全面預(yù)算管理—運(yùn)籌帷幄,決勝未來

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1、全 面 預(yù) 算 管 理 —運(yùn)籌帷幄，決勝未來 高 級 培 訓(xùn) 班 主講：吳曉青 目 錄 一、預(yù)算——理想與現(xiàn)實(shí)的度量 二、全面預(yù)算管理理念介紹 三、成功實(shí)施預(yù)算管理的前提條件 四、全面預(yù)算編制實(shí)務(wù) 五、預(yù)算執(zhí)行與控制 六、預(yù)算考評與激勵 一、預(yù)算——理想與現(xiàn)實(shí)的度量 為什么預(yù)算？ “凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢” 預(yù)算管理是信息社會對財務(wù)管理的客觀要求。市場風(fēng)云變幻，能否及時把握信息，抓住機(jī)遇是企業(yè)駕馭市場的關(guān)鍵。 一、預(yù)算——理想與現(xiàn)實(shí)的度量 為什么預(yù)算？ （1）提升戰(zhàn)略管理能力 （2）有效的監(jiān)控與考核 （3

2、）高效使用企業(yè)資源 （4）有效管理經(jīng)營風(fēng)險 （5）收入提升及成本節(jié)約 一、預(yù)算——理想與現(xiàn)實(shí)的度量 “預(yù)算是美國公司的禍根，它根本不應(yīng)該存在。制定預(yù)算就等于追求最低業(yè)績，你永遠(yuǎn)只能得到員工最低水平的貢獻(xiàn)，因?yàn)槊總€人都在討價還價，爭取制訂最低指標(biāo)?！? 杰克韋爾奇 “以一個公司來說，也是這樣，我看過那些公司排定的計劃、制定的預(yù)算，跟實(shí)際完全是天上地下，簡直是八桿子打不著。所以我覺得一個公司把它的方向和基本策略制定好，不要過分細(xì)化，細(xì)化就是僵化，沒有意義?！? 我國某公司的CEO在北京大學(xué)的演講 企業(yè)中存在的反預(yù)算觀點(diǎn) 一、預(yù)算——理想與現(xiàn)實(shí)的度量 企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境變化多，

3、難以預(yù)測 預(yù)算只是編給上級或領(lǐng)導(dǎo)看的，與實(shí)際工作沒什么關(guān)聯(lián)。 預(yù)算費(fèi)時費(fèi)力，效果不大，還耗費(fèi)成本。 預(yù)算束縛管理，抑制管理靈活性。 預(yù)算是用頭腦拍出來的，只是數(shù)字游戲。 企業(yè)中存在的反預(yù)算觀點(diǎn) 一、預(yù)算——理想與現(xiàn)實(shí)的度量 使命感：盈利增長，股東價值最大化——我們?nèi)绾乌A得自己的業(yè)務(wù)？ 有效的使命感需要在可能的目標(biāo)與不可能的目標(biāo)之間尋求一種平衡。它既要給大家一個清晰的方向感，以贏得商業(yè)利益為導(dǎo)向，又要充滿壯志雄心，讓人們感覺到自己是偉大事業(yè)中的一部分。 確立使命始終是企業(yè)高層管理人員的職責(zé) 所有的決策或項(xiàng)目都同使命感掛鉤 一、預(yù)算——理想與現(xiàn)實(shí)的度量 如果沒有使命感（應(yīng)付

4、差事、個人利益、部門利益……） 不夸張地說，在許多公司里，制訂預(yù)算的程序乃是經(jīng)營中最缺乏效率的環(huán)節(jié)。它吞噬了人們的精力、時間、樂趣和組織的夢想，遮蔽了機(jī)遇，阻礙了增長，產(chǎn)生了企業(yè)組織中最沒有生產(chǎn)效率的行為，人們相互敲詐，或者滿足于中庸。 預(yù)算一出臺，就成了眾矢之的，大家的目標(biāo)就是怎么搞垮預(yù)算。 一、預(yù)算——理想與現(xiàn)實(shí)的度量 企業(yè)價值最大化，應(yīng)當(dāng)是所有企業(yè)，不管是國有企業(yè)還是民營企業(yè)的追求目標(biāo)。 企業(yè)對資源所有者責(zé)任的基礎(chǔ)--受托契約責(zé)任： 1、管理者利益不得與公司利益沖突 2、最大善意地謀求股東利益 3、不得以受托關(guān)系謀取私利 企業(yè)對

5、資源的責(zé)任： 1、對資源的最佳配置 2、實(shí)現(xiàn)資源所有者利益最大化 一、預(yù)算——理想與現(xiàn)實(shí)的度量 價值觀：行動綱領(lǐng)，價值觀乃是人們的行動，是具體的、本質(zhì)的、可以明確描述的規(guī)定，全體成員必須象執(zhí)行行軍命令那樣運(yùn)用它們，是實(shí)現(xiàn)使命的辦法、爭取最終的盈利目標(biāo)的手段。 關(guān)系到預(yù)算的貫徹與執(zhí)行 沒有行動綱領(lǐng)，企業(yè)的預(yù)算將徒有虛名 一、預(yù)算——理想與現(xiàn)實(shí)的度量 如果不能為企業(yè)確定正確的使命，不能樹立明確的價值觀，要付出的代價將極其巨大 安達(dá)信 安然 因此，預(yù)算也將失去任何意義 一、預(yù)算——理想與現(xiàn)實(shí)的度量 預(yù)算與公司戰(zhàn)略： 在真實(shí)的生活中，戰(zhàn)略其實(shí)是非

6、常直截了當(dāng)?shù)?。你選準(zhǔn)一個努力的方向，然后不顧一切地實(shí)現(xiàn)它。 戰(zhàn)略其實(shí)就是對如何開展競爭的問題作出清晰的選擇。不管你的生意有多大，資金有多雄厚，你也不可能滿足所有人的所有要求。 如果大方向正確，又有一定的寬度，則戰(zhàn)略并不需要經(jīng)常改變。 戰(zhàn)略是CEO、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)及其直接管轄的下屬應(yīng)該承擔(dān)的事情。 一、預(yù)算——理想與現(xiàn)實(shí)的度量 今天的競技場是什么樣的？ 最近的競爭形勢如何？ 你的近況如何？ 有哪些潛伏的變量？ 你有什么勝著？ 一、預(yù)算——理想與現(xiàn)實(shí)的度量 公司戰(zhàn)略與預(yù)算密切相關(guān)。戰(zhàn)略關(guān)注： 如何超越去年的業(yè)績？ 競爭對手在做什么，如何戰(zhàn)勝他們？ 預(yù)算應(yīng)當(dāng)把注意力放在這兩

7、個問題上 業(yè)務(wù)部門與總部共同關(guān)心現(xiàn)實(shí)世界的機(jī)遇與困難 共同確立增長目標(biāo)，而不是談判 反映“最大努力”的數(shù)字 隨著商業(yè)挑戰(zhàn)的現(xiàn)實(shí)情況來調(diào)整 基于業(yè)務(wù)驅(qū)動的預(yù)算 閉門造車做 出來的目標(biāo) 有什么意思呢？ 一、預(yù)算——理想與現(xiàn)實(shí)的度量 回顧： 一、為什么預(yù)算？ 二、預(yù)算的使命感 三、預(yù)算的價值觀 四、預(yù)算與公司戰(zhàn)略 二、全面預(yù)算管理理念介紹 彼得德魯克 “預(yù)算不是一場數(shù)字游戲，而是圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)的設(shè)立而進(jìn)行思考的一個過程。” 預(yù)算定義及產(chǎn)生原因 二、全面預(yù)算管理理念介紹 預(yù)算定義 預(yù)算是企業(yè)一定期間的正式計劃。它通常用于指導(dǎo)機(jī)構(gòu)達(dá)到其經(jīng)營目標(biāo)，以此它是企

8、業(yè)整體計劃與控制的重要部分。它確定企業(yè)在預(yù)算期內(nèi)為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需的資源和應(yīng)進(jìn)行的活動。 二、全面預(yù)算管理理念介紹 產(chǎn)生原因 公司可獲得的資源限制，是公司進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃、預(yù)算管理的根本原因。 二、全面預(yù)算管理理念介紹 預(yù)算與財務(wù)計劃的區(qū)別 預(yù)算與預(yù)測的區(qū)別 二、全面預(yù)算管理理念介紹 預(yù)算的作用（達(dá)到的目標(biāo)）： 1、有利于明確經(jīng)營目標(biāo)計劃； 2、有利于各部門間的工作協(xié)調(diào)； 3、有利于控制經(jīng)營活動； 4、有利于經(jīng)營活動的評價；

9、 5、有利于激勵、教育和溝通。 二、全面預(yù)算管理理念介紹 什么是全面預(yù)算？ 預(yù)算管理是企業(yè)圍繞預(yù)算而展開的一系列管理活動，包括預(yù)算的編制、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算分析、預(yù)算調(diào)控、預(yù)算考評等多個方面。 二、全面預(yù)算管理理念介紹 全面預(yù)算的內(nèi)容： 1、全面預(yù)算的編制： 2、全面預(yù)算的執(zhí)行和控制： 3、全面預(yù)算的考評和激勵： 總預(yù)算的構(gòu)成圖 戰(zhàn)略目標(biāo)、長期目標(biāo)和長期計劃 資本預(yù)算 間接費(fèi)用預(yù)算 生產(chǎn)預(yù)算 銷售預(yù)算 直接人工預(yù)算 短期目標(biāo) 直接材料預(yù)算 現(xiàn)金預(yù)算 預(yù)算損益表 預(yù)算資產(chǎn)負(fù)債表 預(yù)算現(xiàn)金流量表 銷售和管理預(yù)算 經(jīng)營預(yù)算 財務(wù)預(yù)算 全面

10、預(yù)算與傳統(tǒng)預(yù)算區(qū)別 傳統(tǒng)預(yù)算管理 全面預(yù)算管理 1、 鏈接戰(zhàn)略目標(biāo)和預(yù)算系統(tǒng)，處于預(yù)算上游 2、 計劃指標(biāo)的確定主要采取自上而下的方式 3、 傳統(tǒng)計劃指標(biāo)單一，不能覆蓋整體經(jīng)營活動 4、 以定性預(yù)測為主，兼顧定量分析 5、主要為文字描述，沒有嚴(yán)格統(tǒng)一的格式界定 6、 業(yè)務(wù)經(jīng)營計劃與財務(wù)預(yù)算分離 7、 經(jīng)營計劃、投資計劃、財務(wù)計劃三項(xiàng)計劃的編制相互獨(dú)立，關(guān)聯(lián)不夠 8、 只有部分管理人員參與計劃的編制的工作 9、 預(yù)算主要、甚至全部依靠財務(wù)人員編寫 1、鏈接計劃和績效系統(tǒng)，處于計劃下游 2、 預(yù)算目標(biāo)的確定與下達(dá)采取上下結(jié)合的方式，充分反映企業(yè)的實(shí)際情況和

11、多層面的意見和建議 3、 預(yù)算管理全面系統(tǒng)，覆蓋企業(yè)全面經(jīng)營活動 4、 基于計劃全面以定量形式反映，以數(shù)字為主，有標(biāo)準(zhǔn)、精確的方案，存在嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓椿P(guān)系 5、 在企業(yè)的業(yè)務(wù)經(jīng)營計劃與財務(wù)預(yù)算之間實(shí)現(xiàn)無縫連接 6、 業(yè)務(wù)預(yù)算、資本支出預(yù)算有機(jī)的集成在一起 7、 財務(wù)人員和企業(yè)各級經(jīng)營管理人員共同參與預(yù)算的制定、執(zhí)行、分析和考核等全過程 二、全面預(yù)算管理理念介紹 二、全面預(yù)算管理理念介紹 全面預(yù)算體系： 全面預(yù)算是企業(yè)全部經(jīng)營業(yè)務(wù)活動計劃的數(shù)量表現(xiàn)，它既是規(guī)劃和決策的進(jìn)一步綜合，又是執(zhí)行和控制的重要開端，包括經(jīng)營預(yù)算、資本預(yù)算、資金預(yù)算和財務(wù)預(yù)算四類，形成一個完整的體系，稱全

12、面預(yù)算體系。 二、全面預(yù)算管理理念介紹 深化全面預(yù)算管理的優(yōu)點(diǎn) （1）可以向組織傳達(dá)管理層的計劃； （2）作為分配資源的一種工具，使其得到最有效的利用； （3）可以提示企業(yè)的薄弱環(huán)節(jié)及瓶頸； （4）可以協(xié)調(diào)整個組織的管理活動； （5）提供考核經(jīng)營者業(yè)績的依據(jù)。 預(yù)算管理－預(yù)算的組織機(jī)構(gòu)設(shè)置 公司設(shè)立預(yù)算管理委員會，負(fù)責(zé)公司全面預(yù)算管理工作，對集團(tuán)公司董事會負(fù)責(zé)。 預(yù)算管理委員會設(shè)主任、副主任，成員包括規(guī)劃發(fā)展部門、人力資源部門、財務(wù)部門、生產(chǎn)技術(shù)部門、調(diào)度部門、基本建設(shè)部門和審計監(jiān)察部門的負(fù)責(zé)人。 預(yù)算管理組織體系 財務(wù)部門 審計監(jiān)察部門 基本建設(shè)部門 預(yù)算管理

13、委員會 董事會 子 公 司 預(yù) 算 組 織 體 系 分預(yù)算管理委員會 財務(wù)部門 職能部門 業(yè)務(wù)部門 子公司董事會 調(diào)度部門 生產(chǎn)技術(shù)部門 人力資源部門 規(guī)劃發(fā)展部門 …… 預(yù)算管理委員會的常設(shè)機(jī)構(gòu)設(shè)在集團(tuán)公司財務(wù)部門，負(fù)責(zé)日常的預(yù)算管理工作； 規(guī)劃發(fā)展部門、人力資源部門、生產(chǎn)技術(shù)部門、調(diào)度部門、基本建設(shè)部門和審計監(jiān)察部門負(fù)責(zé)與本部門職責(zé)相關(guān)預(yù)算的編制、執(zhí)行、控制和分析； 子公司的預(yù)算組織機(jī)構(gòu)及職責(zé)參照母公司設(shè)立。 公司預(yù)算管理委員會 制定公司預(yù)算管理的原則、目標(biāo)、政策和程序 審議公司預(yù)算目標(biāo)和指標(biāo)體系 審議公司預(yù)算方案和預(yù)算調(diào)整方案 審查

14、和監(jiān)控公司及各子公司預(yù)算執(zhí)行情況 組織開展公司經(jīng)濟(jì)活動分析 審議公司預(yù)算考核辦法和獎懲方案 組織公司預(yù)算考評 協(xié)調(diào)、解決預(yù)算管理過程中出現(xiàn)的重大問題 其他事項(xiàng) 關(guān)鍵組織職責(zé) 預(yù)算管理－預(yù)算組織機(jī)構(gòu)設(shè)置 公司財務(wù)部門 擬定公司預(yù)算管理制度 擬定和下達(dá)公司預(yù)算目標(biāo)和指標(biāo)體系 組織公司預(yù)算編制和調(diào)整工作 協(xié)助預(yù)算管理委員會監(jiān)督檢查子公司預(yù)算執(zhí)行情況 審核子公司預(yù)算完成情況，編制公司預(yù)算完成情況報告 擬定公司預(yù)算考核辦法 其他工作 公司董事會是預(yù)算總決策機(jī)構(gòu)，公司預(yù)算管理委員會是全面預(yù)算管理的總協(xié)調(diào)、監(jiān)督機(jī)構(gòu)。 預(yù)算管理－預(yù)算管理責(zé)任制 子公司1 部門1 ……

15、 廠（礦） 公 司 子公司2 …… 車間1 …… 車間2 部門2 一級責(zé)任中心 二級責(zé)任中心 三級責(zé)任中心 …… 逐級分解預(yù)算指標(biāo) 分級簽訂經(jīng)營業(yè)績責(zé)任書：公司與子公司負(fù)責(zé)人、子公司與下屬獨(dú)立核算的責(zé)任中心負(fù)責(zé)人根據(jù)預(yù)算目標(biāo)逐級簽訂經(jīng)營業(yè)績責(zé)任書。 逐級分解預(yù)算指標(biāo)：將預(yù)算指標(biāo)層層細(xì)化、逐級分解、落實(shí)到各級責(zé)任中心和責(zé)任人。 設(shè)立經(jīng)濟(jì)核算員 預(yù)算責(zé)任考核：各責(zé)任中心應(yīng)定期對下屬責(zé)任中心進(jìn)行預(yù)算責(zé)任考核，預(yù)算指標(biāo)的完成情況要與責(zé)任中心負(fù)責(zé)人和全體職工的薪酬掛鉤。 預(yù)算指標(biāo)體系作為公司預(yù)算編制、執(zhí)行、考核的基礎(chǔ)。 各責(zé)任中心根據(jù)業(yè)務(wù)和管理需要相應(yīng)預(yù)算指標(biāo)

16、。 預(yù)算指標(biāo) 體系 考核指標(biāo) 輔助指標(biāo) 用于對責(zé)任中心的考核 預(yù)算管理－預(yù)算指標(biāo)體系 主營業(yè)務(wù)收入 成本費(fèi)用 利潤總額 還本付息額 經(jīng)營現(xiàn)金凈流量 資本保值增值率 凈資產(chǎn)收益率 財務(wù)效益狀況 資產(chǎn)營運(yùn)狀況 償債能力狀況 發(fā)展能力狀況 基建 狀況 總資產(chǎn)報酬率 主營業(yè)務(wù)利潤率 盈余現(xiàn)金保障倍數(shù) 成本費(fèi)用利潤率 存貨周轉(zhuǎn)率 應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率 不良資產(chǎn)比率 資產(chǎn)負(fù)債率 現(xiàn)金流動負(fù)債比率 速動比率 銷售（營業(yè)）增長率 三年資本平均增長率 三年收入平均增長率 固定資產(chǎn)投資完成額 固定資產(chǎn)投資成本降低率 固定資產(chǎn)投資完工率 公司預(yù)算

17、指標(biāo)經(jīng)董事會批準(zhǔn)后逐級分解、下達(dá)到各責(zé)任中心 預(yù)算管理－預(yù)算管理流程 第三階段 第二階段 第一階段 預(yù)算的執(zhí)行與控制 預(yù)算的調(diào)整 預(yù)算 考評 執(zhí)行與控制 調(diào)整 反饋與分析 預(yù)算的反饋與分析 預(yù)算編制 預(yù)算編制 發(fā)展戰(zhàn)略 長期經(jīng)營、資本計劃 預(yù)算管理是一個連續(xù)和循環(huán)的過程，預(yù)算的基本程序進(jìn)一步細(xì)化形成預(yù)算操作手冊。 公司年度預(yù)算管理流程分為三個階段： 預(yù)算編制階段； 預(yù)算執(zhí)行、反饋分析和調(diào)整階段； 預(yù)算考評階段。 全面預(yù)算管理的主要目標(biāo) 收入提升 成本節(jié)約 戰(zhàn)略管理 風(fēng)險控制 全面 預(yù)算 績效考核 資源分配 量化落實(shí)公司整體的戰(zhàn)

18、略目標(biāo) 增進(jìn)各級部門的溝通協(xié)作及對公司戰(zhàn)略的理解 強(qiáng)化公司分配資源的合理性 提高公司應(yīng)對市場變化的能力 提供部門及個人績效考核的有力依據(jù) 促進(jìn)公司成本管理、盈利分析的水平 加強(qiáng)事前、事中、事后的風(fēng)險控制 二、全面預(yù)算管理理念介紹 全面預(yù)算管理的主要功能： 一、規(guī)劃功能 二、控制功能 三、溝通功能 四、協(xié)調(diào)功能 五、激勵功能 二、全面預(yù)算管理理念介紹 正確的預(yù)算觀點(diǎn)： 1、企業(yè)經(jīng)營管理中的決定性因素是可預(yù)測的。預(yù)算正是集中在這些因素上，對于多變的企業(yè)外部環(huán)境要通過預(yù)測手段盡可能及早地、充分地預(yù)見到。 2、全面預(yù)算必須隨著環(huán)境變化不斷進(jìn)行修

19、改。全面預(yù)算無法一蹴而就并且十全十美。全面預(yù)算必須是動態(tài)的。 3、預(yù)算是企業(yè)整個管理體系中的重要工具，而不是管理的替代品。預(yù)算不是主人，而是仆人。企業(yè)的成功要依靠包括預(yù)算管理在內(nèi)的整個管理體系和運(yùn)行機(jī)制的共同作用。 預(yù)算管理中存在的典型問題 討論：您所在企業(yè)的全面預(yù)算 管理存在哪些問題？ 在實(shí)施全面預(yù)算管理中，您覺得 最大的障礙或難度在哪里？ 二、全面預(yù)算管理理念介紹 預(yù)算管理中存在的典型問題： 1、缺乏專門的預(yù)算管理組織，或職責(zé)界定不清，財務(wù)部門包攬了所有的預(yù)算編制工作，業(yè)務(wù)、職能等部門的參與配合較少，將財務(wù)部門看成“交通警”，而非戰(zhàn)略伙伴； 2、沒有建立規(guī)范的預(yù)算

20、制度規(guī)范，預(yù)算操作無章可循； 3、預(yù)算目標(biāo)的制定與公司戰(zhàn)略目標(biāo)不一致，主要采取從總部下壓的方式，缺乏上下級的溝通協(xié)調(diào)； 二、全面預(yù)算管理理念介紹 預(yù)算管理中存在的典型問題： 4、不能在適當(dāng)?shù)臅r間內(nèi)完成預(yù)算編制工作，且各級審批耗時過長，無法按時下達(dá)預(yù)算方案； 5、預(yù)算編制缺乏經(jīng)營損益、資本支出與現(xiàn)金流量預(yù)算的整合； 6、預(yù)算編制以考慮上年完成情況的變動幅度為主，缺乏與當(dāng)年工作計劃的支持和鏈接，導(dǎo)致預(yù)算審批部門在審核預(yù)算時缺乏有效的依據(jù)； 7、預(yù)算編制時，缺乏數(shù)據(jù)定義標(biāo)準(zhǔn)化； 二、全面預(yù)算管理理念介紹 預(yù)算管理中存在的典型問題: 8、缺乏明確的預(yù)算執(zhí)行流程及有效的監(jiān)控措施，

21、沒有建立預(yù)警機(jī)制，缺乏事前、事中控制，預(yù)算編制與執(zhí)行“兩張皮”； 9、職能部門與業(yè)務(wù)單位間、預(yù)算與計劃間不能協(xié)調(diào)一致； 10、會計核算對預(yù)算的支持力度不夠，難以實(shí)現(xiàn)時時在線分析； 二、全面預(yù)算管理理念介紹 預(yù)算管理中存在的典型問題: 11、預(yù)算分析僅限于財務(wù)數(shù)據(jù)對比，缺乏業(yè)務(wù)部門的參與，缺乏問題的原因剖析、改進(jìn)方案的追蹤反饋等； 12、薪酬激勵與公司預(yù)算目標(biāo)不匹配，預(yù)算編制與考核“兩張皮”； 13、過于強(qiáng)調(diào)短期結(jié)果,長短期平衡能力較弱； 二、全面預(yù)算管理理念介紹 回顧： 一、預(yù)算定義及產(chǎn)生原因 二、什么是全面預(yù)算管理？ 三、全面預(yù)算管理的管理、體系、組織結(jié)

22、構(gòu)、目標(biāo)、功能等； 二、全面預(yù)算管理理念介紹 小結(jié)： 如果說市場經(jīng)濟(jì)是危機(jī)四伏的大海，企業(yè)是航行在大海上的輪船，那么全面預(yù)算管理就是航船上的羅盤，他引導(dǎo)著企業(yè)這艘航船避開險灘和暗礁，朝著既定的目標(biāo)前進(jìn)！ 有效實(shí)施預(yù)算的關(guān)鍵要素 控制 溝通 支撐體系 激勵 三、成功實(shí)施預(yù)算管理的前提條件 支撐體系概述 制度保障 人員保障 組織保障 信息系統(tǒng) 三、成功實(shí)施預(yù)算管理的前提條件 支撐體系之組織保障 1 高層管理人員 的全力支持 2 組織結(jié)構(gòu)和責(zé) 任的明確區(qū)分 3 預(yù)算組織的建立 相信這一工具有助于改善公司情況 投入

23、最大的關(guān)注和熱情 全力支持相關(guān)工作 組織結(jié)構(gòu)健全 組織結(jié)構(gòu)清晰，責(zé)權(quán)明確 推進(jìn)預(yù)算管理工作 綜合平衡各方利益，加強(qiáng)協(xié)作溝通，削弱本位主義 加強(qiáng)專業(yè)化管理，推進(jìn)預(yù)算管理標(biāo)準(zhǔn)化進(jìn)程 實(shí)例：某公司組織結(jié)構(gòu) 費(fèi)用中心 車間1 運(yùn)營管理部 集團(tuán) 分公司 銷售部 市場部 財務(wù)部 人事部 車間2 車間3 成本中心 收入中心 利潤中心 投資中心 利潤中心 投資發(fā)展部 實(shí)例：某公司的預(yù)算組織機(jī)構(gòu) 預(yù)算管理委員會 董事會 總經(jīng)理 各 位 副 總 計 財 部 部 長 人 力 資 源 部

24、長 市 經(jīng) 部 經(jīng) 理 運(yùn) 維 部 經(jīng) 理 工 建 部 經(jīng) 理 各 區(qū) 局 主 管 預(yù)算管理辦公室 預(yù)算考核機(jī)構(gòu) 人力資源部 預(yù)算考核 計 財 部 人 力 資 源 部 研 發(fā) 部 市 經(jīng) 部 工 程 建 設(shè) 部 網(wǎng) 管 中 心 各 區(qū) 局 運(yùn) 維 部 其 他 部 門 預(yù)算執(zhí)行機(jī)構(gòu) (各個責(zé)任中心) 預(yù) 算 員 預(yù) 算 員 預(yù) 算 員 預(yù) 算 員 預(yù) 算 員 預(yù) 算 員 預(yù) 算 員

25、預(yù) 算 員 預(yù) 算 員 預(yù) 算 員 預(yù) 算 員 預(yù) 算 員 預(yù) 算 員 網(wǎng)管中心主管 專 業(yè) 局 主 管 服 務(wù) 質(zhì) 量 主 管 營 業(yè) 局 主 管 信息部經(jīng)理 互聯(lián)網(wǎng)部經(jīng)理 信息部 其 他 部 門 主 管 互聯(lián)網(wǎng)部 營 業(yè) 局 專 業(yè) 局 支撐體系之制度保障 全面預(yù)算管理主要文檔 文件格式 說明 預(yù)算管理制度、實(shí)施細(xì)則 預(yù)算管理手冊 Word 主要配合預(yù)算管理流程各環(huán)節(jié)操作中明確的規(guī)定，以預(yù)算管理制度的形式保證其運(yùn)行暢通 預(yù)算管理的組織機(jī)構(gòu) Word 明確預(yù)算管理各個

26、參與機(jī)構(gòu)的主要責(zé)、權(quán)義務(wù)及機(jī)構(gòu)設(shè)置 業(yè)務(wù)流程圖 Visio 主要規(guī)范預(yù)算管理流程中各環(huán)節(jié)涉及的主要工作流程 預(yù)算編制表樣 預(yù)算編制說明 Excel 主要規(guī)范預(yù)算編制的項(xiàng)目及格式、預(yù)算編制的主要依據(jù)及預(yù)算項(xiàng)目說明 預(yù)算管理任務(wù)一覽表 Excel 明確各責(zé)任中心在預(yù)算管理中的主要任務(wù)及時間要求 三、成功實(shí)施預(yù)算管理的前提條件 案例：某公司預(yù)算手冊： 預(yù)算目標(biāo)、目的、程序、指導(dǎo)原則和政策； 期望的成果； 數(shù)據(jù)描述； 人員責(zé)任（誰編制、誰審核、誰批準(zhǔn)、誰修訂）； 誰擁有對預(yù)算項(xiàng)目的權(quán)限和責(zé)任（指定該作業(yè)的管理或下屬）； 批準(zhǔn)要求； 誰負(fù)責(zé)評價預(yù)算與實(shí)際數(shù)字的

27、差異，誰負(fù)責(zé)采取糾正措施，什么時候采取； 預(yù)算時間表； 三、成功實(shí)施預(yù)算管理的前提條件 案例：某公司預(yù)算手冊： 用作說明的表格、列表和報告； 術(shù)語表； 完成預(yù)算活動的指令； 預(yù)算信息的使用； 預(yù)算變更的政策和更新日程表； 高層管理者與下屬的溝通； 預(yù)算部門之間的協(xié)調(diào)； 解釋性的補(bǔ)充說明 。 三、成功實(shí)施預(yù)算管理的前提條件 支撐體系之信息系統(tǒng)： 案例：某公司信息系統(tǒng)混亂導(dǎo)致預(yù)算管理 失效 數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確：對于銷售數(shù)據(jù)，不同部門取數(shù)不一致，導(dǎo)致老板不知道該相信誰的數(shù)據(jù)。 費(fèi)用無法準(zhǔn)確按部門

28、歸集：40%左右的費(fèi)用被歸集到了“其他部門”，預(yù)提的大額費(fèi)用均未按部門進(jìn)行歸集。 三、成功實(shí)施預(yù)算管理的前提條件 支撐體系之信息系統(tǒng)： 科目使用不規(guī)范：同一費(fèi)用項(xiàng)目，不同核算人員有不同理解，導(dǎo)致同一項(xiàng)目在系統(tǒng)中體現(xiàn)為不同的會計科目。 費(fèi)用明細(xì)科目設(shè)置不健全：約有300多萬的費(fèi)用由于沒有相對應(yīng)的明細(xì)科目，統(tǒng)統(tǒng)在“其他費(fèi)用”中歸集。 三、成功實(shí)施預(yù)算管理的前提條件 重視預(yù)算培訓(xùn) 營造積極的內(nèi)部環(huán)境 管理人員全面 參與預(yù)算編制 支撐體系之人員保障 三、成功實(shí)施預(yù)算管理的前提條件 提升管理 澄清任務(wù) 部門協(xié)調(diào) 有效溝通概述 澄清任務(wù) 結(jié)論：單向

29、溝通的效率是很低的，溝通的關(guān)鍵在于形成雙向環(huán)路 全面預(yù)算管理要求結(jié)合自下而下，及自下而上的方式，充分雙向溝通，這樣才能將公司的戰(zhàn)略、目標(biāo)、任務(wù)清晰地傳達(dá)到每一層級 三、成功實(shí)施預(yù)算管理的前提條件 三、成功實(shí)施預(yù)算管理的前提條件 部門協(xié)調(diào)： 全面預(yù)算管理涉及企業(yè)的方方面面，預(yù)算管理為各部門提供了溝通、協(xié)調(diào)的機(jī)會，同時也對協(xié)調(diào)提出了更高的要求。 預(yù)算的編制過程：就是各部門充分溝通、相互協(xié)調(diào)的過程； 預(yù)算的定稿過程：就是自上而下、自下而上的溝通、協(xié)調(diào)過程。往往要通過多次預(yù)算協(xié)調(diào)會議，合理分配公司資源，最終確定各部門預(yù)算； 預(yù)算執(zhí)行過程：各部門的有效溝通協(xié)調(diào)，有利于及時

30、發(fā)現(xiàn)、糾正存在的問題，確保公司在正常的軌道上運(yùn)行。 三、成功實(shí)施預(yù)算管理的前提條件 提 升 管 理 三、成功實(shí)施預(yù)算管理的前提條件 推行全面預(yù)算管理應(yīng)注意的問題： 1、預(yù)算目標(biāo)的制定要符合實(shí)際。 2、預(yù)算管理要始終堅持貫穿“一條線”原則。 3、預(yù)算的編制要明細(xì)化，以提高預(yù)算管理的可操作性。 三、成功實(shí)施預(yù)算管理的前提條件 回顧： 有效實(shí)施預(yù)算的關(guān)鍵要素 支撐體系 部門之間的溝通與協(xié)調(diào) 推行全面預(yù)算管理應(yīng)注意的問題 四、全面預(yù)算編制實(shí)務(wù) 主營業(yè)務(wù)收入預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、采購預(yù)算、主營業(yè)務(wù)成本預(yù)算、營業(yè)費(fèi)用預(yù)算、管理費(fèi)用預(yù)算、人工成本預(yù)算、營業(yè)外收支預(yù)算

31、、稅金預(yù)算、其他業(yè)務(wù)利潤預(yù)算； 經(jīng)營預(yù)算 投資（權(quán)益投資及債券投資）及收益預(yù)算、固定資產(chǎn)投資預(yù)算； 資本預(yù)算 長短期借款預(yù)算、債券籌資預(yù)算、財務(wù)費(fèi)用預(yù)算、現(xiàn)金流量預(yù)算； 資金預(yù)算 利潤預(yù)算、資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算。 財務(wù)預(yù)算 依據(jù)公司的發(fā)展戰(zhàn)略、中長期規(guī)劃編制年度預(yù)算，預(yù)算編制的內(nèi)容包括經(jīng)營預(yù)算、資本預(yù)算、資金預(yù)算和財務(wù)預(yù)算四個部分。 主要內(nèi)容 預(yù)算種類 四、全面預(yù)算編制實(shí)務(wù) 預(yù)算期 預(yù)算通常為一定時期而編制的，大多一年為一個預(yù)算期。 四、全面預(yù)算編制實(shí)務(wù) 全面預(yù)算編制程序 “自上而下”式預(yù)算 “自下而上”式預(yù)算 “自上而下”和“自下而上

32、”相結(jié)合的模式 銷售預(yù)算 銷售預(yù)測 銷售和管理費(fèi)用預(yù)算 生產(chǎn)預(yù)算 期末存貨預(yù)算 現(xiàn)金預(yù)算 產(chǎn)品成本預(yù)算 資本預(yù)算 預(yù)算資產(chǎn)負(fù)債 預(yù)算損益表 預(yù)算現(xiàn)金流量表 直接人工預(yù)算 制造費(fèi)用預(yù)算 直接材料預(yù)算 預(yù)算編制程序圖 四、全面預(yù)算編制實(shí)務(wù) 全面預(yù)算的編制方法： 變動預(yù)算 零基預(yù)算 滾動預(yù)算 作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算 四、全面預(yù)算編制實(shí)務(wù) 發(fā)展戰(zhàn)略 3-5年 將戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)變成戰(zhàn)略關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) 確定戰(zhàn)略方向和所需要的資源 配置財務(wù)和 其它相關(guān)資源 年度預(yù)算 經(jīng)營預(yù)算 投資預(yù)算 財務(wù)預(yù)算 目標(biāo) 指標(biāo) 每個指標(biāo)在特定時期內(nèi)需要

33、達(dá)到的目標(biāo) 將資源投入與產(chǎn)出轉(zhuǎn)換成年度預(yù)算 設(shè)置經(jīng)營目標(biāo) 自上向下的方法(2–3年) 集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo) 下屬公司 經(jīng)營目標(biāo) 下屬公司 經(jīng)營計劃 形成全面預(yù)算方案的步驟 董事會 預(yù)算管理委員會 預(yù)算管理委員會 公司各部門 各子公司 預(yù)算管理委員會 公司各部門、各子公司 年度預(yù)算指標(biāo)初步確定與下達(dá) 1 編制年度預(yù)算初稿 2 合并預(yù)算 第一次預(yù)算平衡會 3 修訂預(yù)算指標(biāo) 并下達(dá) 4 編制年度預(yù)算 第二稿 5 預(yù)算管理委員會 合并預(yù)算 第二次預(yù)算平衡會 6 編制年度預(yù)算終稿 7 董事會 預(yù)算管理委員會 下達(dá)集團(tuán)公司年度預(yù)算終稿

34、8 預(yù)算管理委員會 財務(wù)部門 編制流程 采用兩上兩下模式 公司按照“上下結(jié)合、分級編制、逐級匯總、統(tǒng)一協(xié)調(diào)”的程序編制年度預(yù)算。 預(yù)算管理委員會與子公司 領(lǐng)導(dǎo)都要參加平衡會 四、全面預(yù)算編制實(shí)務(wù) 經(jīng)營預(yù)算 財務(wù)預(yù)算 資金預(yù)算 資本預(yù)算 1 經(jīng)營預(yù)算 分行業(yè)經(jīng)營情況 其他業(yè)務(wù)利潤預(yù)算 銷售費(fèi)用預(yù)算 …… 2 3 4 業(yè)務(wù)部門 職能部門 負(fù)責(zé)投資與資產(chǎn)的部門 財務(wù) 部門 財務(wù) 部門 財務(wù) 部門 資本預(yù)算 投資及收益預(yù)算 固定資產(chǎn)及折舊預(yù)算 在建工程預(yù)算 資金預(yù)算 現(xiàn)金流量預(yù)算 籌資及財務(wù)費(fèi)用預(yù)算 財務(wù)

35、預(yù)算 ?? 利潤預(yù)算 資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算 子公司預(yù)算編制流程 經(jīng)營預(yù)算 1 費(fèi)用預(yù)算 管理費(fèi)用預(yù)算表 資本預(yù)算 2 資金預(yù)算 3 財務(wù)預(yù)算 4 各職能 部門 規(guī)劃發(fā)展部 財務(wù) 部門 財務(wù) 部門 資本預(yù)算 ??投資及收益預(yù)算 固定資產(chǎn)及折舊預(yù)算 在建工程預(yù)算 資金預(yù)算 現(xiàn)金流量預(yù)算 籌資及財務(wù)費(fèi)用預(yù)算 財務(wù)預(yù)算 ??利潤預(yù)算 ??資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算 公司本部預(yù)算編制流程 四、全面預(yù)算編制實(shí)務(wù) 四、全面預(yù)算編制實(shí)務(wù) 預(yù)算編制時間表（案例） 四、全面預(yù)算編制實(shí)務(wù) 預(yù)算編制時間表（案例） 建立預(yù)算報表體系 提高工作效率

36、 降低工作難度 減少錯誤 報表體系設(shè)計得好，往往可以起到事半功倍的作用！ 四、全面預(yù)算編制實(shí)務(wù) 預(yù)算啟動大會 確定預(yù)算主體及責(zé)任人 統(tǒng)一認(rèn)識，消除分歧 明確預(yù)算編制的時間要求 四、全面預(yù)算編制實(shí)務(wù) 四、全面預(yù)算編制實(shí)務(wù) 如何編制預(yù)算？ 四、全面預(yù)算編制實(shí)務(wù) 行業(yè)不同預(yù)算的編制： 上市公司與集團(tuán)公司 私營企業(yè)與民營企業(yè) 商貿(mào)企業(yè)與連鎖店 生產(chǎn)型制造業(yè) 四、全面預(yù)算編制實(shí)務(wù) 1、銷售預(yù)算 2、生產(chǎn)預(yù)算 3、直接材料采購預(yù)算 4、直接人工預(yù)算 5、制造費(fèi)用預(yù)算 6、單位生產(chǎn)成本預(yù)算 7、攤銷與管理費(fèi)用預(yù)算 8、資本支出預(yù)

37、算 9、一次性專門業(yè)務(wù)預(yù)算 10、現(xiàn)金預(yù)算 11、預(yù)計收益表 12、預(yù)計資產(chǎn)負(fù)債表 四、全面預(yù)算編制實(shí)務(wù) 舉例說明： 1、銷售預(yù)算（以銷定產(chǎn)） 銷售預(yù)算編制的根據(jù)，主要是： （1）科學(xué)的銷售預(yù)測 （2）產(chǎn)品的銷售單價 （3）產(chǎn)品的銷售的收款條件 四、全面預(yù)算編制實(shí)務(wù) 例：假定海寧公司在計劃年度（20X8年）只生產(chǎn)和銷售的一種產(chǎn)品，銷售單價為75元，每季的商品銷售在當(dāng)季收到貨款的占40%，其余部分在下季收訖。基期（20X7年）末的應(yīng)收賬款余額為24000元。該公司計劃年度的分季銷售預(yù)算，如下表所示： 四、全面預(yù)算編制實(shí)務(wù) 海寧公司銷售預(yù)算 表1 20

38、X8年度 單位：元 摘 要 第一季度 第二季度 第三季度 第四季度 全 年 預(yù)計銷售數(shù)量（件） 1,000 1,500 2,000 1,500 6,000 銷售單價（元） 75.00 75.00 75.00 75.00 75.00 預(yù)計銷售金額 75,000.00 112,500.00 150,000.00 112,500.00 450,000.00 預(yù)計現(xiàn)金收入計算表 期初應(yīng)收賬款 24,000.00 　 　 　 24,000.00 （20X7年12月31日） 第一季度銷售收

39、入 30,000.00 45,000.00 　 　 75,000.00 第二季度銷售收入 　 45,000.00 67,500.00 　 112,500.00 第三季度銷售收入 　 　 60,000.00 90,000.00 150,000.00 第四季度銷售收入 　 　 　 45,000.00 45,000.00 現(xiàn)金收入合計 54,000.00 90,000.00 127,500.00 135,000.00 406,500.00 四、全面預(yù)算編制實(shí)務(wù) 2、生產(chǎn)預(yù)算 生產(chǎn)預(yù)算編制的根據(jù)，主要

40、是： （1）銷售預(yù)算的每季預(yù)計銷售量； （2）計劃期間每季的期初、期末存貨量。 預(yù)計生產(chǎn)量=計劃銷售量+計劃期末預(yù)計存貨量-計劃期初存貨量 四、全面預(yù)算編制實(shí)務(wù) 例：依前例，假定海寧公司各季度的期末存貨按下一季度銷售量的10%計算，各季期初存貨與上季期末存貨相等。現(xiàn)根據(jù)銷售預(yù)算中的資料，結(jié)合期初、期末的存貨水平，編制計劃年度的分季生產(chǎn)預(yù)算，如下圖： 四、全面預(yù)算編制實(shí)務(wù) 海寧公司生產(chǎn)預(yù)算 表2 20X8年度 　 　 單位：件 摘 要 第一季度 第二季度 第三季度 第四季度 全 年 預(yù)計銷售需要量（銷售預(yù)算） 1,000

41、 1,500 2,000 1,500 6,000 加：預(yù)計期末存貨量 150 200 150 110★ 110★ 預(yù)計需要量合計 1,150 1,700 2,150 1,610 6,110 減：期初庫存量 100 150 200 150 100 預(yù)計生產(chǎn)量 1,050 1,550 1,950 1,460 6,010 ★估計數(shù) 四、全面預(yù)算編制實(shí)務(wù) 3、直接材料采購預(yù)算 確定生產(chǎn)預(yù)算并安排生產(chǎn)進(jìn)度后，就應(yīng)據(jù)以編制直接材料采購預(yù)算。 直接材料采購預(yù)算編制的根據(jù)，主要是： （1）生產(chǎn)

42、預(yù)算的每季預(yù)計生產(chǎn)量； （2）單位產(chǎn)品的材料消耗定額； （3）計劃期間的期初、期末存料量； （4）材料的計劃單價； （5）采購材料的付款條件；等等。 預(yù)計購料量=生產(chǎn)需要量+計劃期末預(yù)計存料量-計劃期初存料量 四、全面預(yù)算編制實(shí)務(wù) 例：依前例，假定海寧公司單位產(chǎn)品的材料消耗定額為2千克，計劃單價為5元/千克。每季度的購料款當(dāng)季付50%，其余在下季度付訖。各季度的期末存料按下一季生產(chǎn)需要量的20%計算，各季期初存料與上季期末存料相等，期初應(yīng)付購料款為6000元?，F(xiàn)根據(jù)生產(chǎn)預(yù)算中的預(yù)計生浚岷掀誄?、普槱磱嬂w劍約暗ノ徊返牟牧舷畝ǘ詈筒牧霞蘋ゼ鄣仁藎嘀萍蘋甓鵲姆

43、旨局苯硬牧喜曬涸に?，瓤z鹵恚? 四、全面預(yù)算編制實(shí)務(wù) 海寧公司采購預(yù)算 表3 20X8年度 　 　 摘 要 第一季度 第二季度 第三季度 第四季度 全 年 預(yù)計生產(chǎn)量（生產(chǎn)預(yù)算） 1050件 1550件 1950件 1460件 6010件 單位產(chǎn)品材料消耗定額 2千克 2千克 2千克 2千克 2千克 預(yù)計生產(chǎn)需要量 2100千克 3100千克 3900千克 2920千克 12020千克 加：期末存料量 620 780 584 460★ 460★ 預(yù)計需要量合計 2720千克 3880

44、千克 4484千克 3380千克 12480千克 減：期初存料量 420 620 780 584 420 預(yù)計購料量 2300千克 3260千克 3704千克 2796千克 12060千克 材料計劃單價 5元 5元 5元 5元 5元 預(yù)計購料金額 11500元 16300元 18520元 13980元 60300元 預(yù)計現(xiàn)金支出計算表 期初應(yīng)付賬款 6000元 　 　 　 6000元 （20X7年12月31日） 第一季度購料 5750元 5750元 　 　 11500元 第二季度購料 　 81

45、50元 8150元 　 16300元 第三季度購料 　 　 9260元 9260元 18520元 第四季度購料 　 　 　 6990元 6990元 現(xiàn)金支出合計 11750元 13900元 17410元 16250元 59310元 ★估計數(shù) 四、全面預(yù)算編制實(shí)務(wù) 4、直接人工預(yù)算 以生產(chǎn)預(yù)算為基礎(chǔ)進(jìn)行編制 直接人工預(yù)算編制的根據(jù)，主要是： （1）生產(chǎn)預(yù)算中的每季預(yù)計生產(chǎn)量； （2）單位產(chǎn)品的工時定額； （3）單位工時的工資率（包括基本工資、各種津貼及社會保險費(fèi)等） 預(yù)計直接人工成本總額=預(yù)計生產(chǎn)量∑（單位工時工資率單位產(chǎn)品工時定

46、額） 四、全面預(yù)算編制實(shí)務(wù) 依前例，假定海寧公司在計劃期間內(nèi)所需直接人工只有一個工種，單位產(chǎn)品的工時定額為5工時，單位工時的工資率為4元，現(xiàn)根據(jù)計劃期生產(chǎn)預(yù)算的預(yù)計產(chǎn)量，編制直接人工預(yù)算，如下圖 四、全面預(yù)算編制實(shí)務(wù) 海寧公司直接人工預(yù)算 表4 20X8年度 　 　 摘 要 第一季度 第二季度 第三季度 第四季度 全 年 預(yù)計生產(chǎn)量（生產(chǎn)預(yù)算） 1050件 1550件 1950件 1460件 6010件 單位產(chǎn)品工時定額 5工時 5工時 5工時 5工時 5工時 直接人工小時總數(shù) 5250工時 7750工時

47、 9750工時 7300工時 30050工時 單位工時的工資率 4元 4元 4元 4元 4元 預(yù)計直接人工成本總額 21000元 31000元 39000元 29200元 120200元 四、全面預(yù)算編制實(shí)務(wù) 5、制造費(fèi)用預(yù)算 亦稱“工廠間接費(fèi)預(yù)算”，包括生產(chǎn)成本中除直接材料和直接人工以外的一切費(fèi)用明細(xì)項(xiàng)目。 制造費(fèi)用預(yù)算編制的根據(jù)，主要是： （1）計劃期的一定業(yè)務(wù)量（譬如全年產(chǎn)量所需工時總數(shù)） （2）上級管理部門下達(dá)的成本降低率； （3）計劃期間各費(fèi)用明細(xì)項(xiàng)目的具體情況；等等 四、全面預(yù)算編制實(shí)務(wù) 例，依前例。假定海寧公司制造費(fèi)用的變動部

48、分，按計劃年度所需直接人工小時總數(shù)進(jìn)行規(guī)劃；固定部分則根據(jù)基期的實(shí)際開支數(shù)，按上級下達(dá)的成本降低率3%進(jìn)行計算，并編制如下的四季支出相等的制造費(fèi)用預(yù)算。 四、全面預(yù)算編制實(shí)務(wù) 海寧公司制造費(fèi)用預(yù)算 表5 20X8年度 單位：元 成本明細(xì)項(xiàng)目 金額 　 費(fèi)用分配率計算 變動費(fèi)用 間接人工 12,000 　 　 　 間接材料 18,000 變動費(fèi)用分配率 = 變動費(fèi)用預(yù)算合計 維護(hù)費(fèi) 8,000 預(yù)計產(chǎn)量工時總額 水電費(fèi) 15,0

49、00 = 60100 潤滑劑 7,100 30050 合計 60,100 　 = 2元/工時 固定費(fèi)用 維護(hù)費(fèi) 14,000 　 　 　 折舊費(fèi) 15,000 固定費(fèi)用分配率 = 固定費(fèi)用預(yù)算合計 管理費(fèi) 25,000 預(yù)計產(chǎn)量工時總額 保險費(fèi) 4,000 = 60000 財產(chǎn)稅 2,000 30050 合計 60,000 　 = 1.99667元/工時 預(yù)計現(xiàn)金支出計算表 變動費(fèi)用支出總額 　 　 　 60,100 固定費(fèi)用合計 60,000 減：折舊費(fèi) 15

50、,000 45,000 制造費(fèi)用全年現(xiàn)金支出總額 105,100 制造費(fèi)用每季現(xiàn)金支出總額 　 1051004=26275 四、全面預(yù)算編制實(shí)務(wù) 6、單位生產(chǎn)成本預(yù)算 編好以上五種業(yè)務(wù)預(yù)算以后，單位產(chǎn)品的預(yù)期生產(chǎn)成本就可以算出。 制訂標(biāo)準(zhǔn)成本的目的主要是： （1）事先可用來規(guī)劃未來的經(jīng)濟(jì)活動，并可作為決策分析的主要依據(jù)； （2）日?？衫盟鼇砜刂坪驼{(diào)節(jié)實(shí)際發(fā)生的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)，如發(fā)現(xiàn)重大問題，應(yīng)立即反饋給有關(guān)業(yè)務(wù)部門迅速采取有效措施，及時加以糾正，以保證企業(yè)預(yù)定目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)； （3）事后通過成本差異進(jìn)行分析研究，用來評定和考核企業(yè)有關(guān)部門和工作人員的業(yè)績，分清

51、他們的經(jīng)濟(jì)責(zé)任，確定他們的工作質(zhì)量和經(jīng)濟(jì)活動的效果。 四、全面預(yù)算編制實(shí)務(wù) 單位生產(chǎn)成本預(yù)算（或標(biāo)準(zhǔn)成本單）編制的根據(jù)，主要是： （1）直接材料的價格標(biāo)準(zhǔn)與用量標(biāo)準(zhǔn)； （2）直接人工的價格標(biāo)準(zhǔn)與用量標(biāo)準(zhǔn)； （3）制造費(fèi)用的價格標(biāo)準(zhǔn)與用量標(biāo)準(zhǔn)； （4）計劃期的期末存貨量；等等 四、全面預(yù)算編制實(shí)務(wù) 例：依前例，假定海寧公司計算單位生產(chǎn)成本采用變動成本法，即單位產(chǎn)品成本只包括直接材料，直接人工和變動制造費(fèi)用；至于固定制造費(fèi)用則納入收益表內(nèi)列為“期間成本”，由當(dāng)期的凈利來負(fù)擔(dān)，現(xiàn)根據(jù)前面幾種預(yù)算表中有關(guān)料、工、費(fèi)三大項(xiàng)目的價格標(biāo)準(zhǔn)和用量標(biāo)準(zhǔn)，以及計劃期末存貨量等資料，編制

52、單位生產(chǎn)成本預(yù)算（或標(biāo)準(zhǔn)成本單），如下表： 四、全面預(yù)算編制實(shí)務(wù) 海寧公司單位生產(chǎn)成本預(yù)算 表6 20X8年度 成本項(xiàng)目 價格標(biāo)準(zhǔn) 用量標(biāo)準(zhǔn) 合計 直接材料 5元∕千克 2千克 10元 直接人工 4元∕工時 5工時 20 變動制造費(fèi)用 2元∕工時 5工時 10 單位變動生產(chǎn)成本★ — — 40元 （或標(biāo)準(zhǔn)成本） 期末存貨預(yù)算 期末存貨數(shù)量（生產(chǎn)預(yù)算） 110件 單位變動生產(chǎn)成本（或標(biāo)準(zhǔn)成本） 40元 期末存貨金額 4400元 ★若海寧公司采用全部成本法，則其單

53、位生產(chǎn)成本（或標(biāo)準(zhǔn)成本）應(yīng)增加固定制造費(fèi)用1.996675=9.98元，合計為49.98元 四、全面預(yù)算編制實(shí)務(wù) 7、推銷與管理費(fèi)用預(yù)算 推銷及管理費(fèi)用預(yù)算編制的根據(jù)，主要是： （1）計劃期的一定業(yè)務(wù)量（適用于變動費(fèi)用明細(xì)項(xiàng)目）； （2）上級管理部門下達(dá)的成本降低率（適用于固定費(fèi)用明細(xì)項(xiàng)目）； （3）計劃期間各費(fèi)用明細(xì)項(xiàng)目的具體情況；等等 四、全面預(yù)算編制實(shí)務(wù) 例：依前例，假定海寧公司負(fù)責(zé)推銷及管理費(fèi)用的部門根據(jù)計劃期間的具體情況，合并編制“推銷及管理費(fèi)用預(yù)算”，如下圖 四、全面預(yù)算編制實(shí)務(wù) 海寧公司推銷及管理費(fèi)用預(yù)算 表7

54、 20X8年度 費(fèi) 用 項(xiàng) 目 金 額 變 動 費(fèi) 用 銷貨傭金 12000元 辦公費(fèi) 2500元 運(yùn)輸費(fèi) 15500元 合計 30000元 固 定 費(fèi) 用 廣告費(fèi) 9000元 管理人員薪金 25000元 保險費(fèi) 6000元 財產(chǎn)稅 2000元 合計 42000元 預(yù)計現(xiàn)金支出計算表 推銷及管理費(fèi)用全年現(xiàn)金支出總額 30000+42000=72000元 推銷及管理費(fèi)用每季現(xiàn)金支出總額 720004=18000元 四、全面預(yù)算編制實(shí)務(wù) 8、資本支出預(yù)算 例：依前例，假定海寧公司董

55、事會批準(zhǔn)在計劃期間的第二季度以自有資金購置固定設(shè)備一臺的投資項(xiàng)目，需支付16,000元，預(yù)計可使用五年，期滿殘值為500元。購入后每年可為公司增加凈利2,300元，該設(shè)備按直接法計提折舊。現(xiàn)編制預(yù)算如下： 四、全面預(yù)算編制實(shí)務(wù) 海寧公司專門決策預(yù)算 （資本支出預(yù)算） 表8 20X8年度 資本支出項(xiàng)目 購置期間 原投資額 估計使用年限 期滿殘值 資金來源 資金成本 購入后每年NCF★ 回收期（PP）★★ 購置固定設(shè)備一臺 第二季度 16000元 五年 500元 自有 16% 5400元

56、 三年 ★NCF=2300+（16000-500）5=5400元 ★★PP=16000/5400=3年 四、全面預(yù)算編制實(shí)務(wù) 9、一次性專門業(yè)務(wù)預(yù)算 例：依前例，假定海寧公司財務(wù)部門根據(jù)計劃期間現(xiàn)金收支情況，預(yù)計第一季度季初需向銀行借款28,000元，第二季度季初借21,000元，第三季度季末可歸還借款20,000元及其利息，第四季度季末可歸還29,000元及其利息（年利息10%）。另外，根據(jù)稅法規(guī)定，計劃期間每季末預(yù)付所得稅4,000元，全年16,000元。又根據(jù)董事會決定計劃期間每季末支付股利,2000元，全年共8,000元。現(xiàn)根據(jù)以上有關(guān)資料編制專門決策預(yù)算，如下表：

57、 四、全面預(yù)算編制實(shí)務(wù) 海寧公司專門決策預(yù)算 （一次性專門業(yè)務(wù)預(yù)算） 表9 20X8年度 單位：元 專門業(yè)務(wù)名稱 資 金 日 期 本 金 利 率 利 息 來源 去向 1月初 4月初 9月底 12月底 籌措資金 銀行 　 28,000 21,000 　 　 49,000 10% 　 歸還借款 　 銀行 　 　 20,000 29,000 49,000 10% 1,500 2,375 四、全面預(yù)算編制實(shí)務(wù)

58、 海寧公司專門決策預(yù)算 （一次性專門業(yè)務(wù)預(yù)算） 表10 20X8年度 單位：元 專門業(yè)務(wù)名稱 支付對象 支 付 日 期 合 計 第一季末 第二季末 第三季末 第四季末 預(yù)付所得稅 稅局 4,000.00 4,000.00 4,000.00 4,000.00 16,000.00 預(yù)付股利 股東 2,000.00 2,000.00 2,000.00 2,000.00 8,000.00 四、全面預(yù)算編制實(shí)務(wù)

59、 10、現(xiàn)金預(yù)算 例：依前例，假定海寧公司是按年度分季編制現(xiàn)金預(yù)算的，該公司規(guī)定計劃期間現(xiàn)金的最低庫存余額為10,000元，現(xiàn)根據(jù)以上各種預(yù)算表的有關(guān)資料編制“現(xiàn)金預(yù)算”，如下圖： 四、全面預(yù)算編制實(shí)務(wù) 海寧公司現(xiàn)金預(yù)算 表11 20X8年度 單位：元 摘 要 資料來源 第一季度 第二季度 第三季度 第四季度 全 年 期初現(xiàn)金金額 　 12,000.00 10,975.00

60、 10,800.00 10,115.00 12,000.00 加：現(xiàn)金收入 　 　 　 　 　 　 應(yīng)收賬款收回 及銷貨收入 圖表1 54,000.00 90,000.00 127,500.00 135,000.00 406,500.00 可動用現(xiàn)金合計 　 66,000.00 100,975.00 138,300.00 145,115.00 418,500.00 減：現(xiàn)金支出 　 　 　 　 　 　 采購直接材料 圖表3 11,7

61、50.00 13,900.00 17,410.00 16,250.00 59,310.00 支付直接人工 圖表4 21,000.00 31,000.00 39,000.00 29,200.00 120,200.00 工廠間接費(fèi) 圖表5 26,275.00 26,275.00 26,275.00 26,275.00 105,100.00 推銷及管理費(fèi) 圖表7 18,000.00 18,000.00 18,000.00 18,000.00 72,000.00 購置固定設(shè)備 圖表8

62、 — 16,000.00 — — 16,000.00 支付所得稅 圖表10 4,000.00 4,000.00 4,000.00 4,000.00 16,000.00 支付股利 圖表10 2,000.00 2,000.00 2,000.00 2,000.00 8,000.00 現(xiàn)金支出合計 　 83,025.00 111,175.00 106,685.00 95,725.00 396,610.00 收支軋抵現(xiàn)金結(jié)余（或不足） 　 (17,025.00) (10,200.00) 31,615.0

63、0 49,390.00 21,890.00 通融資金： 圖表9 　 　 　 　 　 向銀行借款（期初）★ 　 28,000.00 21,000.00 — — 49,000.00 歸還借款（期末） 　 — — (20,000.00) (29,000.00) (49,000.00) 支付利息（年利率10%）★★ 　 — — (1,500.00) (2,375.00) (3,875.00) 通融資金合計 　 28,000.00 21,000.00 (21,500.00) (31,375.00) (3

64、,875.00) 期末現(xiàn)金余額 　 10,975.00 10,800.00 10,115.00 18,015.00 18,015.00 ★向銀行借款數(shù)除需抵補(bǔ)現(xiàn)金不足數(shù)外，還要保證期末最低現(xiàn)金余額10000元。 ★★歸還20000元借款九各月利息的計算：2000010100912=1500元；歸還29000元借款利息的計算（其中8000元是12個月，21000元是9個月）：8000101001+（2100010100912）=2375元。 四、全面預(yù)算編制實(shí)務(wù) 11、預(yù)計收益表 例：依前例，海寧公司根據(jù)以上預(yù)算圖表的有關(guān)資料，編制20X8年度的預(yù)計收

65、益表，如下圖： 四、全面預(yù)算編制實(shí)務(wù) 海寧公司預(yù)計收益表 （或利潤預(yù)算） 表12 20X8年度 單位：元 摘 要 資料來源 金 額 銷售收入（756000） 圖表1 　 450,000.00 減：變動成本 　 　 變動生產(chǎn)成本（406000） 圖表6 240,000.00 變動推銷及管理成本 圖表7 30,000.00 270,000.00 貢獻(xiàn)毛益總額 　 　 180,000.00 減：

66、期間成本 　 　 固定制造費(fèi)用 圖表5 60,000.00 固定推銷及管理費(fèi)用 圖表7 42,000.00 102,000.00 營業(yè)凈利 　 　 78,000.00 減：利息費(fèi)用 圖表9、11 　 3,875.00 稅前凈利 　 　 74,125.00 減：所得稅 圖表10、11 　 16,000.00 稅后凈利 　 　 58,125.00 四、全面預(yù)算編制實(shí)務(wù) 12、預(yù)計資產(chǎn)負(fù)債表 例：依前例，假定海寧公司期末的資產(chǎn)負(fù)債表如下圖： 四、全面預(yù)算編制實(shí)務(wù) 現(xiàn)根據(jù)基期（20X7年）末的資產(chǎn)負(fù)債表及計劃期間（20X8年）各項(xiàng)預(yù)算中的有關(guān)資料進(jìn)行調(diào)整，編制出計劃期末的預(yù)計資產(chǎn)負(fù)債表，如下圖： 四、全面預(yù)算編制實(shí)務(wù) 海寧公司資產(chǎn)負(fù)債表 表13 20X7年12月31日 單位：元 資 產(chǎn) 權(quán) 益 流動資產(chǎn)：