企業(yè)薪酬制度的創(chuàng)新研究人力資源管理畢業(yè)論文

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1、 ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ 裝 ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ 訂 ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ 線 ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ 畢業(yè)論文 課課題名稱(chēng):企業(yè)薪酬制度的創(chuàng)新研究 專(zhuān)業(yè)及班級(jí): 人力資源（業(yè)余） 學(xué) 號(hào)： 姓 名： 指導(dǎo)

2、教師： 年 月 日 摘要 薪酬制度的完善是對(duì)制度本身的科學(xué)性、合理性要求，而創(chuàng)新則是制度本身的變革。本文主要從（寬帶）薪酬體系的建立以及與績(jī)效管理的有機(jī)結(jié)合方面論述了企業(yè)薪酬制度的完善與創(chuàng)新，并結(jié)合筆者實(shí)際工作系統(tǒng)的闡述了如何實(shí)現(xiàn)（寬帶）薪酬體系的科學(xué)性與合理性，并對(duì)寬帶薪酬體系與組織績(jī)效的銜接提出自己的建議。 關(guān)鍵詞：細(xì)節(jié) 夢(mèng)想 HR 資源管理 價(jià)值觀 訓(xùn)練系統(tǒng)

3、 目錄 1 緒論……………………………………………………………….4 2（寬帶）薪酬體系構(gòu)建的前提…………………………………………4 3一個(gè)有效的薪酬體系的兩個(gè)保證………………………………5 4薪酬寬帶設(shè)計(jì)……… ……………………………………….6 5員工勝任力評(píng)估與薪酬定位 ……………………………………….7 6 薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)....……………………………………………………...7 7寬帶薪酬與傳統(tǒng)薪酬體系相比的優(yōu)劣性……………………….7 8 寬帶薪酬體系與組織績(jī)效管理的有效銜接…………………………..…9 9結(jié)論………………………………

4、……………………………..…....10 謝辭………………………………………………………………..11 參考文獻(xiàn)…………………………………………………………..12 一、緒論 企業(yè)人力資源管理活動(dòng)的最終目的在于降低組織對(duì)人的依賴(lài)性，而這種降低主要是通過(guò)不斷完善組織內(nèi)部?jī)蓚€(gè)機(jī)制來(lái)實(shí)現(xiàn)的，即激勵(lì)機(jī)制和約束機(jī)制。激勵(lì)機(jī)制的直接目的在于激勵(lì)員工更大的發(fā)揮聰明才智，為組織增加效益，更多的是正向激勵(lì)；而約束機(jī)制目的則在于根據(jù)組織的意志，保障組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，來(lái)規(guī)范和約束員工的行為，主要以負(fù)向激勵(lì)為主。在這其中對(duì)于員工本身而言，相對(duì)更重視

5、組織對(duì)自己的激勵(lì)性，如何才能更好的實(shí)現(xiàn)自身的價(jià)值。而在激勵(lì)機(jī)制中，薪酬體系占據(jù)重要地位，是激勵(lì)作用發(fā)揮的基礎(chǔ)，脫離了這種基礎(chǔ)，所有的激勵(lì)都是空虛的。 　　在原有的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下，國(guó)內(nèi)大多數(shù)企業(yè)及事業(yè)單位都實(shí)行的傳統(tǒng)的薪點(diǎn)制，薪酬確定的依據(jù)主要是職務(wù)（崗位），實(shí)行的是職級(jí)工資，薪酬與崗位（職務(wù)）的嚴(yán)格掛鉤，只要崗位（職務(wù)）不變，要實(shí)現(xiàn)增薪那是不可能的。隨著經(jīng)濟(jì)體制改革的深入，逐漸出現(xiàn)了崗效工資制，這只是薪點(diǎn)制的延伸而已，將薪酬中的一部分稱(chēng)為效益工資，即隨組織的效益、個(gè)人的工作業(yè)績(jī)波動(dòng)，這在當(dāng)時(shí)來(lái)說(shuō)，已經(jīng)具有了較大的激勵(lì)性，體現(xiàn)了薪酬體系對(duì)個(gè)體因素的重視。 　　在外觀上看變身后的薪點(diǎn)制似乎達(dá)到

6、了"以崗定薪"的目的，但是提薪還只有職位晉升一條路。但隨著組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整以扁平化的到來(lái)，致使傳統(tǒng)的以職位等級(jí)為特征的垂直型薪酬管理體系所隱含的弊端已逐漸顯現(xiàn)，員工個(gè)人直接通過(guò)升職達(dá)到漲薪的希望越來(lái)越渺茫，薪酬的激勵(lì)性也就大打折扣了。 寬帶薪酬體系就是在這樣的背景下發(fā)展起來(lái)的，寬帶薪酬體系是近幾年來(lái)比較盛行的一種新型的薪酬體系，同國(guó)內(nèi)原先傳統(tǒng)的薪點(diǎn)制、崗效薪資制度都有較大的不同。寬帶型薪酬結(jié)構(gòu)作為一種與企業(yè)組織扁平化、流程再造、團(tuán)隊(duì)導(dǎo)向、能力導(dǎo)向等新的管理戰(zhàn)略相配合的新型薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方式應(yīng)運(yùn)而生。寬帶薪酬最大的特點(diǎn)是壓縮級(jí)別，將原來(lái)十幾甚至二十、三十個(gè)級(jí)別壓縮成幾個(gè)級(jí)別，并將每個(gè)級(jí)別對(duì)應(yīng)的薪酬

7、范圍拉大，從而形成一個(gè)新的薪酬管理系統(tǒng)及操作流程，以便適應(yīng)當(dāng)時(shí)新的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境和業(yè)務(wù)發(fā)展需要。本文主要從寬帶薪酬體系的構(gòu)建及其與組織績(jī)效的有效銜接方面展開(kāi)論述。 二、（寬帶）薪酬體系構(gòu)建的前提：工作分析 　　要是實(shí)現(xiàn)薪酬制度的完善，工作分析是不可缺少的基礎(chǔ)工作。 　　工作分析（1）是通過(guò)對(duì)各種工作的性質(zhì)、任務(wù)、責(zé)任、相互關(guān)系以及任職工作人員的知識(shí)、技能、條件進(jìn)行系統(tǒng)調(diào)查和研究分析，以科學(xué)系統(tǒng)的描述并做出規(guī)范化記錄的過(guò)程。工作分析是人力資源管理的基礎(chǔ)性工作，它的作用貫穿于組織架構(gòu)設(shè)計(jì)及人力資源管理的始終。具體進(jìn)行工作分析的方法很多，比較常用的有：訪談法、問(wèn)卷調(diào)查法、工作日志法、抽樣測(cè)評(píng)

8、法、現(xiàn)場(chǎng)觀察法等，在工作中可根據(jù)具體情況選擇使用。 　　工作分析有三個(gè)層次的內(nèi)容：首先，基于對(duì)企業(yè)的使命進(jìn)行分解，即企業(yè)的業(yè)務(wù)流程、職能分解所涉及的各項(xiàng)工作的種類(lèi)和屬性進(jìn)行的分析。這種分析所產(chǎn)生的結(jié)果是企業(yè)進(jìn)行組織設(shè)計(jì)和崗位設(shè)置的前提和依據(jù)，它有利于理順企業(yè)內(nèi)部的管理流程，合理的界定部門(mén)與崗位的工作職責(zé)，以追求效率最大化為原則，盡可能的減少不必要的中間環(huán)節(jié)，精簡(jiǎn)高效的進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)和崗位設(shè)置。所以在這個(gè)層次上的工作分析可稱(chēng)為基于流程所進(jìn)行的分析，是最終確定組織內(nèi)某一崗位價(jià)值大小的基矗 　　其次，針對(duì)具體崗位的任職資格、工作范圍、工作條件、權(quán)限以及任職者所應(yīng)具備的知識(shí)技能和生理、心理上的要

9、求所進(jìn)行的分析。這種分析的結(jié)果主要以崗位說(shuō)明書(shū)和勝任力模型的形式體現(xiàn)，崗位說(shuō)明書(shū)及勝任力模型可以為員工招聘、績(jī)效考核以及員工培訓(xùn)提供依據(jù)，是人力資源管理其他工作開(kāi)展的基矗 第三，也是工作分析的最后一個(gè)層次，就是針對(duì)某個(gè)崗位某項(xiàng)具體的操作過(guò)程、步驟所進(jìn)行的分析，它的主要目的在于分解具體工作的每一個(gè)環(huán)節(jié)，使之形成一種定勢(shì)、一種規(guī)范或章程。這種工作分析的結(jié)果雖然不直接對(duì)薪酬設(shè)計(jì)本身有重要作用，但是可以在員工的崗位培訓(xùn)、績(jī)效考核、安全管理等應(yīng)用。 只有到了這一步"以崗定薪"中的崗位才算明確了，以往薪點(diǎn)制中的"以崗定薪"往往更多注重崗位（職務(wù)）的級(jí)別高低，而沒(méi)有從崗位本身對(duì)組織發(fā)展的相對(duì)重要性以及對(duì)

10、其任職人的特殊要求出發(fā)。 　　三、一個(gè)有效的薪酬體系的兩個(gè)保證—內(nèi)部公平和外部公平 　　3.1內(nèi)部公平 　　崗位價(jià)值評(píng)估是在組織設(shè)計(jì)和部門(mén)（崗位）職能梳理的基礎(chǔ)上，確定某一崗位在組織內(nèi)部各個(gè)崗位之間的相對(duì)價(jià)值，得出崗位的等級(jí)序列，是實(shí)現(xiàn)薪酬體系內(nèi)部公平的主要手段。在這中間需要根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況選擇適合本企業(yè)的崗位價(jià)值評(píng)估模型（方法），崗位價(jià)值評(píng)估模型是基于組織內(nèi)各崗位的共同特點(diǎn)建立起來(lái)的一系列評(píng)價(jià)要素的組合，它的主要作用在于解決不同崗位之間的可比性。具體的崗位價(jià)值評(píng)估的方法有多種：有崗位排列法、崗位分類(lèi)法、要素比較法、要素計(jì)點(diǎn)法等，每種方法適用于不同的企業(yè)，企業(yè)可根據(jù)自身實(shí)際情況

11、選擇適用于本企業(yè)的崗位價(jià)值評(píng)估方法。崗位價(jià)值評(píng)估的對(duì)象是崗位，并不是目前在崗的人員。 　　筆者推薦使用因素計(jì)點(diǎn)法，此方法適用于崗位區(qū)別較大，同時(shí)崗位設(shè)置不穩(wěn)定的企業(yè)，但是這種辦法的評(píng)價(jià)結(jié)果是比較客觀的，精度較高，主要是從對(duì)企業(yè)的影響、解決問(wèn)題、責(zé)任范圍、監(jiān)督、知識(shí)經(jīng)驗(yàn)、溝通、環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)等7個(gè)崗位價(jià)值系統(tǒng)要素及21個(gè)子要素，對(duì)每一個(gè)崗位的相關(guān)因素進(jìn)行逐一打分評(píng)價(jià)。評(píng)估結(jié)果中剔除無(wú)效數(shù)據(jù)，通過(guò)技術(shù)處理，用量化的形式在組織內(nèi)各崗位之間得出每個(gè)崗位的崗位價(jià)值。 崗位價(jià)值評(píng)估是實(shí)現(xiàn)內(nèi)部公平的基礎(chǔ)，最終的內(nèi)部公平還是需要員工勝任力評(píng)估以及績(jī)效管理來(lái)保證和實(shí)現(xiàn)。 　　3.2外部公平 外部公平是薪酬體

12、系對(duì)外具有競(jìng)爭(zhēng)力的直接體現(xiàn)，實(shí)現(xiàn)薪酬與市場(chǎng)接軌，主要解決企業(yè)對(duì)人才吸引力問(wèn)題。一般而言，外部公平往往是通過(guò)薪酬調(diào)查來(lái)實(shí)現(xiàn)的，具體調(diào)查的方法很多，有企業(yè)之間相互調(diào)查、委托調(diào)查、調(diào)查公開(kāi)信息及問(wèn)卷調(diào)查等，在調(diào)查目標(biāo)企業(yè)的選擇上一般以同地區(qū)或夸地區(qū)同行業(yè)或相近行業(yè)為主，比較企業(yè)各崗位與市場(chǎng)上相對(duì)應(yīng)崗位的薪酬水平。然后結(jié)合本企業(yè)的財(cái)力狀況以及企業(yè)所處的發(fā)展階段，及本企業(yè)的人力資源策略，確定適合本企業(yè)采用何種市場(chǎng)薪酬水平，是90％分位值、75％分位值，還是50％分位值、25％分位值。 四、薪酬寬帶設(shè)計(jì) 　　在已經(jīng)確認(rèn)的崗位價(jià)值中，在組織的設(shè)定的每一個(gè)管理層級(jí)中用崗位價(jià)值最高值減去崗位價(jià)值最低

13、值，用差額除以設(shè)定未來(lái)的薪酬層級(jí)數(shù)得出級(jí)差，在管理層級(jí)內(nèi)形成崗位價(jià)值等差數(shù)列，再將管理層級(jí)中具體崗位價(jià)值用等差數(shù)列中的最接近值替換，從而便形成了組織崗位價(jià)值趨勢(shì)圖。然后在所有的崗位價(jià)值序列中，分別除以崗位價(jià)值最低值的，確定出每一崗位的崗位價(jià)值系數(shù)，而這個(gè)價(jià)值系數(shù)就是該崗位相比較其他崗位的崗位價(jià)值大小的量化體現(xiàn)，根據(jù)組織及管理層級(jí)的特點(diǎn)，可以選擇確定合理崗位寬帶薪酬的薪酬層級(jí)數(shù)，這也是寬帶設(shè)計(jì)的關(guān)鍵所在。 根據(jù)確定的薪酬市場(chǎng)分位值及市場(chǎng)平均年收入，結(jié)合崗位價(jià)值系數(shù)的平均值，確定合適的薪酬K值（也可以不同的管理層級(jí)設(shè)定不同的分位值，設(shè)定不同的薪酬K值），以該崗位的崗位價(jià)值與薪酬的K值的乘積便形成

14、該崗位的標(biāo)準(zhǔn)年薪，并以此作為該崗位薪酬的中位值，在崗位價(jià)值的等差數(shù)列中以該崗位對(duì)應(yīng)的崗位價(jià)值系數(shù)上下浮動(dòng)一定的層級(jí)數(shù)，這樣便形成了該崗位的寬帶薪酬。 五、員工勝任力評(píng)估與薪酬定位： 　　工作分析的完成形成了崗位說(shuō)明書(shū)和勝任力模型，其中某一崗位的任職資格都是從多方面進(jìn)行了確定，以這些要求為主形成基于勝任力的評(píng)估表，對(duì)在崗人員逐一進(jìn)行勝任力評(píng)估，對(duì)評(píng)估結(jié)果進(jìn)行處理，根據(jù)崗位薪酬的層級(jí)確定組織內(nèi)部員工的勝任力分布的等級(jí)與比例，然后采用強(qiáng)制分布的辦法將員工與崗位寬帶薪酬中的層級(jí)對(duì)應(yīng)起來(lái)，這樣就完成了薪酬定位，每個(gè)員工對(duì)他在該崗位的薪酬提升的空間都有了一個(gè)清楚的了解，引導(dǎo)員工為這個(gè)目標(biāo)去努力。 　

15、　此外，寬帶薪酬還體現(xiàn)"同工不同酬"的新觀念，體現(xiàn)了對(duì)員工個(gè)體因素的重視與尊重。定位的結(jié)果會(huì)在不同管理層級(jí)或同一管理層級(jí)不同崗位人員之間的薪酬交叉問(wèn)題。這個(gè)問(wèn)題在寬帶薪酬中是經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)的，在同一個(gè)管理層級(jí)中的若干薪酬層級(jí)，包含了該管理層級(jí)所有崗位的薪酬帶寬，由此可以想到，不同崗位之間在薪酬肯定會(huì)存在交叉現(xiàn)象。在不同的管理層級(jí)中，崗位價(jià)值比較接近的崗位薪酬也會(huì)出現(xiàn)交叉。而這種交叉現(xiàn)象正是寬帶薪酬的特別之處，它適應(yīng)了組織結(jié)構(gòu)扁平化的要求，在組織結(jié)構(gòu)扁平化的條件下，企業(yè)沒(méi)有很多可供員工職位上晉升的通道，在原來(lái)的薪點(diǎn)制結(jié)構(gòu)下，員工的增薪是不可能的，但在寬帶薪酬體系下，崗位薪酬有多個(gè)帶寬，使崗位（職位）

16、在不變的情況下，增薪成為了可能。 六、薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) 　　薪酬對(duì)員工個(gè)體而言，有兩個(gè)基本作用，其一是滿足生活基本需要，即保健性；其二是體現(xiàn)工作價(jià)值，激勵(lì)員工更好的工作，即激勵(lì)性。兩者總體而言是互為消長(zhǎng)的，而如何妥善的協(xié)調(diào)兩者的關(guān)系，就要用薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)來(lái)完成的，到底是采取高保健低激勵(lì)還是高激勵(lì)低保健，主要是以組織所處的發(fā)展階段和具體實(shí)際需要而定的。目前比較常用的薪酬結(jié)構(gòu)有以下幾種：績(jī)效為導(dǎo)向的薪酬結(jié)構(gòu)、以工作為導(dǎo)向的薪酬結(jié)、以能力為導(dǎo)向的薪酬結(jié)構(gòu)以及組合薪酬結(jié)構(gòu)。 　　隨著體制改革的不斷推進(jìn)，在傳統(tǒng)的薪酬結(jié)構(gòu)中有了不少新的內(nèi)容，諸如股票、期權(quán)以及虛擬股份等，增加了薪酬的長(zhǎng)期激勵(lì)作用。 七、

17、寬帶薪酬與傳統(tǒng)薪酬體系相比的優(yōu)劣性 　　寬帶薪酬最直接的作用就是用寬帶的方式增加員工薪酬提升的空間，打破原來(lái)只有晉升才能提薪的做法，提升薪酬對(duì)內(nèi)部員工激勵(lì)性和凝聚力，引導(dǎo)員工重視個(gè)人技能的增長(zhǎng)和能力的提升，有利于學(xué)習(xí)型組織建立。 　　在傳統(tǒng)的薪點(diǎn)制薪酬中，薪酬是以崗位、職務(wù)直接聯(lián)系的，即使個(gè)人的能力達(dá)到了較高的水平，只要員工本人的崗位、職務(wù)沒(méi)有變化，或者說(shuō)，上升方向的職位沒(méi)有出現(xiàn)空缺，員工仍無(wú)法獲得較高的薪酬。而在寬帶薪酬體系下，即使崗位不變，在同一個(gè)薪酬寬帶內(nèi)，由于員工本人狀況的改變，企業(yè)為員工提供的薪酬變動(dòng)范圍也可能會(huì)比在薪點(diǎn)制中多個(gè)薪酬等級(jí)中可能獲得的薪酬范圍還要大，也就是說(shuō)即使崗位

18、不變，只要自身能力提高了，照樣也可以獲得較高的薪酬待遇。所以在這種情況下，員工更愿意積極提高自己，注重自身綜合素質(zhì)的提升。同時(shí)也避免了因競(jìng)爭(zhēng)高薪酬職位而引發(fā)的員工隊(duì)伍的不穩(wěn)定。 　　此外，寬帶薪酬還解決了一個(gè)薪點(diǎn)制苦惱的問(wèn)題，在傳統(tǒng)的薪點(diǎn)制下，員工的崗位變動(dòng)經(jīng)常會(huì)造成不小的風(fēng)波，關(guān)鍵還在崗位薪酬，原因就是薪酬與崗位、職位掛鉤，對(duì)于一個(gè)能力比較強(qiáng)的員工，但因工作需要，要調(diào)到一個(gè)薪酬比較低的崗位上工作，如果不加工資，本人不愿意，如果對(duì)其加工資，又引起崗位上其他員工的抗議。在寬帶薪酬中就較好的解決了這個(gè)問(wèn)題，薪酬的高低不是由崗位、職位決定，而是由員工個(gè)人的實(shí)際能力而定，打消員工在崗位變動(dòng)上的顧慮。

19、 　　由于在寬帶薪酬中，各個(gè)薪酬等級(jí)中的帶寬所對(duì)應(yīng)的薪酬層級(jí)在不同崗位之間存在交叉，每一個(gè)薪酬等級(jí)中的最高值往往要比高它一個(gè)等級(jí)的最低值高出很多，這就會(huì)出現(xiàn)這樣一個(gè)現(xiàn)象，一個(gè)普通崗位的員工，由于它的專(zhuān)業(yè)技能特別優(yōu)秀，經(jīng)過(guò)評(píng)價(jià)定位，在職位得不到晉升時(shí)，他依然可以獲得比職位晉升后更好的待遇。 管寬帶薪酬由諸多優(yōu)點(diǎn)，但對(duì)于企業(yè)的薪酬管理上同時(shí)也存在以下困難或風(fēng)險(xiǎn)：首先，寬帶薪酬是建立在崗位價(jià)值評(píng)估、員工任職資格評(píng)價(jià)及定位等大量基礎(chǔ)工作之上的，脫離這些工作，寬帶薪酬就無(wú)從談起。同時(shí)基礎(chǔ)工作的不到位，會(huì)給寬帶薪酬的公平性帶來(lái)極大的損害。 　　其次，寬帶薪酬打破了原先的垂直管理的薪酬體系，取而代之

20、的是只有相對(duì)較少的薪酬等級(jí)以及相應(yīng)的較寬的薪酬變動(dòng)范圍，雖然為員工薪酬的提升提供了很多的空間，但這種提升空間需要嚴(yán)格的員工績(jī)效評(píng)價(jià)考核體系來(lái)維護(hù)，若沒(méi)有一套有效績(jī)效評(píng)價(jià)體系作支撐，這種提升也將沒(méi)有很好的操作性，同時(shí)還會(huì)影響員工的工作積極性。 最后，若企業(yè)有了一套完整的績(jī)效評(píng)價(jià)體系，雖然能夠保證員工薪酬提升的公平性，業(yè)務(wù)上的好操作性，但隨之而來(lái)，將是企業(yè)薪酬成本的快速上升，而且這種上升的幅度將遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于傳統(tǒng)薪點(diǎn)制隨帶來(lái)的薪酬成本上升的幅度，同時(shí)薪酬的管理成本也將隨之上升。 八、寬帶薪酬體系與組織績(jī)效管理的有效銜接 　　薪酬體系作為激勵(lì)機(jī)制的重要組成部分，但薪酬本身只具有對(duì)人才吸引作用和短期的

21、激勵(lì)作用，而不具備長(zhǎng)期的激勵(lì)作用，只有將薪酬與績(jī)效管理的有機(jī)結(jié)合，才能達(dá)到較好的激勵(lì)作用。如何將組織的人工成本轉(zhuǎn)化為組織發(fā)展前進(jìn)的動(dòng)力，員工個(gè)人成長(zhǎng)與組織發(fā)展的和諧，是任何組織都在追求的境界，但是在現(xiàn)實(shí)中，如何更好的將組織績(jī)效、部門(mén)績(jī)效及個(gè)人績(jī)效的有效銜接，卻是眾多HRM從業(yè)者頭痛的事情，"大河有水，小河滿；大河無(wú)水，小河干"就形象的說(shuō)明了個(gè)人、部門(mén)與組織的關(guān)系。寬帶薪酬的關(guān)鍵在于拓展了員工的薪酬提升的空間，更好的激勵(lì)員工不斷提升自己的綜合素質(zhì)，這也是寬帶薪酬的靈魂所在。如何讓員工清楚的知道如何才能實(shí)現(xiàn)增薪，同時(shí)又能體現(xiàn)部門(mén)績(jī)效、組織績(jī)效，以下是筆者一點(diǎn)工作小結(jié)： 　　1、根據(jù)組織年度績(jī)效的

22、實(shí)現(xiàn)情況，設(shè)定若干薪酬調(diào)整的比例，在操作中具體比例可以根據(jù)組織欲增薪的資金狀況調(diào)整。（下表僅為舉例） 　　 　　2、根據(jù)組織內(nèi)不同部門(mén)對(duì)組織年度績(jī)效的貢獻(xiàn)程度的不同，確定組織內(nèi)部部門(mén)業(yè)績(jī)等級(jí)分布狀態(tài)，依據(jù)為該部門(mén)的年度績(jī)效。（下表僅為舉例） 　　 　　3、然后由根據(jù)部門(mén)內(nèi)部不同員工對(duì)部門(mén)年度績(jī)效的貢獻(xiàn)度，確定部門(mén)內(nèi)部員工的薪酬層級(jí)調(diào)整人員。（下表僅為舉例） 　　 　　采取上述辦法比較能有效的解決組織績(jī)效、部門(mén)績(jī)效及個(gè)人績(jī)效三者之間的關(guān)系， 同時(shí)也較好的處理不同部門(mén)之間的績(jī)效橫向比較問(wèn)題，同時(shí)讓員工清楚的知道個(gè)人的提薪與部門(mén)績(jī)效、組織績(jī)效的關(guān)系，使員工從關(guān)心組織績(jī)效的層面上關(guān)心個(gè)人提

23、薪。 九、結(jié)論 薪酬制度的完善不是一個(gè)單一的活動(dòng)，而是一個(gè)系統(tǒng)的工程，它的創(chuàng)新需要在實(shí)際操作過(guò)程中不斷的適時(shí)調(diào)整中來(lái)體現(xiàn)，逐步實(shí)現(xiàn)薪酬體現(xiàn)的兩個(gè)公平，而這個(gè)公平的實(shí)現(xiàn)，是需要許許多多基礎(chǔ)的工作來(lái)支撐和維護(hù)的，是缺一不可的。寬帶薪酬作為一個(gè)新生的事物，自然還有許多其本身不完善地方，在現(xiàn)實(shí)中還有許多其不能解決的問(wèn)題，但是其對(duì)傳統(tǒng)薪酬體系不足的地方的彌補(bǔ)作用是顯而易見(jiàn)的。此外科學(xué)、合理的薪酬制度只有與有效的績(jī)效管理結(jié)合起來(lái)，才能顯現(xiàn)出薪酬對(duì)組織績(jī)效的實(shí)現(xiàn)所產(chǎn)生的巨大推動(dòng)作用，變?nèi)肆Τ杀緸槿肆Y本，實(shí)現(xiàn)組織的可持續(xù)發(fā)展。 謝辭 本文的寫(xiě)作是在我的導(dǎo)師張老師與古老師的悉心指導(dǎo)

24、和幫助下完成的。從論文的選題與資料的收集到思路的梳理、論文的擬寫(xiě)，無(wú)不凝聚著導(dǎo)師的心血。在此向敬愛(ài)的導(dǎo)師表示我最誠(chéng)摯的感謝和美好的祝福。 畢業(yè)論文的完成經(jīng)過(guò)了一段時(shí)間，對(duì)我而言，完成此畢業(yè)論文是自我總結(jié)學(xué)習(xí)的過(guò)程，提高了自己的邏輯思維能力和語(yǔ)言組織能力，為自己積累了大量的寶貴經(jīng)驗(yàn)，同事也是一次理論與實(shí)踐的結(jié)合。經(jīng)過(guò)老師的指導(dǎo)，才有了系統(tǒng)的構(gòu)思和充實(shí)的內(nèi)容，今后，我一定加倍的努力，不負(fù)老師和家人給予的厚望。 【參考文獻(xiàn)】 ?? 1、勞動(dòng)和社會(huì)保障部、中國(guó)就業(yè)培訓(xùn)技術(shù)指導(dǎo)中心，（《企業(yè)人力資源管理人員》培訓(xùn)教程），中國(guó)勞動(dòng)社會(huì)保障出版社，2002年10月第一版。 　　2、冉斌，《薪酬設(shè)計(jì)六步法》，中國(guó)經(jīng)濟(jì)出版社，2004年1月第二版。 　　3、周忠居，《寬帶薪酬：一種新型的薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)形式》，博銳管理在線，2005-4-13. 　　4、沈全利，《寬帶薪酬體系與傳統(tǒng)薪點(diǎn)制的比較》，中國(guó)人力資源網(wǎng)，2005-8-19. 　　5、沈全利，《淺談工作分析的作用與重要性》，中國(guó)人力資源網(wǎng)，2004-11-16. 13 共 12頁(yè) 第 頁(yè)