《薪酬體系設(shè)計(jì)》PPT課件

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1、吉米郎博客 XX薪酬體系設(shè)計(jì)現(xiàn)場宣講 吉米郎博客 2 1、薪酬體系概述 2、薪酬體系設(shè)計(jì)方案 3、過渡實(shí)施 吉米郎博客 3 項(xiàng)目全貌： 職位描述 職位 /人員評估 激勵系統(tǒng) 職位 序列 /人員結(jié)果 付薪理念 績效管理指標(biāo)體系 公 司 戰(zhàn) 略 獎金分配 薪酬系統(tǒng) 福利 前期調(diào)研 吉米郎博客 4 總報(bào)酬 精神 雇傭安全感 學(xué)習(xí)的機(jī)會 發(fā)展空間 公司文化 工作環(huán)境 福利和服務(wù) 保護(hù)項(xiàng)目 社會保障 商業(yè)保險(xiǎn) 其他 非工作報(bào)酬 休假 病假 節(jié)日 員工服務(wù) 免費(fèi)用餐 職工班車 會員卡 休閑設(shè)施 薪酬 現(xiàn)金 團(tuán)隊(duì) 個人 固定收入 變動收入 短期激勵 長期激勵 激勵體系全貌 吉米郎博客 5 薪酬設(shè)計(jì)原則： 一

2、致性原則 所有管理系統(tǒng)的建立都是為了有助于戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn) ， 激勵體系作為人力資源管理系統(tǒng)的一部分同樣需要在此原則下進(jìn)行設(shè)計(jì) 競爭性 競爭體現(xiàn)在社會上和人才市場上 ， 企業(yè)的薪酬標(biāo)準(zhǔn)要有吸引力 ， 但企業(yè)應(yīng)該根據(jù) 公司所處階段 、 付薪能力 、 戰(zhàn)略定位確定合適的市場定位 ， 對于不同的報(bào)酬形式 在不同時期的定位也是不同的 。 公平性 薪酬體系需要體現(xiàn)的是按績付酬、按勞分配，克服“平均主義”、“大鍋飯 ”現(xiàn)象，體現(xiàn)差距。 可操作性 薪酬體系是牽涉到每一個員工的切實(shí)利益，是需要具體實(shí)施的體系，因此可 操作性將是對體系最實(shí)際的要求。 合法性 符合國家法規(guī)、條例。 吉米郎博客 6 工資體系需要解決的

3、重點(diǎn)問題： 內(nèi)部公平性 外部競爭性 階段工作回顧： 階段 內(nèi)容 階段 時間 11/1519 11/2226 11/1511/30 11/3012/10 典型崗位 /人員 評估 典型崗位等 級表 薪酬方案整 體設(shè)計(jì) 典型崗位 工資設(shè)計(jì) 所有人員 薪酬設(shè)計(jì) 12/1012/30 上海 XX投資有限公司人力資源管理項(xiàng)目 SJTU Resource Business Consulting Ltd. 8 1、薪酬體系概述 2、薪酬體系設(shè)計(jì)方案 3、過渡實(shí)施 吉米郎博客 9 現(xiàn)狀構(gòu)成： 固定工資 保證收 入 獎金 /紅包 薪酬總額 分析 : 談判式工資結(jié)構(gòu)，剛性薪酬結(jié)構(gòu)、模糊獎金、較為粗放型薪酬管理。 吉

4、米郎博客 10 現(xiàn)有薪資結(jié)構(gòu)分析表（ 2003年人員為例） 分析 : 薪酬結(jié)構(gòu)中固定收入比例偏低，較低于地區(qū)性比重。 項(xiàng)目 樣本數(shù) 年固定收入 / 年總收入（實(shí) 際比例 ) 上海地區(qū)相關(guān) 固定 /總額比 例 備注 高層 4人 41% 40%-60% 中層 4人 65% 60-80% 專業(yè) /技術(shù) /基 層類 1人 63% 70-85% 業(yè)務(wù)類 10人 65% 50-80% 一般類 11人 79% 75-90% 吉米郎博客 11 新薪酬設(shè)計(jì)重點(diǎn)： 薪酬系統(tǒng)設(shè)計(jì) 薪酬結(jié)構(gòu)優(yōu)化 市場定位回歸 吉米郎博客 12 付薪理念 薪資的構(gòu)成 ： 固 定 工 資 變 動 工 資 工 資 收 入 為崗位付薪 (p

5、osition) 為個人付薪 (person) 為績效付薪 (performance) 政策津貼 工作職責(zé) 工作難度 技能要求 特殊要求 物價補(bǔ)貼 營養(yǎng)品補(bǔ)貼 飯貼 車貼 其他津貼 學(xué)歷 個人技能 對企業(yè)有用的其它技能 任務(wù)績效 周邊績效 3P付薪 吉米郎博客 13 激勵機(jī)制的內(nèi)涵與要素 目標(biāo) ： 激勵人才 、 留住人才 、 吸引人才、 激發(fā)動機(jī)、鼓勵行為、形成動力 企業(yè)目標(biāo) 個人發(fā)展 推動力 吸引力 要我做 我要做 實(shí)現(xiàn) 吉米郎博客 14 付薪理念設(shè)計(jì)： 提出變個人推動為組織推動，有效引導(dǎo)、激勵個人能力，充分發(fā)揮組織的 整體協(xié)同效應(yīng)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)快速有質(zhì)量發(fā)展。因此，薪酬系統(tǒng)付薪理念： “ 基于

6、崗位職責(zé)基礎(chǔ)之上，為績效和能力付薪 ” 。 職位（ POSITION） 工作績效表現(xiàn) （ PERFORMANCE） 人（ PEOPLE） 市場（ MARKET） 付薪理念 供應(yīng)鏈的管理者 吉米郎博客 15 建立動態(tài)的薪酬激勵結(jié)構(gòu) 萬人民幣 /年 薪酬相差 3倍！ 固定工資 浮動工資 固定工資 “績” “效“ 薪酬總額 50 50% 4.2 50 50 50% 6.3 超額獎金 業(yè)績獎金 固定工資 2.1 總體薪酬水平 高于目前水平 50 50 50 50 50 50 薪酬相差 23倍 吉米郎博客 16 固定工資支 出 固定工資支出 獎金變化依據(jù)： 企業(yè)當(dāng)年的盈利情況（企業(yè) 目標(biāo)完成情況） 目標(biāo)

7、利潤內(nèi)的獎金 超利潤目標(biāo)的獎金 固定工資支出變化依據(jù)： 市場整體工資水平變化情況 企業(yè)的盈利情況 建立年薪概念，隨著企業(yè)、個人業(yè)績調(diào)整員工收入 吉米郎博客 17 薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) 項(xiàng)目結(jié)構(gòu)： 崗位年收入 固定收入 變動收入 崗位工資 績效獎金 薪酬結(jié)構(gòu) 半年績效獎金 年終績效獎金 工資構(gòu)成 ： 年終總收入月崗位工資 12半年獎金年終獎金 吉米郎博客 18 崗位系列劃分及拆分比例： 高層 高層崗位A 75 / 25 高層崗位B 70/30 董事長 總裁 公司 名稱 博納 投資 生命 科學(xué) 化工 建材 總經(jīng)理 副總經(jīng)理 總經(jīng)理 供應(yīng)鏈管理經(jīng) 理 總經(jīng)理 非業(yè)務(wù)類 業(yè)務(wù)類 中層管理崗位 80/20 一般

8、崗位 85/15 業(yè)務(wù)A 50/50 業(yè)務(wù)B 60/40 業(yè)務(wù)C 70/30 人力資源經(jīng)理 行政經(jīng)理 會計(jì)長 網(wǎng)絡(luò)管理員 人事助理 行政兼人事助理 行政助理 駕駛員 專業(yè)/ 技術(shù)崗位 80/20 投資管理專員 戰(zhàn)略管理專員 E R P 分析師 財(cái)務(wù)部經(jīng)理 物流部經(jīng)理 技術(shù)支持經(jīng)理 財(cái)務(wù)部經(jīng)理 物流部經(jīng)理 技術(shù)支持主管 市場專員 技術(shù)工程師 會計(jì) 出納 財(cái)務(wù)部文員 物流部主管 物流倉儲文員 物流部文員 會計(jì) 出納 財(cái)務(wù)部文員 物流部文員 供應(yīng)鏈管理助理 技術(shù)支持經(jīng)理助理 總經(jīng)理秘書 業(yè)務(wù)助理 財(cái)務(wù)兼采購 項(xiàng)目部經(jīng)理 高級商務(wù)員 中級商務(wù)員 業(yè)務(wù)一部經(jīng)理 業(yè)務(wù)二部經(jīng)理 業(yè)務(wù)部助理經(jīng)理 商務(wù)專員 初

9、級商務(wù)員 市場營銷部副經(jīng) 理 市場營銷部經(jīng)理 營銷專員 供應(yīng)鏈管理主管 零售及人事主管 零售主管 工程銷售員 高層崗位 C 8 0/ 2 0 財(cái)務(wù)總監(jiān) 吉米郎博客 19 崗位系列劃分及拆分比例： 拆分比例 ( 固定/ 變動) 半年獎金 (1/3) 年終獎金 (2/3) 高層崗位 A 7 5 / 2 5 8% 17% 高層崗位 B 7 0 / 3 0 10% 20% 高層崗位 C 8 0 / 2 0 7% 13% 職能中層崗位 8 0 / 2 0 7% 13% 專業(yè) / 技術(shù) / 基 層崗位 8 0 / 2 0 7% 13% 一般崗位 8 5 / 1 5 5% 10% 業(yè)務(wù) A 5 0 / 5

10、0 17% 33% 業(yè)務(wù) B 6 0 / 4 0 13% 27% 業(yè)務(wù) C 7 0 / 3 0 10% 20% 崗位系列 高層管理 崗位 非業(yè)務(wù)類 崗位 業(yè)務(wù)類崗 位 吉米郎博客 20 職位分析 職位描述 職位評估 職位序列表 崗位等級表 員工崗位工資等 級表 人 員適 崗性 評估 第一步：崗位進(jìn)入工資體系 第二步：人員進(jìn)入 工資等級確定流程： 吉米郎博客 21 交大 職位評估體系 下屬人數(shù) 下屬類型 1，人力資源 銷售 預(yù)算 2，財(cái)務(wù)資源 授權(quán) 決策 3，決策與授權(quán) 國際化 專業(yè)技術(shù) 4，專業(yè)資格 合作對象 5，合作對象 合作界面 合作功能 6，合作能力 解決問題 自我學(xué)習(xí) 7，學(xué)習(xí)與解決問

11、題 一、職位環(huán)境 二、職位要求 在 300家企業(yè)， 5000多個崗位上進(jìn)行驗(yàn)證，并根據(jù)企業(yè)實(shí)際進(jìn)行修正，保證評 估結(jié)果準(zhǔn)確性。 吉米郎博客 22 崗位工資設(shè)計(jì) 設(shè)計(jì)概述： 設(shè)計(jì)理念 崗位工資來源 ：是新工資體系的核心部分，是“基于崗位職責(zé)付薪”的 付薪理念的直接表現(xiàn)； 崗位工資設(shè)計(jì)基礎(chǔ) ：是基于崗位對企業(yè)的重要性差異，產(chǎn)生崗位等級， 進(jìn)而形成崗位工資等級； 崗位工資確認(rèn)依據(jù) ：主要依據(jù)崗位本身重要性及現(xiàn)有任職者適崗性的高 低，其中崗位重要性是關(guān)鍵因素、是基礎(chǔ)，而人員適崗性是調(diào)整依據(jù)。 崗位等級設(shè)計(jì) 等級范圍 ：以 XX現(xiàn)有及今后發(fā)展規(guī)劃、人員 /組織變化等內(nèi)外信息依據(jù)， 考慮員工數(shù)、崗位數(shù)、薪

12、酬金額的變化幅度，設(shè)計(jì)： 十四等 70級崗位等級表（其中：每等劃分成五級） 吉米郎博客 23 工資等級示意圖： 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 等 1級 2級 3級 4級 5級 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 0 1 1 1 2 1 3 1 4 等 吉米郎博客 24 崗位等級分布表 等 級 高層 XX投資 祥源化工 祥源生命科學(xué) 祥源建材 高層 管理部 人事行政 財(cái)務(wù) 市場營 銷部 供應(yīng)鏈管理部 物流 部 財(cái)務(wù)部 技術(shù) 支持 部 . 物流部 祥源建材 L14 14.5 14.4 14.3 14.2 14.1 L13 13.5 13.4 . 13.

13、3 13.2 . 13.1 . L11 11.5 . 11.4 . 11.3 . L . . . . . L1 1.5 . 1.4 . 1.3 . 1.2 . 1.1 . 吉米郎博客 25 企業(yè)建立管理、業(yè)務(wù)、技術(shù)等不同發(fā)展通道，鼓勵員工自我發(fā)展、 專精所長，為組織培養(yǎng)各類專業(yè)技術(shù)人才 員工發(fā)展途徑 總經(jīng)理 副總經(jīng)理 經(jīng)理 副經(jīng)理 主管 組長 管理通道 管理系列 技術(shù)系列 業(yè)務(wù)系列 員工發(fā)展通道及崗位系列： 吉米郎博客 26 崗位系列分布及發(fā)展趨勢： 高層管 理系列 中層管 理系列 技術(shù)/ 基層管 理系列 一般職 能類系 列 高層管 理系列 中層管 理系列 技術(shù)/ 基層管 理系列 一般職 能類

14、系 列 業(yè)務(wù)系 列 高層管 理系列 中層管 理系列 技術(shù)/ 基層管 理系列 一般職 能類系 列 業(yè)務(wù)系 列 14 14 14 13 13 13 12 12 12 11 11 11 10 10 10 9 9 9 8 8 8 7 7 7 6 6 6 5 5 5 4 4 4 3 3 3 2 2 2 1 1 1 中級專 業(yè)/ 技 術(shù)崗位 初級專 業(yè)/ 技 術(shù)崗位 初級專 業(yè)/ 技 術(shù)崗位 初級專 業(yè)/ 技 術(shù)崗位 部門經(jīng) 理/ 助 理經(jīng)理 高級專 業(yè) / 技 術(shù)崗位 高級專 業(yè) / 技 術(shù)崗位 部門經(jīng) 理 / 部 門副經(jīng) 理 中級專 業(yè)/ 技 術(shù)崗位 高/ 中/ 初級商 務(wù)員 博納投資崗位系列分布圖

15、祥源化工崗位分布圖 祥源生命科學(xué)崗位分布圖 等 崗位類型 等 崗位類型 等 崗位類型 總裁 / 副總裁 / 總監(jiān) 會計(jì)長 / 部門 經(jīng)理 會計(jì)/ 助理/ 文員/ 秘書 會計(jì)/ 助理/ 文員/ 秘書 總經(jīng)理 / 副總/ 總助 供應(yīng)鏈 管理主 管/ 營 銷專員 / 供應(yīng) 鏈管理 專員 總經(jīng)理 / 副總 經(jīng)理 / 總助 秘書/ 助理/ 會計(jì)/ 網(wǎng)管 高級專 業(yè)崗位 中級專 業(yè)/ 技 術(shù)崗位 吉米郎博客 27 高層人員 中層管理人員 一般管理人員 業(yè)務(wù)系列 工作執(zhí)行度 過程控制力度 工作完成度 工作達(dá)標(biāo)率 工作整體滿意度 教育程度 專業(yè)背景 工作經(jīng)驗(yàn) 資格證書 品德行為 紀(jì)律原則性 全局觀念 工作主動

16、性 團(tuán)隊(duì)合作精神 影響與感召力 評價與激勵能力 下屬培養(yǎng)與發(fā)展能力 戰(zhàn)略規(guī)劃能力 計(jì)劃能力 組織與執(zhí)行能力 授權(quán)與監(jiān)管能力 解決問題能力 判斷與決策能力 創(chuàng)新與改進(jìn)能力 學(xué)習(xí)與發(fā)展能力 涉外處理能力 溝通協(xié)調(diào)能力 配合協(xié)作能力 市場敏感性 市場拓展能力 業(yè)務(wù)執(zhí)行能力 第三 大類 評價因素類別 能力素 質(zhì)評價 領(lǐng)導(dǎo)能力 管理能力 溝通與協(xié)作能力 客戶服務(wù)能力 各類人員適崗性評估指標(biāo) 人員類別劃分 第一 大類 品德要求 崗位任 職要求 評價 工作過程控制 工作業(yè) 績評價 知識技能要求 工作結(jié)果 第二 大類 評估指標(biāo)體系： 吉米郎博客 28 人員適崗性評估：結(jié)果示例 發(fā)展發(fā)展發(fā)展適崗發(fā)展適崗適崗發(fā)展

17、成熟發(fā)展評價 6773.272.276.67478.482.66694.270.6總分 CDCBBCACBE22 DBBDCBAAAB14 BCACBBCDAA13 ABCAAABBAA12 CCDBECBABB11 CCDCABADAB10 CBCBEBACAA9 CAABABACAB8 CCBBDCECBB7 CCCACBAABA6 BBBCABECAC5 CCBCBBABBD4 BBBCCADBAC3 BBBCBCCCAC2 CBCABBAEAC1 員工 10員工 9員工 8員工 7員工 6員工 5員工 4員工 3員工 2員工 1姓名 試驗(yàn)室主任 運(yùn)輸課課 長 生產(chǎn)課課 長 人力資源 部

18、經(jīng)理 財(cái)務(wù)部經(jīng) 理 2 廠長1 廠長 工務(wù)部主 管 營業(yè)部主 管 管理部主 管 崗位 試驗(yàn)室主任 運(yùn)輸課課 長 生產(chǎn)課課 長 人力資源 部經(jīng)理 財(cái)務(wù)部經(jīng) 理 廠長廠長 工務(wù)部主 管 營業(yè)部主 管 管理部主 管 吉米郎博客 29 進(jìn)入階段：是指人員從事工作的經(jīng)驗(yàn) 、 知識 、 能力尚不具備崗位的要求 ， 屬于 初步培養(yǎng)階段； 發(fā)展階段：是指人員可以獨(dú)立承擔(dān)大部分崗位工作 ， 但與崗位的要求相比還需 要進(jìn)一步的培養(yǎng)； 適崗階段：是指員工可獨(dú)立承擔(dān)崗位工作 、 完成相關(guān)工作要求； 穩(wěn)定階段：是指員工在完成崗位要求工作的基礎(chǔ)上 ， 能夠有一定程度的創(chuàng)新與 優(yōu)化能力 。 成熟階段：是指員工所具有的能力與

19、素質(zhì)超過崗位本身要求 ， 可在現(xiàn)有工作的 基礎(chǔ)上進(jìn)一步承擔(dān)更多 、 更高 、 更重要的工作 ， 提升工作本身效率與效果 。 人員適崗性評估 階段 進(jìn)入階段 發(fā)展階段 適崗階段 穩(wěn)定階段 成熟階段 分?jǐn)?shù) 65以下 65 75 75 85 85 90 90以上 吉米郎博客 30 人員適崗性 5等（含）以下： 成熟 適崗 進(jìn)入 發(fā)展 穩(wěn)定 上調(diào)二級 中間等級 下調(diào)二級 下調(diào)一級 上調(diào)一級 人員進(jìn)入等級 上二級 下二級 吉米郎博客 31 5檔 4檔 3檔 2檔 1檔 N 1等 5檔 4檔 3檔 2檔 1檔 N等 5檔 4檔 3檔 2檔 1檔 N+1等 適崗階段 發(fā)展階段 進(jìn)入階段 穩(wěn)定階段 成熟階段

20、人員適崗性 6等（含）以上： 上五級 下五級 吉米郎博客 32 半年績效獎金 績效獎金來源： 固定工資支 出 年終績效獎金 超額獎金 吉米郎博客 33 標(biāo)準(zhǔn)獎金基數(shù) 年終 KPI考核結(jié)果 半年獎金 =半年標(biāo)準(zhǔn)獎金基數(shù) f（公司績效系數(shù) ,個人績效系數(shù)） 年終獎 =年終標(biāo)準(zhǔn)獎金基數(shù) f（公司績效系數(shù) ,個人績效系數(shù)） 績效獎金的來源： 吉米郎博客 34 績效獎金（半年和年終）計(jì)算 集團(tuán)本部人員 績效獎金標(biāo)準(zhǔn)獎金基數(shù) 個人績效評估系數(shù) 標(biāo)準(zhǔn)績效獎金基數(shù)崗位年薪數(shù) 各崗位系列拆分比例 個人績效評估系數(shù)個人績效評估系數(shù) a1+部門主管績效評估系數(shù) a2 集團(tuán)整體績效評估系數(shù) a3 說明 ： a1是個人

21、績效評估系數(shù)的權(quán)重， a2是部門主管績效評估系數(shù)的權(quán)重， a3 是集團(tuán)整體績效評估系數(shù)的權(quán)重； 崗位 a1 a2 a3 總裁 100% 總監(jiān)/ 副總 60% 0% 40% 部門經(jīng)理 70% 0% 30% 專業(yè)/ 技術(shù) 70% 0% 30% 一般人員 80% 20% 0% 集團(tuán)總部績效權(quán)重分布 吉米郎博客 35 績效獎金計(jì)算 實(shí)例 1 某 集團(tuán)中層年終獎 績效表現(xiàn) 獎金計(jì)算 標(biāo)準(zhǔn)年終獎金基數(shù) =年薪 13萬 半年度拆分比例 27 =3.51萬 績效評估系數(shù)： =（ 個人績效系數(shù) 0.9 0.7集 團(tuán)評估系數(shù) 1.2 0.3） =0.99 年終獎金績效獎金 =3.51萬 0.99 =3.48萬 標(biāo)

22、準(zhǔn)年薪 拆分比例 13萬 27% 績效評估系數(shù) 權(quán)重 個人 0.9 70% 集團(tuán) 1.2 30% 吉米郎博客 36 績效獎金計(jì)算 子公司人員 績效獎金標(biāo)準(zhǔn)獎金基數(shù) 個人績效評估系數(shù) 標(biāo)準(zhǔn)績效獎金基數(shù)崗位年薪數(shù) 各崗位系列拆分比例 個人績效評估系數(shù)（個人績效評估系數(shù) a1+部門主管績效評估系數(shù) a2） （子 公司績效評估系數(shù) b1+集團(tuán)整體績效評估系數(shù) b2） 說明 ： a1是個人績效評估系數(shù)的權(quán)重， a2是部門主管績效評估系數(shù)的權(quán)重， b1是子公司績效評估系數(shù) 的權(quán)重， b2是集團(tuán)整體績效評估系數(shù)的權(quán)重 ； 子公司績效權(quán)重分布 崗位 a1 a2 b2 高層 總 經(jīng) 理 40% 副 總 經(jīng) 理

23、100% 0% 30% 非業(yè)務(wù)類 部 門 經(jīng) 理 100% 0% 0% 專 業(yè) / 技 術(shù) / 基 層 70% 30% 0% 一 般 人 員 80% 20% 0% 業(yè)務(wù)類 部 門 經(jīng) 理 100% 0% 20% 副 經(jīng) 理 / 助 理 經(jīng) 理 70% 30% 20% 業(yè) 務(wù) 主 管 70% 30% 0% 一 般 業(yè) 務(wù) 員 80% 20% 0% 子公司績效權(quán)重分布 崗位 a1 a2 b2 高層 總 經(jīng) 理 40% 副 總 經(jīng) 理 100% 0% 30% 非業(yè)務(wù)類 部 門 經(jīng) 理 100% 0% 0% 專 業(yè) / 技 術(shù) / 基 層 70% 30% 0% 一 般 人 員 80% 20% 0% 業(yè)

24、務(wù)類 部 門 經(jīng) 理 100% 0% 20% 副 經(jīng) 理 / 助 理 經(jīng) 理 70% 30% 20% 業(yè) 務(wù) 主 管 70% 30% 0% 一 般 業(yè) 務(wù) 員 80% 20% 0% a1 a2 b1 b2 總經(jīng)理 60% 40% 副總經(jīng)理 100% 0% 70% 30% 部門經(jīng)理 100% 0% 100% 0% 專業(yè)/ 技術(shù)/ 基層 70% 30% 100% 0% 一般人員 80% 20% 0% 0% 部門經(jīng)理 100% 0% 80% 20% 副經(jīng)理/ 助理經(jīng)理 70% 30% 80% 20% 業(yè)務(wù)主管 70% 30% 100% 0% 業(yè)務(wù)員 80% 20% 100% 0% 高層 非業(yè)務(wù)類 業(yè)

25、務(wù)類 子公司績效權(quán)重分布 崗位 吉米郎博客 37 績效獎金計(jì)算 實(shí)例 2某子公司業(yè)務(wù)部助理經(jīng)理半年度獎金 績效表現(xiàn) 獎金計(jì)算 標(biāo)準(zhǔn)年終獎金基數(shù) =年薪 14萬 年終拆分比例 13 =1.82萬 績效評估系數(shù)： =（ 個人績效系數(shù) 1.1 70 部門 主管績效評估系數(shù) 1.2 30 ） （ 子公司績效評估系數(shù) 1.2 0.8 集團(tuán)評估系數(shù) 1.2 0.2） =1.36 年終獎金績效獎金 =1.82萬 1.36 =2.47萬 標(biāo)準(zhǔn)年薪 拆分比例 14萬 13% 績效評估系數(shù) 權(quán)重 個人 1.1 70% 部門主管 1.2 30% 子公司 1.2 80% 集團(tuán) 1.2 20% 吉米郎博客 38 200

26、0 3000 47 48 某職位工 薪上限 某職位工 薪下限 案例： 某員工屬于一般員工，固定與變動比例為 60： 40，其薪酬構(gòu)成如下： 2400 某員工實(shí)際 職位工薪 能 力 確 定 績 效 確 定 職 位 確 定 0 績 效 獎 金 超 額 獎 金 1600 吉米郎博客 39 新舊工資對比分析： 姓名 崗位等 級 適崗性結(jié) 果 人員等 級 全年總 收入 基本工 資 月固定 收入 半年獎 金 年終獎 金 年總凈 收入 原年總凈收入 年總凈 收入變 化率 A 12 適崗階段 12.1 272178 1311 11996 51289 76934 216184 191026 13.2% B 12

27、 適崗階段 12.1 286020 1396 12616 53854 80780 226566 210229 7.8% C 12 進(jìn)入階段 11.3 247662 907 10773 47356 71033 197084 178381 10.5% D 11 適崗階段 11.3 243390 551 10417 47356 71033 193666 183644 5.5% E 11 適崗階段 11.4 277417 1372 12245 52191 78286 220113 205884 6.9% F 11 進(jìn)入階段 9.1 138703 350 5954 26901 40351 109916

28、95053 15.6% G 10 成熟階段 10.5 228819 850 9959 43724 65586 182009 195810 -7.0% 吉米郎博客 40 1、薪酬體系概述 2、薪酬體系設(shè)計(jì)方案 3、過渡實(shí)施 吉米郎博客 41 體系使用 新體系操作介紹： 試用期人員 一般進(jìn)入到崗位的進(jìn)入階段，特殊性人員可進(jìn)入發(fā)展或適崗階段，但需兩 級主管批準(zhǔn)； 試用期后由上級主管對任職者進(jìn)行適崗性評估，再確定該員工的新崗位工資 績效工資 崗位工資級檔可根據(jù)年度績效考核結(jié)果進(jìn)行上浮與下調(diào)，形成績效工資； 如：公司對績效評估排名在前 5 10的員工，可將其崗位工資等級上浮 1 級，而對績效評估排名在后

29、 5 10的員工，其崗位工資等級下調(diào) 1級（或 跨等調(diào)整）。 補(bǔ)貼 員工既得利益不受損失，針對月度固定收入低于原有收入，則設(shè)置補(bǔ)貼，保 證收入水平； 補(bǔ)貼原有月固定收入新工資體系月固定收入 吉米郎博客 42 體系使用 新體系操作介紹： 普調(diào)工資 根據(jù)市場變化與公司經(jīng)營效益，可對崗位工資進(jìn)行調(diào)整，以保證其激勵性； 基本方法：在確定增長比例（統(tǒng)一比例或等級差異比例）的基礎(chǔ)上，對原有 崗位等級基數(shù)，按對應(yīng)增長比例進(jìn)行整體性的調(diào)整。 吉米郎博客 43 后期實(shí)施計(jì)劃： 第一步：整體性的薪酬體系宣講 第二步：員工工資溝通：以部門為單位，由二級主管、直 接主管及人力部門共同組織對員工進(jìn)行溝通 第三步：薪酬體系修訂與實(shí)施：本月 25日實(shí)施新的工資體 系。