《企業(yè)薪酬制度》PPT課件

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1、 企 業(yè) 薪 酬 管 理熱 血 未 冷Haitao.Cn 今天討論的問題薪酬管理基礎企業(yè)薪酬制度企業(yè)薪酬設計 一、薪酬管理基礎（一）基本概念（二）基本理論 （一）基本概念 什么是薪酬薪酬是組織支付給員工的財務性的、有形的、具體的報酬，主要包括基本工資、激勵工資、福利和津貼等。 薪酬管理薪酬管理是企業(yè)對其薪酬戰(zhàn)略、薪酬政策、薪酬制度及薪酬功效的確定、控制和調整過程；薪酬管理是企業(yè)人力資源管理的一種重要職能活動；薪酬管理是一項影響企業(yè)經營目標實現(xiàn)程度的戰(zhàn)略管理活動； 戰(zhàn)略性薪酬管理是企業(yè)戰(zhàn)略管理和戰(zhàn)略性人力資源管理的組成部分；指將薪酬管理與企業(yè)經營戰(zhàn)略及人力資源管理的其他活動結合起來，充分發(fā)揮薪酬

2、管理功能的管理過程。主要包括決策者對薪酬結構、薪酬水平、薪酬基礎、薪酬管理形態(tài)等方面的決策。 （二）薪酬理論 薪酬管理的重要性公司視角：成本、人才吸引與保留、工作積極性 ；經理人員視角：管理策略；員工視角：工作滿意度； 薪酬管理的基本目標公平性競爭性激勵性 薪酬理論之一：最低工資理論代表人物：經濟學家威廉配第，魁奈；基本觀點：工資和其他商品一樣，有一個自然的價值水平，即維持員工最低生活水平的生活資料價值；工人的最低工資不取決于企業(yè)或者雇主的主觀愿望，而在于市場競爭的結果；政策意義：最低工資理論是政府進行工資調節(jié)的主要理論依據。世界上很多國家都制定有統(tǒng)一的最低工資標準。 薪酬理論之二：工資基金理

3、論代表人物：英國古典經濟學家；基本觀點：穆勒認為，在企業(yè)資本總額一定的條件下，工資取決于勞動力人數和用于購買勞動力的資本與其他資本之間的關系；用于支付工資的資本就是短期內難以改變的工資基金；英國經濟學家西尼爾在19世紀中期對此理論進行了修改。他將貨幣工資和實際工資劃分開來，并且否認了工資取決于總資本中用于支付工人的部分。他認為，工資應該是所生產的產品和服務中，分給工人的那一部分。工資基金的數量取決于兩個因素：一個是工人直接或間接生產產品和服務的生產效率；另一個是生產這些商品過程中直接或間接雇傭的勞動力數量。政策意義： 他的這一發(fā)現(xiàn)從理論上闡釋了工人工資增長與勞動生產效率之間的關系。 薪酬理論之

4、三：工資差別理論代表人物：亞當斯密基本觀點：企業(yè)內部和外部都客觀上存在著工資差異；造成工資差異的原因主要有兩種因素：一個是職業(yè)性質差異；另一個是工資政策差異；政策意義：工資差異理論闡釋了崗位工資制度的理論依據，即勞動者素質和勞動量不同，勞動報酬也不相同；這一理論還暗示一定的政策意義，即政府不適當的工資政策可能扭曲勞動力市場的供求關系； 薪酬理論之四：邊際生產力論代表人物：英國經濟學家馬歇爾、美國經濟學家克拉克；基本觀點：假設雇主追求利潤最大化，在完全競爭的市場上，企業(yè)工資水平取決于勞動的邊際生產力。該理論雖然與勞動力市場的實際情況并不吻合，但是，從長期看，它與工資變化趨勢有相似之處；政策意義：

5、該理論進一步證實了工資水平與勞動生產率之間的關系。 薪酬理論之五：集體交涉工資論代表人物：美國經濟學家克拉克、英國經濟學家庇古、多布；基本觀點：工資是勞動力市場上雇主與雇員之間集體交涉的產物； 薪酬理論之六：人力資本理論代表任務：美國經濟學家貝克爾基本觀點：人力資本是由人力資本投資所決定的，是存在于人體中的知識、技能等的含量總和；從個人角度看，人力資本含量越高，勞動生產率越高，其邊際產品的價值越大，所得到的報酬也應該更高。反之則反。政策意義利用人力資本理論，可以合理解釋企業(yè)內部員工之間的收入差異。這一理論也反映了員工之間工資收入變化趨勢。例如，在發(fā)達市場經濟國家，藍領工人的收入變化小，而白領、

6、金領員工收入增長快，雙方的收入差距加大。 工資理論之七：效率工資理論基本觀點：工人在生產過程中所付出的勞動是實際工資的函數。在資本要素不變的情況下，企業(yè)的產出取決于生產過程中投入的勞動要素和工人付出的努力。較高的工資水平可以解決激勵問題，消除他們的偷懶行為。 薪酬理論之八：公平理論代表人物：斯達西亞當斯；基本觀點：決定員工對工資收入認可的因素并不是員工所得到的絕對收入水平，而是相對收入水平和個人對工資 公平性的認識；根據員工比較工資水平的參照物不同，公平工資可以劃分為三種類型即內在公平、內部公平和外在公平。其中，工資的內在公平是指員工所得到的工資與其自己所付出的勞動的比較是公平的；內部公平是指

7、員工將自己的工資和勞動付出與相似工作崗位員工的工資和勞動付出的比較是公平的；外在公平是指員工將自己的工資和勞動付出與外單位相似工作的人所得到的工資和勞動付出的比較是公平的。 薪酬理論之九：分享經濟理論代表人物：馬丁、魏茨曼基本觀點：員工工資應該與企業(yè)利潤掛鉤。在利潤增加時，員工工資基金增加；利潤減少時，員工工資基金減少。企業(yè)與員工之間勞動合同的關鍵就不在于固定工資的多少，而在于勞資雙方分享比例的劃分。政策意義：這一理論雖然有助于解決經濟蕭條時期的企業(yè)裁員問題，但是，也帶來企業(yè)如何在工資下降時留住人才的問題。 二、企業(yè)薪酬制度（一）基本工資制度（二）激勵工資制度（三）員工津貼制度（四）員工福利制

8、度 企業(yè)薪酬制度企業(yè)薪酬制度，又稱為企業(yè)工資制度，是一種微觀形式的工資制度，主要指企業(yè)根據國家法律、政策，結合企業(yè)薪酬管理目標和戰(zhàn)略而制定的一系列規(guī)定、準則、標準和方法的總和。一般而言，一項完整的工資制度通常包括總則、指導原則、適用范圍、工資結構、調整機制等主要內容。 （一）基本工資制度的主要類型計時工資制度計件工資制度崗位工資制度技能工資制度業(yè)績工資制度契約工資制度 工資制度之一：計時工資制計時工資制度是一種按照單位時間的工資標準和勞動時間來計算和支付的工資制度；計算方式：計時工資=特定崗位在單位時間的工資標準X實際有效的勞動時間；適用范圍：適用于有明確的工作等級并能夠制定出恰當的工資標準的

9、企業(yè)或崗位，如餐館中的一些服務人員、汽車公司的司機等； 工資制度之二：計件工資制指根據員工完成的工作量或合格產品的數量和計件單價來計發(fā)工資的制度；計算方式：計件工資=完成產品的數量X單件工資標準；適用范圍：適用于員工能夠獨立完成一件相對完整的產品，例如，制衣行業(yè)中，一些企業(yè)將設計好的樣式交給員工，員工按照要求進行加工。企業(yè)根據每位員工完成的合格產品數量來計算工資。 工資制度之三：崗位工資制度含義：按照員工在組織中的工作崗位性質來決定員工的工資等級和工資水平的薪酬制度；基礎：崗位不同，勞動付出不同，對組織的貢獻不同，報酬水平不同；適用范圍：適宜于專業(yè)化程度高、分工細、崗位設置固定、崗位職責明確的

10、企業(yè)，如制造企業(yè)； 崗位工資制度舉例崗位檔次崗位名稱職位數量工資標準 第6檔經理助理主廚 2 4 1000元第5檔服務生 收銀員 5 2 800元 工資制度之四：技能工資制度含義：依據員工技能等級確定員工的工資標準和工資水平的薪酬制度；基礎：技能水平不同，在相同時間段內的勞動付出不同，對組織的貢獻不同，工資水平不同；適用范圍：適宜于規(guī)模小、技術人才集中的企業(yè)，如高科技企業(yè)； 技能工資制度舉例技能等級技能標準工資標準 設計師級熟悉產品設計、技術標準、產品管理工作，能夠獨立完成某一領域的設計；有負責某一項目的工作經驗和能力；具有工程師以上的專業(yè)技術職稱。箱基本原理， 能夠 1500元/月 技師級熟

11、悉產品設計，對圖紙能夠全面理解；參與過產品設計或產品管理；具有助理工程師以上的專業(yè)技術職稱。1000元/月 薪酬制度之五：業(yè)績工資制度含義：又稱績效工資制度，是一種根據員工工作業(yè)績來確定員工工資水平的薪酬制度；基礎：員工的業(yè)績越大，企業(yè)支付給員工的工資就應該更高；適用范圍：適用于工作流動性大、難以監(jiān)控的企業(yè)或者部門； 薪酬制度之六：契約工資制度又可以稱為談判工資制度，指員工的工資由企業(yè)和員工之間根據市場工資水平和員工的能力、貢獻特征進行磋商決定的工資制度；基礎：工資由勞動力市場或人才市場的價格決定；適用范圍：適用于一些小型企業(yè)或者大中型企業(yè)中的部分特殊人才； 契約工資舉例北京“北人”從1997

12、年開始從原來的崗位技能工資制度該為談判工資制度。具體操作方法：將技術人員的崗位技能工資全部凍結，由技術科在審定的工資總規(guī)模內，根據每個技術人員的不同情況，參照勞動市場相應的工資水平，逐個單獨確定一個新的工資數額。經過勞動人事科審核、廠務會批準，并征求工會意見后，由技術科和技術人員分別協(xié)商。員工的工資數額保密。員工可以接受，也可以不接受。員工不再有獎金、津貼。 談判工資每年審定一次。員工表現(xiàn)不同，工資水平有升有降?！氨比恕逼髽I(yè)在實行了這種工資制度以后，不僅使員工工資水平提高，而且，達到了吸引和留住人才的目的。 （二）激勵工資制度 獎金制度是企業(yè)對員工所創(chuàng)造的超額勞動成果的貨幣補償形式；獎金是一種

13、補充性薪酬形式； 獎金制度的主要特征較強的針對性和靈活性；可以彌補基本工資的不足；具有明顯的激勵功能；便于實現(xiàn)員工貢獻、收入和企業(yè)效益三者之間的有機結合； 獎金制度的構成一個完整的獎金制度通常包括獎勵目標、獎金類別、獎勵條件、獎勵范圍、獎勵周期、獎勵基金等內容。 利潤分享制度又稱為勞動分紅制度，指企業(yè)在年終時，按照預定比例從利潤總額中提取部分作為員工分紅基金，然后按照員工業(yè)績狀況進行分配的激勵工資制度；理論基礎：按照生產要素進行分配；與獎金制度具有本質差異； 長期激勵工資制度長期激勵工資制度也是薪酬制度的一個組成部分；通常適用于企業(yè)經營者和關鍵人才；指企業(yè)為了激勵經營者和部分關鍵人才為了企業(yè)長

14、期持續(xù)發(fā)展而設置的一種激勵工資制度； 企業(yè)經營者年薪制度根據1994年國家勞動部、經貿委、財政部制定的方案，經營者年薪制是指以企業(yè)一個生產經營周期，即年度為單位確定企業(yè)經營者的基本報酬，并根據其經營成果浮動發(fā)放風險收入的工資制度。年薪制的收入構成為基本工資和風險工資構成； 年薪制舉例深圳市國有企業(yè)經營者年薪制暫行規(guī)定第一章 總則；第二章 年薪的構成及核定辦法；第三章 年薪的支付；第四章 年薪的管理；第五章 附則 期權、股權激勵工資制度指企業(yè)給予經理人未來以一定價格購買公司股票的選擇權。理論基礎：代理成本理論和人力資本產權論。在美國企業(yè)中，期權制度已經成為企業(yè)經理人員的常用方式。中國不少企業(yè)也在

15、試行這種長期激勵制度。 （三）員工津貼制度 員工津貼制度指企業(yè)對在特殊勞動條件下工作的員工所付出的額外勞動、費用支付及所受到的健康損害而給予的特殊補助。津貼項目可以大致劃分為勞動津貼和生活津貼兩種類型。 （四）員工福利制度 員工福利制度指企業(yè)為了滿足勞動者的正常生活需要，在工資收入外，向員工本人或家屬提供的貨幣、實物及服務的制度、規(guī)定總和。福利制度是企業(yè)薪酬制度的重要組成部分。福利制度具有補償性、均等性等特征。 福利項目福利項目大致可以劃分為集體福利和個人福利兩種類型。集體福利項目大致有：住房公積金、員工食堂、免費工作餐、班車、年度體檢、文化娛樂衛(wèi)生設施、帶薪休假、旅游等。個人福利項目大致有：

16、探親假期、交通補貼、困難補助、婚喪假期等。不同企業(yè)具有不同的福利項目。 員工福利基金指企業(yè)依法籌集的、專門員工福利支出的資金，是企業(yè)實施員工福利制度的基礎。主要來源：按法律規(guī)定從企業(yè)資產和收入中提取、企業(yè)自籌、向員工征收。國家有專門法律法規(guī)保護員工福利基金。 社會保障制度按照國際勞工局的定義，社會保障是社會通過一系列公共措施向其成員提供的用以抵御疾病、生育、工傷、失業(yè)、年老、死亡而喪失收入或收入銳減引起的經濟和社會災難的保護措施、保險以及補貼。社會保障制度從廣義看是福利制度的組成部分。 中國社會保障體系構成 災民、殘疾人、貧困戶 養(yǎng)老保險、失業(yè)保險、工傷 保險、醫(yī)療保險、死亡保險、 生育保險

17、公共設施、居民住房、財政補 貼、生活補貼、集體福利 退伍軍人安置、軍人家屬優(yōu)待、 烈屬撫 社會救濟社會保險社會福利社會優(yōu)撫軍人及家屬全體居民工資勞動者社會貧困者社會保障體系 江蘇企業(yè)最低工資標準江蘇省勞動和社會保障廳發(fā)文，從2001年1月1日起企業(yè)最低工資標準為：一類：430元/月（原320元/月）二類：360元/月（原290元/月）三類：300元/月（原250元/月）四類：250元/月（原210元/月） 薪酬設計的指導原則薪酬設計的標準選擇崗位工資制度的設計企業(yè)薪酬改革 （一）薪酬設計的指導原則 薪酬設計的指導原則幫助實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標；營造出一種獨特的組織環(huán)境和氛圍； （二）薪酬設計的標準選

18、擇 標準選擇之一內部平等與外部平等的選擇； 標準選擇之二固定工資與浮動工資的選擇 標準選擇之三崗位工資與個人工資的選擇 標準選擇之四精英主義與平均主義的選擇 標準選擇之五低于市場水平與高于市場水平的選擇 標準選擇之六貨幣性回報與非貨幣性回報的選擇 標準選擇之七工資公開與工資守密的選擇 標準選擇之八集權式薪酬決策與分權式薪酬決策 （三）崗位工資制度設計 崗位工資設計的基本程序檢討薪酬政策編制崗位說明書確定薪酬管理政策崗位等級評價工資市場調查建立工資等級結構 進行工 資預算編制薪酬管理手冊 第一步：檢討薪酬政策在企業(yè)成立之初，企業(yè)通常沒有完整的薪酬規(guī)劃。員工的工資一般由創(chuàng)業(yè)者親自決定；在企業(yè)規(guī)模擴

19、大并開始進入成長期后，企業(yè)創(chuàng)業(yè)者就會讓專業(yè)人員進行薪酬管理。設計系統(tǒng)的薪酬制度就勢在必行。要設計薪酬方案，就必須首先收集正在實施的薪酬政策、措施并進行分析。 薪酬政策調查問卷說明：為了了解公司薪酬結構及實施的總體情況，特請公司負責人事行政管理工作的總經理或總經理助理或人力資源部經理填寫此調查問卷。請簡要說明公司的使命或宗旨：請繪制公司組織結構圖（如果已經有成文資料，可以忽略）請根據組織結構圖列舉公司崗位名稱：請簡要說明公司的基本薪酬政策：請簡要描述公司薪酬制度的決策過程；請描述公司現(xiàn)行激勵措施：請說明公司薪酬增加的主要依據：公司是否定期進行薪酬制度評價？如果是，評價期限是什么？公司是否有規(guī)范的

20、績效評價制度？ 公司哪個部門和崗位負責進行績效評價？公司何時進行績效評價？請描述公司績效評價的基本程序：公司是否將績效評價結果與薪酬增減結合起來？并請簡要描述結合的過程：公司是否有臨時工？對臨時工是否有單獨的薪酬制度？公司是否有工資預算？如果有，請說明工資預算的編制過程和審批程序：公司是否向員工傳達過薪酬政策？如果是，請簡要說明傳達的方式：公司是否有了解員工關于薪酬制度的意見的正式渠道？如果有，請簡要描述：公司是否遭遇過有關薪酬方面的勞動糾紛？ 第二步：編制崗位說明書所謂崗位說明書，是界定和說明崗位工作職責、任職資格、任職條件的規(guī)范性文獻；崗位說明書不僅可以用于崗位工資評價，而且還有助于改進組

21、織人力資源管理的其他方面。崗位說明書的編制過程實際是組織匯集、分析組織工作任務的過程。要使崗位工資有效并具有一定的穩(wěn)定性，就必須根據企業(yè)的未來發(fā)展目標和規(guī)劃來合理設置組織的崗位，劃分其職責范圍。 崗位說明書舉例一般而言，一份規(guī)范的崗位說明書包括如下項目：基本情況（如崗位名稱、上級崗位、下級崗位、崗位編碼等）；職責目標；主要職責；崗位任職資格；崗位技能要求；崗位勞動條件； 編制崗位說明書的訪談提綱請簡要描述組織對您所在職位的期望；您向誰直接報告您的工作情況？是否還有其他職位的人員向您的上司直接報告工作情況？是否有誰向您直接匯報工作情況？他們的具體職位和功能是什么？您的職能頭銜是什么？請簡要描述組

22、織結構圖（與您所在職位相關的部分）；在組織內部和組織之外，與您所在職位經常發(fā)生工作聯(lián)系的單位、部門和個人有哪些？有哪些指標與您所在職位直接相關如部門預算、銷售收入、人員數量等？您所在職位是否承擔著產量目標？目標是什么？您所在職位是否有成本限制？數量是多少？在確立質量標準過程中，您所在職位是否發(fā)生了作用？如果是，請具體描述作用所在？您通常撰寫什么報告？是否經常如此？您所撰寫的報告一般針對什么問題？主要目的是什么？ 您通常從何處得到與工作相關的資料和信息？如果在工作中遇到困難，您一般向誰求助？您如何向您的上司匯報工作？主要涉及哪些問題？在您履行職責過程中，所必須遵守的主要規(guī)則、規(guī)定、先例有哪些？在

23、您工作過程中，您是否接受直接的指導和監(jiān)督？您工作中遇到的最大挑戰(zhàn)在何處？您享有多大的自主權？在您的工作中，哪些問題必須向上級匯報或者與其他人協(xié)商？簡要描述您在該職位上的主要活動或職責并說明各個方面所占的時間比例？選擇一個能夠反映您主要職責的工作日并做具體描述；履行您的工作職責是否需要某種專長？這些專長應該如何形成？如何測度您的工作業(yè)績？您能夠獨立完成工作任務嗎？您是否完成過任何特別的項目？請簡要描述？ 在這一職位上，您遇到的基本挑戰(zhàn)是什么？您所在職位的最大問題是什么？您是否需要特殊的培訓？ 第三步：確定薪酬管理政策薪酬管理政策是企業(yè)經營哲學的組成部分，是企業(yè)對回報員工的時間、方式和內容的一種總

24、體看法。薪酬管理政策一定要具體、明確，是企業(yè)薪酬設計的基本指南，也是整個薪酬管理行為的基礎。 確定薪酬政策時應該考慮的問題企業(yè)的工資標準是高于市場水平或者低于市場水平或者部分高、部分低？企業(yè)準備定位在哪個市場？不同的市場定位對工資政策會產生那些變化？企業(yè)準備在何地招聘員工？何處提升員工？理想的員工行為是怎樣的？對基本工資有何看法？工資是否與業(yè)績掛鉤？福利、激勵、津貼有何作用？是否有必要讓工資保持透明？工資水平如何提升？如何進行調資？ 第四步：崗位等級評價所謂崗位等級評價，就是評價不同崗位對組織的相對價值和貢獻；崗位等級評價的目標是實現(xiàn)工資的內部平等性；崗位等級評價應該由專門委員會來進行。專門委

25、員會可以由內部成員組成，也可以由外部成員組成，也可以混合形成；崗位等級評價的關鍵是評價指標及理解。 評價方法之一：排列法這是定性評價方法，是一種最簡單、最快速、最容易但也最粗造的方法?；境绦颍簺Q定參與評價的崗位；進行崗位分析并準備崗位說明書；選擇評價者；闡釋崗位貢獻或價值的含義；進行排列比較；統(tǒng)計排列結果。 排列法舉例 崗位順序序號 名稱價值程度1經理助理42文員2 評價方法之二：市場定價法決定參與評價的崗位；進行崗位分析并編制崗位說明書；選擇標準崗位并進行比較；進行工資市場調查；分析調查結果；根據調查結果決定各個崗位的工資水平； 評價方法之三：點因素評價法決定參與評價的崗位；進行崗位分析并

26、編制崗位說明書；選擇補償因素（如知識、技能、勞動條件）；決定各個因素的權重；識別并確定標準崗位；根據標準崗位評價結果，決定其他崗位的工資等級； 評價方法之四：因素比較法決定參與評價的崗位；進行工作分析并編制崗位說明書；選擇可以進行比較的標準崗位；按照評價因素對每個標準崗位進行排列；分析評價結果，然后運用于其他崗位； 海氏工資系統(tǒng)由海氏協(xié)會發(fā)明，是一種綜合評價方法，在國內外運用廣泛；這種方法的起點雖然仍然是以崗位分析為起點，但要求按照評價因素進行規(guī)范。海氏工資系統(tǒng)通常使用三個因素：KNOW-HOW、解決問題的能力、可計算性；標準崗位的選擇至關重要。所選擇的崗位必須對其他崗位具有參考價值。 海氏系

27、統(tǒng)法海氏法 評分法支付報酬三種因素： 一、智能水平 1、有關科學知識、新技術與實際方法 2、管理訣竅 3、人際關系技巧 二、解決問題能力 1、思維環(huán)境 2、思維難度 三、承擔的職務責任 1、行動的自由度 2、職務對結果形成所起的作用 3、職務責任 職位評估制度 職位相對價值是基于： VALUE OF JOBS BASED ON：知識 KNOW-HOW 專門技術 TECHNICAL 管理技巧 MANAGEMENT 人際關系技巧 HUMAN RELATIONS SKILLS解決問題能力 思維環(huán)境 THINKING ENVIRONMENT PROBLEM SOLVING 思維挑戰(zhàn) THINKING

28、CHALLENGE 職責 自由度 FREEDOM TO ACT ACCOUNTABILITY 工作的寬度 MAGNITUDE 影響 IMPACE 曦氏點數（HAY POINTS） BENEFITS To attract scarce talents 吸引精英 To retain key contributors 留住杰出的專業(yè)人才 To reward talented employees 獎勵富有才華的員工 To make employees partners in business 使員工成為業(yè)務伙伴 To improve morale 提高士氣 目標 To establish an ind

29、ividual contributor career path with progressive levels of responsibility as an alternative to assuming management responsibilities. 建立一個職責逐步升級的專業(yè)人才職業(yè)發(fā)展途徑，不失為除管理職責方面的另一選擇。 To communicate information needed to plan careers with the company. 有助于向員工傳達他們在公司設計自己職業(yè)發(fā)展所需的資訊。 To recruit, motivate prevent com

30、munication disconnects. 有助于減少等級，防止溝通障礙。 To push responsibility to lower levels, speed-up decision, make jobs more challenging. 把責任下放基層，有利于加快決策，使工作更具挑戰(zhàn)性。 智能與解決 職務責任 問題的能力 上山型 平路型 下山型 職務的形狀構成 海氏職務分析指導圖表（之一） 智能水平 管理訣竅 起碼的 有關的 多樣的 廣博的 全面的 人際關系 基本 重要 關鍵 基本 重要 關鍵 基本 重要 關鍵 基本 重要 關鍵 基本 重要 關鍵 技巧 的 的 的 的 的 的

31、的 的 的 的 的 的 的 的 的 50 57 66 66 76 87 87 100 115 115 132 152 152 175 200 基本的 57 66 76 76 87 100 100 115 132 132 152 175 175 200 230 66 76 87 87 100 115 115 132 152 152 175 200 200 230 264 有 初等 66 76 87 87 100 115 115 132 152 152 175 200 200 230 264關 業(yè)務的 76 87 100 100 115 132 132 152 175 175 200 230 23

32、0 264 304科 87 100 115 115 132 152 152 175 200 200 230 264 264 304 350學 中等 87 100 115 115 132 152 152 175 200 200 230 264 264 304 350知 業(yè)務的 100 115 132 132 152 175 175 200 230 230 264 304 304 350 400識 115 132 152 152 175 200 200 230 264 264 304 350 350 400 460 、 高等 115 132 152 152 175 200 200 230 264

33、264 304 350 350 400 460專 業(yè)務的 132 152 175 175 200 230 230 264 304 304 350 400 400 460 528門 152 175 200 200 230 264 264 304 350 350 400 460 460 528 600技 基本專門 152 175 200 200 230 264 265 304 350 350 400 460 460 528 608術 技術的 175 200 230 230 264 304 304 350 400 400 460 528 528 608 700與 200 230 264 264 30

34、4 350 350 400 450 460 528 608 608 700 800實 熟練專門 200 230 264 264 304 350 350 400 460 460 528 608 608 700 800 際 技術的 230 264 304 304 350 400 400 460 528 528 608 700 700 800 920方 264 304 350 350 400 460 460 528 608 608 700 800 800 920 1056法 精通專門 264 304 350 350 400 460 460 528 608 608 700 800 800 920 10

35、56 技術的 304 350 400 400 460 528 528 608 700 700 800 920 920 1056 1216 350 400 460 460 528 608 608 700 800 800 920 1056 1056 1216 1400 權威專門 350 400 460 460 528 608 608 700 800 800 920 1056 1056 1216 1400 技術的 400 460 528 528 608 700 700 800 920 920 1056 1216 1216 1400 1600 460 528 608 608 700 800 800 9

36、20 1056 1056 1216 1400 1400 1600 1840 海氏職務分析指導圖表（之二） 解決問題的能力 思維難度 重復性的 模式化的 中間型的 適應性的 無先例的 高度常 10% 14% 19% 25% 33% 規(guī)性的 12% 16% 22% 29% 38% 常規(guī)性 12% 16% 22% 29% 38% 的 14% 19% 25% 33% 43% 半常規(guī) 14% 19% 25% 33% 43% 性的 16% 22% 29% 38% 50% 思 標準 16% 22% 29% 38% 50% 維 化的 19% 25% 33% 43% 57% 維 明確規(guī) 19% 25% 33%

37、43% 57% 度 定的 22% 29% 38% 50% 66% 廣泛規(guī) 22% 29% 385 50% 66% 定的 25% 33% 43% 57% 76% 一般規(guī) 25% 33% 43% 57% 76% 定的 29% 38% 50% 66% 87% 抽象規(guī) 29% 38% 50% 66% 87% 定的 33% 43% 57% 76% 100% 海氏職務分析指導圖表（之三） 承擔的職務責任 大小 職務 等級 責任 金額 范圍 職務對后果 間接 直接 間接 直接 間接 直接 間接 直接 形成的作用 后勤 輔助 分攤 主要 后勤 輔助 分攤 主要 后勤 輔助 分攤 主要 后勤 分攤 輔助 主要

38、10 14 19 25 14 19 25 33 19 25 33 43 25 33 43 57 有規(guī) 12 16 22 29 16 22 29 38 22 29 48 50 29 38 50 66 定 的 14 19 25 33 19 25 33 43 25 33 43 57 33 43 57 76 16 22 29 38 22 29 30 50 29 38 50 66 38 50 66 87 受控 19 25 33 43 25 33 43 57 33 43 57 76 43 57 76 100 制的 22 29 38 50 29 38 50 66 38 50 66 87 50 66 87 1

39、15 標準 25 33 43 57 33 43 57 76 43 57 76 100 57 76 100 132 化的 29 38 50 66 38 50 66 87 50 66 87 115 66 87 115 152 33 43 57 76 43 57 76 100 57 76 100 132 76 100 132 175 一般性 38 50 66 87 50 66 87 115 66 87 115 152 87 115 152 200 規(guī)范的 43 57 76 100 57 76 100 132 76 100 132 175 100 132 175 230 50 66 87 115 66

40、 87 115 152 87 115 152 200 115 152 200 264 有指 57 76 100 132 76 100 132 175 100 132 175 230 132 175 230 304 導的 66 87 115 152 87 115 152 200 115 12 200 264 152 200 264 350 76 100 132 175 100 132 175 230 132 175 230 304 175 230 304 400 方向性 87 115 152 200 115 152 200 264 152 200 264 350 200 264 350 460

41、指導的 100 132 175 230 132 175 230 304 175 230 304 400 230 304 400 528 115 152 200 264 152 200 264 350 200 264 350 460 264 350 460 608 廣泛性 132 175 230 304 175 230 304 400 230 304 400 528 304 400 528 700 指引的 152 200 264 350 200 264 350 460 264 350 460 608 350 460 608 800 175 230 304 400 230 304 400 528

42、304 400 528 700 400 528 700 920 戰(zhàn)略性 200 264 350 460 264 350 460 608 350 460 608 800 460 608 800 1056 指引的 230 304 400 528 304 400 528 700 400 528 700 920 528 700 920 1216 264 350 460 608 350 460 608 800 460 608 800 1056 608 800 1056 1400 一般性 304 400 528 700 400 528 700 920 528 700 920 1216 700 920 12

43、16 1600 無指引 350 450 608 800 460 608 800 1055 508 800 1056 1400 800 1056 1400 1840 的 400 528 700 920 528 700 920 1216 700 920 1215 1600 920 1216 1600 2112 上海外資企業(yè)部分崗位薪資概況 崗位 資歷情況 月薪(元)生產經理 本科, 五年相關經驗, 英語流利, 能負責大型企業(yè) 12,000 生產, 采購, 倉儲等管理.財務經理 管理學學士, 10年相關經驗, 英語流利, 了解中西 10,000 方財會, 審計制度及各種體制.人事經理 本科, 五年以

44、上外企相同職務經驗, 精通人事及 12,000 用工政策, 具有良好的人際溝通能力, 英語流利.信息經理 本科, 五年相關經驗, 能獨立進行網絡及應用程序 10,000 的設計開發(fā), 維護等管理事務, 英語流利.銷售經理 本科, 五年以上相關經驗, 英語流利, 熟悉市場行 12,000 情, 具有良好的媒介和溝通能力.總裁秘書 本科, 英語流利, 熟悉電腦, 五年外企工作經驗, 10,000 能獨立處理日常行政管理工作. 如何制定薪酬計劃3P Position 崗位工資 Performance 業(yè)績工資 Person 福利待遇 雙軌制 A parallel career structure t

45、hat allows both managers & individual contributors to have the opportunity to progress to senior positions in responsibility compensation & influence within the organization. 在我們的組織內，實施一項平行的雙軌制，能讓我們的經理管理人員以及專業(yè)人才有機會在職責報酬以及影響力方面發(fā)展至高級職位。 舉例-工程層 Management Individual path path 管理發(fā)展方向 專業(yè)人才發(fā)展方向 Grade 1 En

46、gineering 工程主任 Principle主任工程師 1級 Director EngineerGrade 2 Engineering工程經理 Staff Engineer一般 2級 Manager 工程師Grade 3 Senior 高級 3級 Engineer 工程師Grade 4 Engineering 工程主管 4級 Forman Engineer 工程師Grade 5 Engineering 工程監(jiān)管 5級 Supervisor CAREER PATH 高層管理 返遣經驗 Top Management “Turnaround” experience 2 years 派外工作 Fo

47、reign assignment 2-4 years 第一個崗位 First responsibilities 3-6 years 在職培訓 Training 離職培訓 “on the job” 2-4 years EUROPE: 18 yearsTraining IBM: 22 years “off the ASIA: 10 years job” 6-7 years 第五步：工資市場調查目的是為了了解工資市場狀況及變化趨勢，決定工資標準，實現(xiàn)工資的外部平等性；可以根據情況設計工資市場調查問卷；可以委托其他機構進行調查，也可以向專門機構購買相關數據； 珠海市勞動局制定85個職位的市場工資指導價

48、管理人員中，總經理高位年薪為110,800元，月薪為9233。 最低的統(tǒng)計人員低位年薪為7800元，月薪為650元。技術人員中，高級工程師高級年薪為100,500元，月薪為8375元。 最低的助理經濟師低位年薪為12,560元，月薪 為1047元。生產人員中，中餐烹飪人員高位年薪為39450元，月薪為3288元。 最低的裁剪縫紉皮毛革制作工年薪為5670元，月薪為473元。新畢業(yè)人員中，博士高位年薪為80,000元，月薪為6667元。 最低的高中及以下人員其低位年薪5400元，月薪為450元。資料來源：深圳商報，2000年9月21日 第六步：建立工資等級結構含義：根據評價結果，對參評崗位進行等

49、級排列；主要任務：設計工資幅度；按照崗位等級進行排列。工資幅度設計的目的是確定同一崗位中不同技能水平和業(yè)績的人員的工資波動范圍。例如，經理助理崗位，假設其中點工資水平是500元，如果按照20%浮動，則該崗位中，低者為400元，高者為600元。崗位等級排列的主要工作實際是一個歸類、匯總工作。例如，高級職員、客戶代理等在評價中，所得分值相似，就可以歸為同一個等級。 工資等級對應表舉例 崗位點數等級周工資客戶代理、行政助理、高級秘書300298290 5 500-650美元 秘書、高級職員230225 4 450-550美元會計普通職員 高級打字員175165160 3 425-475美元 第七步：

50、工資預算目的是預測工資成本和下個財政年度的人員費用；進行薪酬預算有利于對薪酬方案進行評價，檢查薪酬政策的效果。 第八步：編制薪酬手冊編制薪酬手冊的主要目的是讓經理人員理解薪酬制度的內在機制，以便其有效實施薪酬制度；薪酬手冊一般包括如下內容：薪酬政策與組織目標的關系；實施薪酬制度的主要步驟；崗位分類體系和薪酬結構；薪酬管理單位的使命和作用；合法性認可。 （四）企業(yè)薪酬改革 薪酬改革的動因薪酬管理缺陷之一崗位職責描述不準確；崗位評價不準確；工資市場調查有偏差；經理的薪酬管理決策失誤薪酬管理缺陷之二崗位職責描述不完全；工作評價方案存在缺陷；工資市場調查只在個別地方進行；薪酬管理的指導方針與企業(yè)發(fā)展目標不符； 薪酬改革的主要功效宣傳公司價值觀；檢查公司勞動成本狀況；公正合理地回報員工；回報員工的特殊業(yè)績； 薪酬改革的起點：分析組織決定企業(yè)的需求特征及變化趨勢；確定薪酬改革的基本目標； 薪酬改革的關鍵：規(guī)劃薪酬改革規(guī)劃薪酬改革的指導原則是系統(tǒng)性、整體性。規(guī)劃薪酬改革的重點是確定改革的時間表和改革成本。 薪酬改革的保證：員工支持改革前，讓員工接受改革，如員工大會宣傳、內部討論；改革過程中，讓員工積極配合，如配合相關人員進行訪談、調研；改革后，讓員工理解新的薪酬制度，如解釋新的薪酬制度的宗旨、相互溝通等； 謝謝大家！