種系列關(guān)系中生產(chǎn)企業(yè)如何對(duì)系列銷售商進(jìn)行管理的問題。如何建立和維持封閉型的渠道或排他型的渠道是它的核心問題。所以，渠道問題是一個(gè)歷史的構(gòu)造性的問題，而渠道管理問題是一個(gè)政策性的行動(dòng)性的問題。按風(fēng)呂的觀點(diǎn)，生

47、產(chǎn)企業(yè)想對(duì)銷售商的決策過程盡可能施加影響，但是為了轉(zhuǎn)嫁風(fēng)險(xiǎn)給銷售商而不進(jìn)行資本統(tǒng)合。也就是說，為了轉(zhuǎn)嫁風(fēng)險(xiǎn)而采用的流通系列化戰(zhàn)略是渠道戰(zhàn)略的一個(gè)典型。在這種戰(zhàn)略中，高壓式銷售發(fā)揮有效的作用。與風(fēng)呂的觀點(diǎn)不同，石井（1983）主張，隨著對(duì)應(yīng)環(huán)境不確定性的信息收集處理能力的提高，吸收風(fēng)險(xiǎn)成為渠道實(shí)力者(Channel Power)的獲得交易實(shí)力的重要源泉。風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)嫁觀點(diǎn)和風(fēng)險(xiǎn)吸收觀點(diǎn)形成鮮明的對(duì)照。這兩種觀點(diǎn)產(chǎn)生差異的一個(gè)背景是在信息收集處理方面企業(yè)間的差距在擴(kuò)大。對(duì)于家電行業(yè)來說，在經(jīng)濟(jì)高度成長期，企業(yè)投機(jī)性地進(jìn)行大量生產(chǎn)，為了轉(zhuǎn)嫁風(fēng)險(xiǎn)，頻繁地向銷售公司進(jìn)行高壓銷售。進(jìn)入80年代，過大庫存的問題出

48、現(xiàn)，向銷售商高壓銷售的弊端顯現(xiàn)出來。這樣，一些領(lǐng)先的家電企業(yè)承擔(dān)過大庫存的責(zé)任，負(fù)擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，努力通過提高信息處理能力來減少風(fēng)險(xiǎn)。從而，風(fēng)呂（1968）的觀點(diǎn)和石井（1983）的觀點(diǎn)是針對(duì)各自所處時(shí)代的渠道問題而提出來的。目前的渠道問題是石井（1983）所提出的渠道問題的延伸和發(fā)展。（3）對(duì)延期投機(jī)原理的理解索尼采用延期型的渠道戰(zhàn)略，而松下仍然采用投機(jī)型的渠道戰(zhàn)略 關(guān)于從延期投機(jī)原理來探討渠道戰(zhàn)略的論文，請(qǐng)參看田村（1989），高島（1989）。松下長期采用投機(jī)型渠道戰(zhàn)略的一個(gè)原因是由于沒有充分地確立企業(yè)間和企業(yè)內(nèi)的協(xié)調(diào)關(guān)系而不能消除渠道戰(zhàn)略中的投機(jī)性成份。我們通過延期投機(jī)原理來分析松下的情況可以

49、得到以下的結(jié)論：（1）系統(tǒng)的組成成員之間以及內(nèi)部的協(xié)調(diào)關(guān)系不是實(shí)行投機(jī)型渠道戰(zhàn)略的必要條件；而是實(shí)行延期型渠道戰(zhàn)略的必要條件。（2）在應(yīng)用延期投機(jī)原理時(shí)，以企業(yè)為分析單位不如以整個(gè)流通系統(tǒng)為分析單位更為合適。每個(gè)企業(yè)的流通系統(tǒng)是否存在，是否起大的作用仍然是一個(gè)需要討論的問題，但是，以整個(gè)流通系統(tǒng)為分析對(duì)象的必要性和現(xiàn)實(shí)性在近年迅速增加。我們以家電行業(yè)為中心探討了渠道戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換的問題。但是，家電產(chǎn)業(yè)在渠道戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換方面有其固有的轉(zhuǎn)換形態(tài)，與其他產(chǎn)業(yè)在渠道戰(zhàn)略方面存在轉(zhuǎn)換程度上的差異。今后的研究課題：通過與其他產(chǎn)業(yè)的渠道戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換情況進(jìn)行比較，來發(fā)現(xiàn)家電在渠道戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換方面的特殊性和共同性，開發(fā)出一個(gè)分析渠道戰(zhàn)略的研究框架。這種比較應(yīng)該從以下3個(gè)方面來進(jìn)行：協(xié)作關(guān)系的構(gòu)筑方法，商流和物流的分離程度，實(shí)現(xiàn)延期原理的形態(tài)。28