《項目成本管理》PPT課件

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1、1 第 6講 項目成本管理 胡建兵 2 內(nèi)容簡介 6.1 項目成本管理定義 6.2 資源計劃 6.3 成本估算 6.4 成本預(yù)算 6.5 成本控制 最后，小結(jié)、習(xí)題和案例討論 3 項目管理的整體框架 啟動 計劃 實施 控制 收尾 范圍 任務(wù)書 范圍計劃 范圍界定 范圍核實 范圍變更 控制 時間 活動定義 活動排序 進度控制 活動時間估 計 進度計劃編 制 成本 資源計劃 成本估算 成本控制成本預(yù)算 質(zhì)量 質(zhì)量計劃編 制 質(zhì)量保證 質(zhì)量控制 采購 采購計劃 合同管理 合同收 尾 詢價計劃 詢價 供方選擇 溝通 信息計劃編 制 信息傳播 執(zhí)行報告 信息計 劃編制 人力 組織計劃 團隊建設(shè)人員配置

2、整體 項目計劃編 制 項目執(zhí)行 整體變更 控制 4 6.1 項目成本管理的定義 項目成本：完成項目活動所需資源的成本 項目成本管理的目標(biāo)：確保在預(yù)算范圍內(nèi)完成 項目 包括： 資源計劃 成本估算 成本預(yù)算 成本控制 5 6.2 資源計劃 確定為完成項目各活動需什么資源（人、設(shè)備、 材料）和這些資源的數(shù)量。資源計劃必然與成 本估計緊密相關(guān) 6 6.3 成本估算 成本估算：指對完成項目的各項活動所需的 費用進行估算 估計方法： 1. 類比估計：自上而下的估計法 2. 參數(shù)建模：軟件研制的模型涉及 13個獨立參數(shù)因子， 每個因子有 57子因子 3. 累計估計：自下而上估計法 7 成本估算示例 8 成本

3、估算準(zhǔn)確度 估算類型 估算準(zhǔn)確度 適用階段 類似說法 量級估算 - 25 +75 % 概念與啟動階 段 / 可行性研究 概念估算 / 可 行性估算 預(yù)算估算 - 10 + 2 5 % 計劃編制階段 自上而下的估 算 / 類比估算 確定性估算 - 5 + 10% 計劃編制階段 詳細估算 /WBS 估算 / 控制估 算 9 6.4 成本預(yù)算 定義： 成本預(yù)算是把估算的總成本分配到各 個工作細目，建立基準(zhǔn)成本以衡量項目執(zhí)行 情況 項目進度： 為了將成本分配到時間區(qū)間，進 度信息是不可缺少的（例見 P140，表 6.1） 基準(zhǔn)成本： 利用 S曲線（累計費用曲線）優(yōu)化 項目計劃和降低總費用現(xiàn)值 10 項

4、目成本預(yù)算表 11 12 13 “ 香蕉型 ” 曲線 14 6.5 成本控制 修改后的成本估計： 修改原有成本數(shù)據(jù)并通知與項目 有關(guān)的涉及方。 預(yù)算更新： 預(yù)算修改是對原基準(zhǔn)成本的更改，這些數(shù) 字通常在范圍改變時作修改的。 糾正措施： 指采取措施使項目執(zhí)行情況回到項目計劃 1. 基準(zhǔn)成本 2. 執(zhí)行情況 3. 改變的要求 4. 成本管理計 劃 輸入 1. 成本變更控 制系統(tǒng) 2. 執(zhí)行情況評 估 3. 原計劃修改 4. 項目管理軟 件 工具和方法 1. 修改后的成 本估計 2. 預(yù)算更新 3. 糾正措施 4. 經(jīng)驗總結(jié) 輸出 15 掙值 T 16 掙值 PV（計劃值）： 計劃工作的預(yù)算成本 E

5、V（掙值）： 已完成工作的預(yù)算成本 AC（實際成本）： 已完成工作的實際成本 成本偏差 CV=EV PV 成本績效指數(shù) CPI= EV PV 進度偏差 SV=EV AC 進度績效指數(shù) SPI=EV AC 計算實例 17 用掙值管理項目實例（ 1 2） 掙值用于項目管理可以非常直觀、快捷地反映出項目實施過程中的問題， 下面以項目管理的實例來說明如何利用 EV技術(shù)對項目進行“異?！惫芾?。 首先從“眾多”項目中找出“異?！表椖?，可以通過 CPI和 SPI兩項指標(biāo)進 行過濾，重點是檢查兩項指標(biāo)均不為 1的項目，與 1的偏差越大，則越表明 項目問題越大。我們按 CPI排序，可以看到如下的項目列表情況。從

6、列表中 可以看出前面這些項目的 CPI指數(shù)偏差非常大，我們就從這幾個項目入手來 分析一下存在的問題。 首先從第一個項目的 CPI數(shù)值看， CPI指標(biāo)為 85，說明項目的成本節(jié)約了 8500%，一個項目能達到如此的績效，是不可思議的，顯然這種情況是不 可能出現(xiàn)的。只能說明兩個問題，一是項目計劃不切合實際，二是項目匯 報存在嚴(yán)重的虛假。 18 用掙值管理項目實例（ 2 2） 我們再進一步分析項目的詳細執(zhí)行情況。從下面的詳細執(zhí)行情況可以初 步檢查這個項目的問題。從該項目總體計劃的執(zhí)行情況看，該總體計劃的 計劃人天為 180天，共從事 9項項目工作，其中第三項工作的計劃人天為 170 天，但完成該項工

7、作僅用了兩個人天。這就找到了這個項目指標(biāo)極度異常 的原因。首先，從總體計劃的角度看，這樣的總體計劃顯然存在明顯的問 題，一項工作的人天比重就占到了整個項目的 95%以上。其次，既然這項 工作的計劃人天為 170天，怎么可能在 2天就完成這項工作。當(dāng)然，項目的 具體問題還需要針對這個項目的實際情況具體分析，但很顯然 EV為我們快 速定位項目問題找到了一條快捷、迅速的方法，是我們得力的項目管控工 具。 19 小結(jié) 項目成本管理定義 資源計劃 成本估算 成本預(yù)算 成本控制 20 樣例：軟件項目的成本管理 鏈接 21 習(xí)題（討論） P.143-144 T.3 在 神秘的人月 一書中，曾擔(dān)任 IBM公司

8、操作系統(tǒng)項目經(jīng) 理的 F.Brooks，從大量的軟件開發(fā)實踐中得出了另一條結(jié)論： “向一個已經(jīng)拖延的項目追加開發(fā)人員，可能使它完成得更晚”。 許多文獻稱之為 Brooks定律。這里 Brooks說明了“時間與人員 不能線性互換”這一原則。 對上述兩個定律的合理解釋是，當(dāng)開 發(fā)人員以算術(shù)級數(shù)增長時，人員之間的通信將以幾何級數(shù)增長， 從而可能導(dǎo)致“得不償失”的結(jié)果。一般說來，由 N個開發(fā)人員 組成的小組要完成既定的工作，相互之間的通信路徑總數(shù)為 C2N=N(N-1)/2，而通信是需要時間的。所以，當(dāng)新的開發(fā)人員 加入項目組之后，原有的開發(fā)人員必須向新來的成員詳細講解某 個活動或工作包的來龍去脈。由于信息系統(tǒng)開發(fā)具有較強的個人 風(fēng)格，所以交流溝通的時間更容易拉長，而后來者還不一定能達 到原來開發(fā)人員的工作質(zhì)量。 T.5 22 案例討論 P.144, 要求： 小組先討論，形成書面文稿或 PPT（ 25分鐘） 代表發(fā)言（ 5分鐘） 小組評價