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1、某公司2013年度 薪資調(diào)整方案,方案建議人 * 年 月 日,方案目錄,一、方案基本思路 二、具體實(shí)施步驟 三、方案結(jié)果評(píng)價(jià),一、方案基本思路,1、總額確定：根據(jù)國(guó)家、地方工資調(diào)整政策及公司經(jīng)營(yíng)實(shí)際確定調(diào)整總額 2、一次分配：根據(jù)各經(jīng)營(yíng)單位或職能單位相關(guān)管理指標(biāo)確定一次分配額度 3、二次分配：在公司調(diào)整原則指導(dǎo)監(jiān)督下，由單位內(nèi)部組織二次分配，確定明細(xì)方案,二、具體實(shí)施步驟,1、總額確定,（1）內(nèi)部基礎(chǔ)數(shù)據(jù)： 整理公司近三年度員工工資總額、各單位分配比例、員工平均工資、工資占成本比例、單位工資利潤(rùn)及收入等指標(biāo)時(shí)點(diǎn)數(shù)及變化趨勢(shì)；,1、總額確定,（2）確定調(diào)整自變指標(biāo)及權(quán)重：,1、總額確定,（2）確
2、定調(diào)整自變指標(biāo)及權(quán)重： A、當(dāng)?shù)毓べY增長(zhǎng)指導(dǎo)線（以浙江省為例，本案取基準(zhǔn)線）：,1、總額確定,（2）確定調(diào)整自變指標(biāo)及權(quán)重： B、當(dāng)?shù)刈畹凸べY標(biāo)準(zhǔn)（以杭州市為例，以目前CPI形勢(shì)，11年很有可能再提最低工資，本案參照13%標(biāo)準(zhǔn)）：,1、總額確定,（2）確定調(diào)整自變指標(biāo)及權(quán)重： C、本企業(yè)當(dāng)年利潤(rùn)率（依所在行業(yè)及公司經(jīng)營(yíng)實(shí)際而定，本案參照10%）： 根據(jù)國(guó)家稅務(wù)總局企業(yè)所得稅稅源報(bào)表統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)測(cè)算。各行業(yè)平均利潤(rùn)率測(cè)算結(jié)果如下：工業(yè)：7%；運(yùn)輸業(yè)：9%；商品流通業(yè)（包括批發(fā)和零售）：3%；施工房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)：6%；旅游飲食服務(wù)業(yè)：9；其他行業(yè)：8。,1、總額確定,（2）確定調(diào)整自變指標(biāo)及權(quán)重： D、
3、工資成本比例：（數(shù)據(jù)來源：胡八一：三三制薪酬體系設(shè)計(jì)，工資成本比例取人力成本的80%，本案參照10%）,1、總額確定,（3）確定公司可調(diào)整工資總額： 調(diào)整比例工資指導(dǎo)基準(zhǔn)線12%*30%+最低工資增長(zhǎng)線13%*20%+當(dāng)年利潤(rùn)率10%*40%+工資成本比例10%*10%11.2% （如設(shè)置當(dāng)年兩次調(diào)薪機(jī)會(huì)，則單次調(diào)整比例為：11.2%/25.6%，本案采取兩次） 2011年公司可調(diào)整工資總額 A2010年公司工資總額A* ,2、一次分配,（1）調(diào)整單位劃分：以一定標(biāo)準(zhǔn)（例如：管理權(quán)責(zé)、職能、區(qū)域、客戶群等）劃分一次分配單位。,2、一次分配,（2）分配單位工資調(diào)整基數(shù)確定： 分配單位工資調(diào)整基數(shù)
4、本單位上年度工資總額/公司上年度工資總額* 2013年公司可調(diào)整工資總額 A （當(dāng)然需要人力資源定崗定編、崗位評(píng)價(jià)基礎(chǔ)強(qiáng)大）,2、一次分配,（3）分配單位可調(diào)整工資總額確定： 分配單位可調(diào)整工資總額分配單位工資調(diào)整基數(shù)*調(diào)整系數(shù)F 調(diào)整系數(shù)F（部門上年度目標(biāo)考核系數(shù)、部門本年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)系數(shù)）,2、一次分配,（4）調(diào)整系數(shù)的確定： A、上年度目標(biāo)考核系數(shù)確定上年度年終獎(jiǎng)金的考核系數(shù)； B、本年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)系數(shù)本年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)/上年度實(shí)際經(jīng)營(yíng)目標(biāo)（可以根據(jù)實(shí)際情況做修正）； C、部門戰(zhàn)略地位系數(shù)根據(jù)公司經(jīng)營(yíng)發(fā)展確定部門類別，確定系數(shù)： 重要戰(zhàn)略部門，如銷售業(yè)務(wù)部、生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)部、采購(gòu)中心、研發(fā)中心等，考慮
5、系數(shù)定為2.0； 戰(zhàn)略部門，如財(cái)務(wù)部、投資部、審計(jì)部、人力資源部等，考慮系數(shù)定為1.5； 輔助部門，如行政后勤部、信息管理部等，考慮系數(shù)定為1.0,3、二次分配,（1）基本操作方式： 將員工考核獎(jiǎng)勵(lì)的權(quán)力下放給部門經(jīng)理。由部門經(jīng)理在人力資源部調(diào)整原則指導(dǎo)下對(duì)本部門員工薪資進(jìn)行調(diào)整。,3、二次分配,（2）指導(dǎo)、控制原則： A、總額控制：本部門擬調(diào)整薪資總額不得超過可調(diào)整薪資總額，可少不可多； B、基準(zhǔn)線控制：可考慮物價(jià)因素，確定全員調(diào)整基準(zhǔn)額度，例如50元（可直接調(diào)整基本工資項(xiàng)目）；也可不予考慮次因素； C、個(gè)體控制：?jiǎn)蝹€(gè)員工擬調(diào)整薪資不得超過本人上年度平均月工資的20%（視情況而定）；,3、二
6、次分配,（2）指導(dǎo)、控制原則： D、比例控制：?jiǎn)蝹€(gè)員工擬調(diào)整薪資額度不超過本部門可調(diào)整總額的20%（五人以下部門可不受此條限制，比例可視情況而定），對(duì)于大部門，可以細(xì)分至人數(shù)比例； F、績(jī)效控制：當(dāng)年員工績(jī)效考核結(jié)果于調(diào)整薪酬等級(jí)的對(duì)應(yīng)關(guān)系。例如，考核系數(shù)在1.2以上，可參考調(diào)整等級(jí)為24級(jí)； G、程序控制：所有人員調(diào)整方案須逐級(jí)擬定、隔級(jí)審核，人力資源部有權(quán)對(duì)異常調(diào)整情況進(jìn)行調(diào)查，并有權(quán)提出否定建議。,三、方案結(jié)果評(píng)價(jià),1、上年度工資成本分析,上年度的工資成本總額，各公司、部門工資比例分布、工資變動(dòng)趨勢(shì)及分析、年度平均工資水平及市場(chǎng)地位，工資占運(yùn)營(yíng)成本、銷售額比例等等；,2、調(diào)整依據(jù)、范圍、成本分析及實(shí)施要點(diǎn),明確公司調(diào)整工資參照依據(jù)、標(biāo)準(zhǔn)，確定調(diào)整的額度范圍及人員、部門范圍，制定詳盡的成本分析模型，對(duì)實(shí)施過程中的關(guān)鍵操作詳細(xì)說明；,3、方案實(shí)施程序計(jì)劃,詳細(xì)介紹薪資調(diào)整的組織計(jì)劃和實(shí)施計(jì)劃。,4、詳細(xì)方案內(nèi)容,一次分配的系數(shù)確定方式、各部門最終調(diào)整系數(shù)明細(xì)、最終可調(diào)整工資總額明細(xì)；詳細(xì)員工調(diào)整明細(xì)（額度、比例）等等。,謝謝！ Thank you！,
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