公司人才流失的原因及對(duì)策分析本科畢業(yè)論文

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內(nèi)容提要 改革三十多年來(lái) 我國(guó)經(jīng)濟(jì)取得迅猛的發(fā)展 特別是 中國(guó)加入 WTO后 中國(guó)的民營(yíng)企業(yè)如雨后春筍般飛速成長(zhǎng) 在我 國(guó)國(guó)民經(jīng)濟(jì)中占據(jù)舉足輕重的地位 但是 由于目前我國(guó)許多民 營(yíng)公司起步較晚 經(jīng)濟(jì)實(shí)力薄弱 在發(fā)展過(guò)程中較易產(chǎn)生人才流 失的危機(jī) 人才的大量流失給公司的發(fā)展甚至生存帶來(lái)了難以估 量的影響 如何減少民營(yíng)公司的人才流失 已成為一個(gè)非常重要 的課題 本文通過(guò)收集有關(guān)天津市某高新科技企業(yè)的相關(guān)資料 深入 了解了該公司目前的基本概況 包括組織結(jié)構(gòu)和人員構(gòu)成 管理 現(xiàn)狀以及人才流失現(xiàn)狀 運(yùn)用了人力資源管理相關(guān)的理論知識(shí) 對(duì)公司的人才流失原因從市場(chǎng)外部 公司內(nèi)部和人才個(gè)人進(jìn)行了 比較深入和系統(tǒng)的剖析 針對(duì)人才流失的不同原因探討了解決公 司人才流失問(wèn)題的多種不同的有效途徑和可行性的方案 關(guān)鍵詞 民營(yíng)企業(yè) 人才流失 問(wèn)題與對(duì)策 目錄 一 引 言 1 二 相 關(guān) 理 論 概 述 1 一 相關(guān)概念的定義 1 二 人才流失的相關(guān)激勵(lì)理論 2 三 公 司 人 才 流 失 與 管 理 現(xiàn) 狀 3 一 公司簡(jiǎn)介 3 二 公司的組織架構(gòu) 3 三 公司的人員構(gòu)成 4 四 公司人才流失現(xiàn)狀 5 五 公司人才管理現(xiàn)狀 9 四 公 司 人 才 流 失 的 原 因 剖 析 9 一 社會(huì)外部環(huán)境因素分析 9 二 公司內(nèi)部因素分析 10 三 人才自身因素分析 12 五 公 司 人 才 流 失 的 負(fù) 面 影 響 13 一 人力成本損失 13 二 公司業(yè)績(jī)影響 13 三 公司形象影響 14 六 公 司 人 才 流 失 的 應(yīng) 對(duì) 策 略 或 方 案 14 一 外部因素對(duì)策 14 二 公司內(nèi)部因素對(duì)策 15 三 人才自身因素對(duì)策 22 七 結(jié) 束 語(yǔ) 24 參 考 文 獻(xiàn) 一 引言 安德魯 卡耐基曾經(jīng)說(shuō)過(guò) 帶走我的員工 把我的工廠留 下 不久后工廠就會(huì)長(zhǎng)滿野草 拿走我的工廠 把我的員工留下 不久后我們還會(huì)有座更好的工廠 這句至理名言深刻地闡釋了人才對(duì)于公司的生存和發(fā)展所具有 的決定性作用 近幾年來(lái) 我國(guó)許多公司在發(fā)展過(guò)程中普遍遇到人 才短缺 人才流失等問(wèn)題 嚴(yán)重影響了公司的發(fā)展 據(jù)不完全統(tǒng)計(jì) 近年來(lái)我國(guó)國(guó)內(nèi)公司人才流動(dòng)率接近 50 而有一些公司人才流 失率竟然達(dá)到了 70 人才流失問(wèn)題已成為遏制許多公司繼續(xù)發(fā) 展的瓶頸 本文以公司這一家民營(yíng)公司為背景來(lái)剖析人才流失問(wèn)題 充分運(yùn)用了現(xiàn)代管理理論 人力資源管理理論 組織行為學(xué)等相關(guān) 理論知識(shí) 綜合而深入地剖析了公司人才流失的問(wèn)題 首先介紹了 公司的基本概況 其次對(duì)該公司人才流失的現(xiàn)狀和影響進(jìn)行了分析 并通過(guò)內(nèi)部一手資料具體剖析了該公司人才流失的原因 最后從市 場(chǎng) 公司 人才自身三個(gè)方面提出公司防范人才流失的對(duì)策建議 為解決公司在發(fā)展中所遇到的人才流失難題提供一定的啟示和幫助 實(shí)現(xiàn)公司的健康良性發(fā)展 二 相關(guān)理論概述 一 相關(guān)概念界定 1 人才的定義 關(guān)于人才的定義 理論界尚未統(tǒng)一 每人都有自已對(duì)于人才的 理解 通常講 人才足指 有才干的人 具備干事能力的人 從人力資源管理理論方面理解 人才包含著三種內(nèi)涵 首先 它是 一個(gè)相對(duì)的概念 人才是相對(duì)于一般人力而言的 其次 它是一個(gè) 階段性的概念 不同時(shí)期 不同階段有不同的人才標(biāo)準(zhǔn) 再則 它 是一個(gè)層次的概念 從類別上可以分為科技人才 管理人才等 從 能級(jí)上可分為高級(jí)人才 中級(jí)人才等 2 人才流失的定義 人才流失 可以理解為企業(yè)所需要的人才的流出企業(yè) 是指在 一企業(yè)內(nèi) 對(duì)其經(jīng)營(yíng)發(fā)展具有重要作用 甚至是關(guān)鍵作用的人才非 企業(yè)意愿的流走 或失去其積極作用的現(xiàn)象 人才流失存在顯性流 失和隱性流失之分 顯性流失是指企業(yè)的人才因某種原因離開(kāi)該企 業(yè)另謀高就 給企業(yè)的人力資源管理造成困難 從而影響其經(jīng)營(yíng)發(fā) 展 隱性流失則是指企業(yè)內(nèi)的人才因激勵(lì)不夠或其他原因影響而失 去工作積極性 其才能沒(méi)有發(fā)揮出來(lái) 從而影響企業(yè)的經(jīng)營(yíng)發(fā)展 人才隱性流失作為一種軟損傷 其對(duì)企業(yè)的危害更大 二 人才流失的相關(guān)激勵(lì)理論 1 早期的激勵(lì)理論 1 馬斯洛需要層次理論 最廣為人知的激勵(lì)理論恐怕要數(shù)亞伯拉罕 馬斯洛的需要層次 理論了 馬斯洛認(rèn)為每個(gè)人都有五個(gè)層次的需要 生理需要 安全 需要 社交需要 尊重需要 自我實(shí)現(xiàn)需要 馬斯洛指出 每個(gè)需 要層次必須得到實(shí)際性的滿足后 才會(huì)激活下一個(gè)目標(biāo) 同時(shí) 一 旦某個(gè)層次的需要得到實(shí)際性的滿足 他就不再具有激勵(lì)作用了 按照馬斯洛的觀點(diǎn) 如果你想激勵(lì)某人 就必須了解這個(gè)人目前處 于哪個(gè)需要層次上 并重點(diǎn)滿足這一層次或這一層次之上的需要 2 X 理論與 Y理論 道格拉斯 麥格雷戈以他提出的有關(guān)人性的兩類假設(shè)而著稱 X理論和 Y理論 很簡(jiǎn)單 X 理論主要代表了一種對(duì)人的消極觀念 他認(rèn)為工人沒(méi)有雄心大志 不喜歡工作 只要有可能就逃避責(zé)任 為了保證工作效果必須嚴(yán)格控制 Y 理論則提供了一種積極的人性 觀點(diǎn) 他認(rèn)為工人可以自我指導(dǎo) 他們接受甚至主動(dòng)尋找工作責(zé)任 他們把工作視為一種自然而然的活動(dòng) 3 激勵(lì) 保健理論 弗雷德里克 赫茨伯格的激勵(lì) 保健理論指出 內(nèi)部因素與工 作滿意和動(dòng)機(jī)有關(guān) 外部因素與工作不滿意有關(guān) 按照赫茨伯格的 觀點(diǎn) 導(dǎo)致工作滿意的因素與導(dǎo)致工作不滿意的因素是互相獨(dú)立的 而且差異很大 因此試圖在工作中消除不滿意因素的管理者只能給 工作場(chǎng)所帶來(lái)和平 而未必具有激勵(lì)作用 要想真正激勵(lì)員工努力 工作 必須注重激勵(lì)因素 這些內(nèi)部因素才會(huì)增加員工的工作滿意 感 2 當(dāng)代的激勵(lì)理論 1 三種需要理論 大衛(wèi) 麥克利蘭等人提出了三種需要理論 認(rèn)為主要有三種需 要推動(dòng)人們從事工作 它們是 成就需要 權(quán)力需要 歸屬需要 這三種需要中 成就需要被研究最多 高成就需要追求的是個(gè)人成 就感 而不是成功之后得到的榮耀和獎(jiǎng)賞 通過(guò)培訓(xùn)可以激發(fā)員工 的成就需要 2 目標(biāo)設(shè)置理論 目標(biāo)設(shè)置理論認(rèn)為 具體的目標(biāo)會(huì)提高工作成績(jī) 另外 困難 的目標(biāo)一旦被人們接受 將會(huì)比容易的目標(biāo)導(dǎo)致更高的工作績(jī)效 為了達(dá)到目標(biāo)而工作的愿望是工作動(dòng)機(jī)的主要源泉之一 目標(biāo)的具 體化本身就具有內(nèi)在推動(dòng)力 3 公平理論 公平理論由斯達(dá)西 亞當(dāng)斯發(fā)展而來(lái) 這一理論認(rèn)為員工首先 把自己在工作情境中得到的結(jié)果 所得 與自己的努力 付出 進(jìn)行比 較 然后再將自己的所得一付出比與相關(guān)他人的所得一付出比進(jìn)行 比較 如果員工感覺(jué)到自己的比率與他人的比率是等同的 則為公 平狀態(tài) 三 公司人才流失與管理現(xiàn)狀 一 公司簡(jiǎn)介 公司成立于 2007年 5月 是大型科技技術(shù)企業(yè) 公司擁有近 千平方米工業(yè)廠房和配套生活設(shè)施 生產(chǎn)環(huán)境為萬(wàn)級(jí)凈化的恒溫恒 濕潔凈車間 公司在管理上全面實(shí)施 ISO9001 2000 質(zhì)量管理體系 ISO14001 2004 環(huán)境管理體系和 ROHS標(biāo)準(zhǔn) 秉承創(chuàng)新 進(jìn)取 誠(chéng) 信 和諧的經(jīng)營(yíng)理念 現(xiàn)有一批高素質(zhì)的職工隊(duì)伍 致力于公司的 不斷發(fā)展和創(chuàng)新 二 公司的組織架構(gòu) 董 事 會(huì) 總 經(jīng) 理 制 造 經(jīng) 理 品 管 經(jīng) 理 行 政 經(jīng) 理 采 購(gòu) 部 長(zhǎng) 項(xiàng) 目 經(jīng) 理 業(yè) 務(wù) 經(jīng) 理 財(cái) 務(wù) 總 監(jiān) 圖 1 公司的組織結(jié)構(gòu)圖 總的說(shuō)來(lái) 公司主要有七個(gè)部門 制造部 品管部 行政部 財(cái)務(wù)部 項(xiàng)目部 業(yè)務(wù)部 采購(gòu)部 以下介紹一下各個(gè)部門的職能 制造部的主要職能為 負(fù)責(zé)公司生產(chǎn)運(yùn)行 生產(chǎn)計(jì)劃達(dá)成 生 產(chǎn)技術(shù) 設(shè)備管理和質(zhì)量管控等管理工作的職能部門 負(fù)責(zé)公司生 產(chǎn)制造 檢驗(yàn) 包裝 存儲(chǔ) 貨物交付管理等 品管部的主要職能為 負(fù)責(zé)公司管理體系的建立和健全公司各 項(xiàng)規(guī)章制度 流程 并監(jiān)督執(zhí)行 負(fù)責(zé)公司質(zhì)量管理和質(zhì)量改進(jìn) 滿足客戶質(zhì)量要求等 項(xiàng)目部的主要職能為 負(fù)責(zé)公司工程項(xiàng)目的設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā) 工程預(yù) 算 新產(chǎn)品的設(shè)計(jì)與前期導(dǎo)入 生產(chǎn)技術(shù)支持 及工程技術(shù)改良等 管理工作 業(yè)務(wù)部的主要職能為 組織研究 擬訂市場(chǎng)營(yíng)銷方面的戰(zhàn)略發(fā) 展規(guī)劃 組織編制年度營(yíng)銷計(jì)劃 確保完成銷售目標(biāo) 建立客戶檔 案 并且定期對(duì)客戶進(jìn)行回訪 傳遞公司最新信息 負(fù)責(zé)新產(chǎn)品 新渠道的策劃和市場(chǎng)開(kāi)拓工作等 行政部的主要職能為 負(fù)責(zé)公司人力資源管理業(yè)務(wù)處理 協(xié)調(diào) 各職能部門間行政管理工作 建立和健全公司各項(xiàng)規(guī)章制度 流程 并監(jiān)督執(zhí)行 財(cái)務(wù)部的主要職能為 根據(jù)公司戰(zhàn)略負(fù)責(zé)公司財(cái)務(wù)籌劃工作和 體系建設(shè) 負(fù)責(zé)公司的全面預(yù)算 成本費(fèi)用管理 采購(gòu)部的主要職能為 根據(jù)公司戰(zhàn)略制定產(chǎn)品采購(gòu)大綱 構(gòu)建 和完善采購(gòu)管理體系 三 公司的人員構(gòu)成 公司目前各職能部門共擁有職工約 600人 80 左右的員工為 生產(chǎn)一線員工 從不同的角度分析公司的人員構(gòu)成如下 圖 2 不同年齡階段員工構(gòu)成比例圖 圖 3 不同學(xué)歷水平員工構(gòu)成比例 從圖 2數(shù)據(jù)來(lái)說(shuō) 公司的人員構(gòu)成比較年輕化 大部分為 25 歲以下 約占公司總?cè)藬?shù)的 62 35 歲以上的中年人只占公司總?cè)?數(shù)的 6 37 25 19 13 6 20歲 以 下20 25歲 25 30歲30 35歲 35歲 以 上 3 32 51 13 1 小 學(xué)初 中 高 中大 專 大 專 以 上 從圖 3數(shù)據(jù)來(lái)看 公司職工的學(xué)歷主要以高中或中專學(xué)歷為主 約占公司總?cè)藬?shù)的 51 而大專以上學(xué)歷職工占比偏低 比例不足 2 說(shuō)明公司文化程度不高 整體學(xué)歷偏低 圖 4 不同工齡階段員工構(gòu)成比例圖 圖 5 員工性別構(gòu)成比例 依據(jù)圖 4數(shù)據(jù) 公司成立 4年多以來(lái) 公司職工工齡在 3年或 3年以上的只占公司總?cè)藬?shù)的 12 根據(jù)對(duì)天津市地區(qū)外來(lái)工就業(yè) 統(tǒng)計(jì) 外來(lái)工為企業(yè)服務(wù)的平均工齡約為 3年 而未滿一年工齡的 約占總?cè)藬?shù)的 47 其中未滿 3個(gè)月的新員工占 12 說(shuō)明公司成 立以來(lái) 人員不是很穩(wěn)定 圖 5反映公司男女職工比例差異不大 男職員占比 35 制 造業(yè)的一線員工主要力量 女職員 約占比 65 四 公司人才流失現(xiàn)狀 對(duì)于公司而言 人才主要是三類 第一是生產(chǎn)一線的熟練的技 能操作人員 第二是擁有多年專業(yè)技術(shù)的技術(shù)人員 第三是擁有豐 富管理經(jīng)驗(yàn)的行業(yè)管理人員 其中生產(chǎn)線一線熟練操作人員占員工 總數(shù)比例 80 專業(yè)技術(shù)人員約占總?cè)藬?shù)的 8 各類管理人員占 員工總數(shù)比例 12 查閱近幾年的人才資料數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn) 這三類人 才在公司近五年來(lái)的發(fā)展過(guò)程中卻不斷流失 特別是第二類和第三 類人才的流失時(shí) 由于此行業(yè)范圍不是很廣泛 部分一線熟練作業(yè) 員和技術(shù)人員因人際關(guān)系跟隨管理人員一起進(jìn)入公司 但當(dāng)核心技 術(shù)人員或者管理人員離職時(shí) 跟隨一起的人員往往選擇一起離開(kāi) 不但造成核心人才 精英人才的不斷流失 而且還對(duì)公司的發(fā)展形 成了強(qiáng)大的制約與影響 1 對(duì)公司近五年來(lái)的離職進(jìn)行統(tǒng)計(jì) 具體圖表如下 12 34 25 17 12 未 滿 3個(gè) 月3 12個(gè) 月 1 2年2 3年 3年 以 上 35 65 男女 裕 鼎 公 司 人 員 離 職 推 移 圖 0 500 1000 1500 2000 2500 3000 2007年 度 2008年 度 2009年 度 2010年 度 2011年 度 年 份 人數(shù) 0 0 2 0 4 0 6 0 8 0 10 0 12 0 14 0 16 0 18 0 20 0 離職 率 總 人 數(shù) 離 職 總 人 數(shù) 離 職 率 圖 6 公司員工年度離職總體趨勢(shì)圖 從圖 6可以看出 公司從 2011年到 2015年 公司業(yè)績(jī)迅速提 升的同時(shí)總體人數(shù)成直線上升 但是公司員工的離職率卻始終維持 在 20 上下 雖然公司在不斷采取措施 離職率整體呈現(xiàn)下降趨勢(shì) 但是收效甚微 下降變化不大 嚴(yán)重制約公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展 針對(duì)離職率居高不下的現(xiàn)狀 對(duì)公司三類人才在近 5年的流失 進(jìn)行數(shù)據(jù)分析 具體如下 圖 7 公司三類人員離職總體趨勢(shì)圖 通過(guò)上圖 7 公司人才流失率最高為管理人員的流失 5 年來(lái)管 理人員的流失率大于 20 且高于公司整體人才的流失率 一線員 工的流失由于是公司人才流失的主力 基本與公司整體流失率相仿 一線員工的高流失率能反映出公司人才流失的整體狀況 公司內(nèi)技 術(shù)人才流失相比較前兩類人才略有好轉(zhuǎn) 但也大于加工制造業(yè)人才 流失的平均水平 7 裕鼎公司人員離職曲線圖 0 0 5 0 10 0 15 0 20 0 25 0 2011年度 2012年度 2013年度 2014年度 2015年度 年份 離職率 總離職率 一線員工 技術(shù)人員 管理人員 2 對(duì)近一年離職人員的進(jìn)行問(wèn)卷調(diào)查 以下為調(diào)查結(jié)果 圖 8 公司一線員工離職不滿意調(diào)查 通過(guò)對(duì)近一年離職的生產(chǎn)一線作業(yè)員調(diào)查問(wèn)卷進(jìn)行統(tǒng)計(jì) 發(fā)現(xiàn) 對(duì)公司最不滿意的前三項(xiàng)為別為 上班時(shí)間不滿意 76 公 司伙食不滿意 67 個(gè)人發(fā)展不滿意 61 公司工資不滿意 52 具體如下 1 上班不滿意主要體現(xiàn)在 每個(gè)月除了法定假日外沒(méi)有休息 日 天天需要上班 沒(méi)有自由和上夜班太辛苦 且每半個(gè)月需要倒 一次班 談念愛(ài)的時(shí)間都沒(méi)有 影響工作心情 不自由 2 伙食不滿意主要體現(xiàn)為 早餐太單調(diào) 中晚餐口味單一 夜宵飯菜質(zhì)量太差 排隊(duì)帶飯時(shí)間太長(zhǎng)等 3 個(gè)人發(fā)展不滿意主要體現(xiàn)為 技術(shù)人員太保守 不能學(xué)到 技術(shù) 公司培訓(xùn)比較少 公司晉升機(jī)會(huì)比較少等 4 工資不滿意主要體現(xiàn)為 新老員工工資沒(méi)有差異 老員工 沒(méi)有優(yōu)越感 扣除工資項(xiàng)目比較大 天天上班才這么點(diǎn)工資 沒(méi)有 相應(yīng)津貼或者補(bǔ)助等 員 工 離 職 不 滿 意 調(diào) 查 表 52 67 76 52 43 28 61 49 工 資 公 司 伙 食上 班 時(shí) 間 工 作 環(huán) 境公 司 制 度 人 際 關(guān) 系個(gè) 人 發(fā) 展 宿 舍 裕 鼎 管 理 人 員 離 職 不 滿 意 調(diào) 查 表 34 71 21 48 67 82 52 47 工 資 公 司 伙 食上 班 時(shí) 間 工 作 環(huán) 境公 司 制 度 人 際 關(guān) 系個(gè) 人 發(fā) 展 宿 舍 圖 9 公司管理人員離職不滿意調(diào)查 對(duì)公司近一年管理人員離職問(wèn)卷進(jìn)行匯總統(tǒng)計(jì) 離職原因及不 滿意主要為 1 人際關(guān)系不滿意 82 主要體現(xiàn)在公司內(nèi)部人際關(guān)系復(fù) 雜 幫派林立 內(nèi)部管理混亂 內(nèi)耗嚴(yán)重 2 公司伙食不滿意 71 主要體現(xiàn)在早餐質(zhì)量差 單一 伙 食質(zhì)量差 且需扣生活費(fèi) 不管是否在公司內(nèi)部就餐 飯?zhí)霉芾?混亂等 3 公司制度不滿意 67 主要體現(xiàn)在公司制度不健全 執(zhí) 行力差 流程缺失嚴(yán)重 領(lǐng)導(dǎo)喜歡搞一言堂等 4 個(gè)人發(fā)展不滿意 52 主要體現(xiàn)在公司的個(gè)人發(fā)展無(wú)望 沒(méi)有上升空間 大部份管理人員均外部招聘 5 工作環(huán)境不滿意 48 主要體現(xiàn)在工作壓力大 工作時(shí) 間長(zhǎng) 為了工作往往星期天均不能休息 且免費(fèi)加班 6 工資不滿意 47 主要體現(xiàn)在公司每月工資中大部分為 考核工資 考核機(jī)制 考核指標(biāo)設(shè)置不合理 考核工資不能體現(xiàn)工 作績(jī)效或工作成績(jī) 特別是年底的獎(jiǎng)金完全憑領(lǐng)導(dǎo)喜好決定 對(duì)公司宿舍進(jìn)行問(wèn)卷調(diào)查 發(fā)出問(wèn)卷 300份 回收 286份 具 體調(diào)查結(jié)果如下表一 表一 公司宿舍滿意度調(diào)查表 從以上調(diào)查的數(shù)據(jù)顯示 84 8 以上的員工認(rèn)為宿舍問(wèn)題不滿 意 其中 37 93 員工評(píng)價(jià)整體宿舍比較差 可見(jiàn)有多員工對(duì)現(xiàn)在 的宿舍狀況并不滿意 整體宿舍問(wèn)題仍需要針對(duì)現(xiàn)實(shí)問(wèn)題進(jìn)一步改 善 硬件設(shè)施中 68 96 員工認(rèn)為宿舍空間不夠 太擁擠 51 62 員工認(rèn)為生活設(shè)施不滿意 配套設(shè)施方面 64 14 認(rèn)為宿舍晾衣服 空間不夠 30 35 員工認(rèn)為熱水 冷水供應(yīng) 整體設(shè)計(jì)及擺放的 使用滿意度為一般 所以宿舍的整體設(shè)計(jì)及擺放中要根據(jù)實(shí)際情況 來(lái)變動(dòng) 生活的基本設(shè)施冷水 熱水能確保供應(yīng) 特別是熱水 對(duì)公司食堂進(jìn)行問(wèn)卷調(diào)查 共發(fā)出 350份 收回 315份 統(tǒng)計(jì) 結(jié)果如下表二 表二 公司食堂滿意度調(diào)查表 綜合上述數(shù)據(jù)顯示 80 員工對(duì)公司食堂很不滿意 其中認(rèn)為 早餐種類單一 不滿意達(dá)到 92 4 91 7 對(duì)夜宵質(zhì)量不滿意 88 3 對(duì)就餐環(huán)境不滿意 87 6 對(duì)食堂人員衛(wèi)生不滿意等 凸顯出 公司員工對(duì)食堂以及公司的認(rèn)可程度 食堂問(wèn)題突出 急需改進(jìn) 3 對(duì)近一年離職人員類型進(jìn)行分類分析 具體情況如下 公 司 離 職 類 別 分 布 圖 78 20 2 辭 工自 離 辭 退 圖 10 公司離職類別分布圖 從圖 10中可以看出公司在近一年的離職人員中 選擇正常辭 職的為 78 辭退的為 2 還有近 20 的人員選擇自離 五 公司人才管理現(xiàn)狀 1 人才的招聘 公司的人才招聘流程為 用人部門根據(jù)要求向人事部提出招聘 要求 由人事部通過(guò)新聞媒介 現(xiàn)場(chǎng)招聘會(huì) 報(bào)紙 人才網(wǎng)站 發(fā) 布招聘信息 通過(guò)以下幾個(gè)渠道招聘人才 定期或不定期舉辦的人 才市場(chǎng)設(shè)攤招聘 從各類人才庫(kù)系統(tǒng)中檢索 大中專 職業(yè)學(xué)校畢 業(yè)生推薦 在職員工介紹 管理顧問(wèn)公司介紹 離職員工復(fù)職等途 徑招聘新員工等 應(yīng)聘者經(jīng)過(guò)人事部面試 主管部門面試 部門經(jīng) 理批準(zhǔn)即可進(jìn)入實(shí)習(xí)期進(jìn)行實(shí)習(xí) 實(shí)習(xí)期滿后轉(zhuǎn)正 2 人才的薪酬與福利 在公司人才的薪酬主要兩種 一種為一線員工 主要由基本工 資 天津市最低保證工資 平時(shí)加班工資 周末加班工資 及社 會(huì)福利組成 另一種為技術(shù)人員和管理人員薪資 主要由基本工資 天津市最低保證工資 崗位津貼 社會(huì)福利 績(jī)效考核工資構(gòu) 成 其中公司崗位津貼有工齡工資及技術(shù)等級(jí)指標(biāo) 績(jī)效考核工資 主要每月參照設(shè)定的考核指標(biāo)進(jìn)行考核評(píng)定 員工薪酬只是依據(jù)天 津市最低保證工資標(biāo)準(zhǔn)的標(biāo)準(zhǔn)算法進(jìn)行薪資核算 沒(méi)有參照工齡進(jìn) 行差額評(píng)比 新進(jìn)員工試用期合格后與老員工的薪資待遇沒(méi)有明顯 差異 3 人才的考核與激勵(lì) 公司的考核周期為每個(gè)月一次 每年進(jìn)行一次大的綜合考核 考核結(jié)果主要作為每月參與考核員工績(jī)效等級(jí)和工資浮動(dòng)的依據(jù) 同時(shí)績(jī)效考評(píng)結(jié)果是勞動(dòng)合同管理 崗位變動(dòng) 員工職位等級(jí) 薪 酬分配 教育培訓(xùn)等工作的重要依據(jù) 對(duì)員工績(jī)效考評(píng)結(jié)果應(yīng)存檔 四 公司人才流失的原因剖析 從公司的各項(xiàng)數(shù)據(jù)分析可知 公司雖然每年均采措施控制人才 但是仍以每年 20 左右的高人才流失 依據(jù)分析的數(shù)據(jù) 公司長(zhǎng)期 的人才流失而得不到有效的控制的根源概括來(lái)說(shuō)可以歸結(jié)為三大因 素 市場(chǎng)外部因素 公司內(nèi)部因素和人才自身因素 一 社會(huì)外部因素分析 1 人才市場(chǎng)充滿機(jī)會(huì) 就業(yè)信息的透明化使得人才跨行業(yè)流動(dòng)的機(jī)會(huì)增加 公司的薪 酬制度 工作環(huán)境 企業(yè)內(nèi)部文化不能令員工愿意 導(dǎo)致部分員工 對(duì)企業(yè)的認(rèn)可 從而選擇離開(kāi)公司 我司有 62 的員工年齡在 25 歲以下 80 后或者 90后 而一線員工因?qū)镜募影鄷r(shí)間和工 資不滿意 從而選擇跳槽 對(duì)于一線員工工資 天津市大部分企業(yè) 均依據(jù)天津市勞動(dòng)法計(jì)算工資 其他電子行業(yè)相對(duì)加班時(shí)間比我司 少 有的企業(yè)每周至少可以休息一天 讓大部分追求自由化 80后 或者 90覺(jué)得更自由些 而從工資角度來(lái)說(shuō) 有限公司由于需要扣 除 210元的生活費(fèi) 300 元左右的五金一險(xiǎn) 遵照天津市勞動(dòng)法的 企業(yè)相比 沒(méi)有優(yōu)勢(shì) 故離職后的員工可以根據(jù)自己的取向 愛(ài)好 重新選擇企業(yè)就業(yè) 2 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手爭(zhēng)奪人才 隨著市場(chǎng)的發(fā)展 在此行業(yè)的豐厚的利潤(rùn)的驅(qū)動(dòng)下 再加上入 行門檻低 特別是近幾年國(guó)家各個(gè)地區(qū)的迅猛發(fā)展 導(dǎo)致近幾年來(lái) 進(jìn)軍高新科技的企業(yè)越來(lái)越多 據(jù)不完全統(tǒng)計(jì) 在 2007年剛成立 時(shí) 天津市從事此行業(yè)的企業(yè)不足 5家 到 2011年上半年 有近 50家 每年以 200 的速度增加中 但是由于行業(yè)本身屬于專業(yè)技 術(shù)比較高的行業(yè) 培養(yǎng)專業(yè)操作人員需要半年以上 因此新增加的 同類企業(yè)為了迅速形成規(guī)模生產(chǎn) 需要熟練的 I一線員工和管理人 員 技術(shù)人員加入 因此 大部分選擇從原有的此類企業(yè)高薪挖角 一旦有限公司不能滿足員工的基本的要求和待遇 就會(huì)出現(xiàn)員工甚 至是核心骨干員工流向別的公司 成為自己的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 并且有時(shí) 還會(huì)帶走一大批熟練的作業(yè)員 影響公司正常運(yùn)作 公司成立 8年 以來(lái) 由于管理人員離職 導(dǎo)致批量員工一起跟隨辭職或者自離的 約有 300人次左右 另外是公司員工薪資嚴(yán)格依據(jù)天津市勞動(dòng)法核 算工資 需要扣除五金一險(xiǎn) 稅后工資與外部沒(méi)有扣五三金一險(xiǎn)企 業(yè)相比沒(méi)有優(yōu)勢(shì) 且外部小型此類企業(yè)由于規(guī)模小 管理成本不大 經(jīng)常對(duì)我司的技術(shù)人員進(jìn)行挖角 3 經(jīng)濟(jì)走勢(shì)發(fā)展變局 經(jīng)濟(jì)走勢(shì)發(fā)展的變局主要體現(xiàn)在經(jīng)濟(jì)的周期 有限公司從 2007年進(jìn)入該行業(yè) 起步比較晚 但是發(fā)展非常迅速 掌握相當(dāng) 一部分專業(yè)技術(shù) 擁有一大批高技術(shù)人才 處于行業(yè)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的高 峰期進(jìn)入市場(chǎng) 而隨著行業(yè)的不斷發(fā)展 市場(chǎng)已經(jīng)進(jìn)入了高度競(jìng)爭(zhēng) 的狀態(tài) 而公司晉升機(jī)制缺乏 對(duì)于具有專業(yè)技能的員工或者技術(shù) 人員來(lái)說(shuō) 進(jìn)入一些剛剛發(fā)展的企業(yè) 能立刻成為其核心技術(shù)人才 或中高層管理人員 可以體現(xiàn)人才的成就感和滿足感 故人才流失 就成為了必然現(xiàn)象 二 公司內(nèi)部因素分析 1 公司規(guī)模和發(fā)展現(xiàn)狀 公司雖然是天津市知名企業(yè) 近年來(lái)保持了較高的增長(zhǎng)速度 也得到了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的重視和認(rèn)可 但僅僅從公司規(guī)模來(lái)看 在行業(yè) 內(nèi)與大公司相比并不占優(yōu)勢(shì) 特別是與其他集團(tuán)性質(zhì)的公司相比 公司的固定資產(chǎn) 產(chǎn)品涉及的領(lǐng)域 營(yíng)銷策略和市場(chǎng)開(kāi)發(fā)的完善程 度和公司的市場(chǎng)形象和知名度 都無(wú)法與之相比 規(guī)模上的差距 使得公司在對(duì)外吸引優(yōu)秀人才上處于劣勢(shì) 同時(shí)由于與規(guī)模較小 也使得人才在公司內(nèi)部獲得的晉升機(jī)會(huì)有限 且薪資上與小企業(yè)高 薪在內(nèi)部留住人才比較困難 同時(shí)雖然公司在 2010年之后 迅速 擴(kuò)張了規(guī)模 使得因規(guī)模帶來(lái)人才流失的情況逐漸減少 但是近年 來(lái)公司追求高速增長(zhǎng)的原因 導(dǎo)致了公司忽視了內(nèi)部人才的呼聲 由于長(zhǎng)期從事單一的工作而沒(méi)有任何的組織文化和其他福利的輔助 使得員工可能會(huì)因?yàn)閰捑牖蛘邿o(wú)法繼續(xù)專注于目前的工作而選擇更 適合自己的職業(yè)發(fā)展道路 造成人才流失 2 人才管理制度 在有限公司里缺乏一套有效的人才管理制度和人才晉升機(jī)制 人才的招聘與人才的管理凌亂 從公司人員的構(gòu)成來(lái)看 年齡結(jié)構(gòu) 不是太合理 25 歲以下占比 62 比例偏高 而 35歲以上的人員 相比就業(yè)較穩(wěn)定 但占比只有 6 另公司缺乏人才晉升機(jī)制 優(yōu) 秀的人才缺乏上升空間 人才外流成為必然 3 薪酬與績(jī)效考核機(jī)制 公司的薪酬制度是在 2009年當(dāng)年的基本工資標(biāo)準(zhǔn)分別設(shè)定兩 種工資 一 員工工資只是由相同的天津市最低工資加加班費(fèi) 新 老員工同工同酬 嚴(yán)重挫傷了具有豐富工作經(jīng)驗(yàn)的老員工 造成老 員工不斷流失 不斷招聘新員工的惡性循環(huán) 二 管理人員工資 基本底薪 崗位津貼 績(jī)效考核工資 產(chǎn)值獎(jiǎng)金 崗位津貼由進(jìn)廠后 設(shè)定 沒(méi)有一個(gè)具體的參照標(biāo)準(zhǔn) 不同時(shí)期同學(xué)歷同技能的管理人 員差異較大 績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)不清晰 指標(biāo)不合理 每月績(jī)效考核分 數(shù)評(píng)比主觀因素大 導(dǎo)致絕大大數(shù)管理人員并不認(rèn)同績(jī)效考核成績(jī) 不但不能發(fā)揮績(jī)效考核的激勵(lì)作用 反而讓人難以接受公司的考核 制度 造成公司員工對(duì)公司的認(rèn)同感下降 這樣的薪酬制度和福利 制度不但在公司內(nèi)部缺乏對(duì)人才的調(diào)動(dòng)性 而且在激烈餓外部市場(chǎng) 競(jìng)爭(zhēng)中也缺乏競(jìng)爭(zhēng)性和自主性 難以留住人才和吸引人才 4 公司文化理念 國(guó)外有研究表明 組織的成功 主要是跟他的基本哲學(xué) 精神 和鞭策動(dòng)機(jī)有關(guān) 信念的重要性遠(yuǎn)超過(guò)技術(shù) 經(jīng)濟(jì)資源 組織結(jié)構(gòu) 創(chuàng)新和時(shí)效 公司倡導(dǎo) 全員參與 科技創(chuàng)新 持續(xù)改進(jìn) 客戶滿 意 的公司宗旨 只是停留在了字面上和口頭上 在現(xiàn)實(shí)和行為上 并沒(méi)有真正成為潛移默化的行為指導(dǎo) 企業(yè)文化形同虛設(shè) 沒(méi)有深 入公司內(nèi)部管理和員工內(nèi)心深處 造成人員生活在企業(yè)沒(méi)有精神方 面的紐帶及凝聚力作用 這也是企業(yè)自成立以來(lái)每年有近 20 的離 職率的一個(gè)表現(xiàn) 在離職調(diào)查表 67 的管理人員認(rèn)為公司制度方面 缺失 因此公司文化建設(shè)不到位 員工就感受不到公司組織的凝聚 力 這對(duì)公司組織的發(fā)展影響巨大 是人才流失的又一重要因素 5 人際關(guān)系氛圍 通過(guò)公司的離職人員調(diào)查問(wèn)卷 員工有 28 對(duì)公司人際關(guān)系不 滿意 管理人員有 82 不滿意 主要體現(xiàn)在部門與部門 管理者和 員工之間的溝通較少或不順暢 公司領(lǐng)導(dǎo)喜歡搞一言堂 導(dǎo)致公司 管理上的混亂 產(chǎn)生非正式組織和小團(tuán)體 各自為了團(tuán)體內(nèi)部的利 益 造成公司層面工作的被動(dòng) 各種小道消息 虛假信息破壞了良 好的工作環(huán)境和工作氛圍 當(dāng)今的人才渴求公司的價(jià)值取向和自身 觀點(diǎn)的統(tǒng)一 期望公司建設(shè)尊重知識(shí) 尊重人才的工作氛圍 形成 員工間彼此關(guān)心 交往融洽 利于發(fā)揮人才聰明才智的工作環(huán)境 很多人才被排除在小團(tuán)體之外 被孤立起來(lái) 造成了這些人才的流 失 三 人才自身因素分析 1 年齡結(jié)構(gòu)不合理 在公司有近 62 的人員年齡不足 25歲 37 的人員年齡不足 20 歲 由于他們比較年輕 大部分人員缺乏自己對(duì)人生的職業(yè)生涯規(guī) 劃 且目前 90后人群并沒(méi)有之前 60 70 年代人員的吃苦耐勞的精 神 在缺乏正確引導(dǎo)下容易走入好高騖遠(yuǎn)的思想 在面對(duì)輕微挫折 或壓力下選擇離職 其次由于他們年輕 有知識(shí) 接受能力和學(xué)習(xí) 能力強(qiáng) 思想活躍 考慮問(wèn)題不全面 極易受到他人或社會(huì)的影響 最后這一年齡段的人有一些特殊需要 往往注重的不是薪酬 注重 的是自身個(gè)性的發(fā)揮 需要快樂(lè)地工作 往往不愿意讓公司的制度 束縛他們的思想和行為 從而造成與公司傳統(tǒng)制度和文化的沖突 當(dāng)公司不能滿足他們的需要時(shí) 他們就會(huì)選擇離開(kāi) 2 個(gè)人利益驅(qū)動(dòng) 市場(chǎng)上充滿了形形色色的誘惑 出于對(duì)地位 金錢 權(quán)利等個(gè) 人利益的追求 同時(shí)由于公司薪資結(jié)構(gòu)不合理 造成一線員工有 52 認(rèn)為公司工資不滿意 管理人員也有 34 使得很多人才一旦 在公司里無(wú)法滿足其中的需求 便會(huì)離職另謀符合自己的職位 這 也是人才流失的一個(gè)原因 3 個(gè)性心理原因 人才具有不同的人格個(gè)性與心理因素 在公司的 500多名人才 里面就有多種不同的人格個(gè)性 同時(shí)由于公司是以加工性質(zhì)為主 很多人員剛剛從學(xué)校出來(lái) 且 90后居多 由于個(gè)性 心理承受壓 力的能力不同 主張更多自由化 而不適合在這個(gè)行業(yè)發(fā)展而選擇 離開(kāi)公司 4 人才文化層次不平衡 在屬于天津市高新技術(shù)企業(yè)的公司里技術(shù)含量高 對(duì)人才的要 求相應(yīng)也比較高 但是大?；虼髮Ｒ陨蠈W(xué)歷不足 17 而初中 高 中比例各占 32 51 造成公司想提升企業(yè)技術(shù)能力 培養(yǎng)高層 次技術(shù)人才時(shí) 公司內(nèi)部的低學(xué)歷人才因文化程度低不得不望而卻 步 導(dǎo)致他們得不到期望的上升空間選擇離開(kāi)公司 5 生活習(xí)慣 公司員工每年離職率穩(wěn)定在 20 左右 員工在職工齡在 3年以 上不足 12 而未滿一年的員工卻達(dá)到 60 以上 基于此問(wèn)題下對(duì) 員工離職統(tǒng)計(jì)上查出 每年第季度離職占總年度離職率的 58 主 要是大部分人員中國(guó)的春節(jié)之前 由于想與家人團(tuán)聚選擇辭職回家 五 公司人才流失的負(fù)面影響分析 公司人才流失有其市場(chǎng)外部原因 公司內(nèi)部原因 也有其人才 自身的原因 而無(wú)論是處于哪方面的原因 人才流失的發(fā)生必然對(duì) 公司產(chǎn)生一個(gè)巨大的負(fù)面影響 而這負(fù)面影響主要體現(xiàn)在人力成本 損失和公司整體績(jī)效的降低兩個(gè)方面 一 人力成本損失 公司人才流失意味著公司在人才身上所進(jìn)行的全部的人力資本 投資的喪失 是組織的沉沒(méi)成本 人才成本是人才在成長(zhǎng)期內(nèi)公司 為其付出的各種成本之和 它包括招聘成本 培訓(xùn)費(fèi)用 績(jī)效管理 費(fèi)用等 在人才成長(zhǎng)期內(nèi) 公司主要是成本投入 如果離職員工工 作年限小于人才成長(zhǎng)期 公司基本上只是成本投入 而得不到回報(bào) 美國(guó) 財(cái)富 雜志報(bào)道了許多公司正面臨的窘境 他們發(fā)現(xiàn)一個(gè)員 工離職之后 從找新人到新人順利上手 光是替換成本就高達(dá)離職 員工薪水的 1 5 倍 而如果離開(kāi)的是公司中堅(jiān)力量時(shí) 代價(jià)更高 公司人才流失對(duì)公司的一個(gè)最直接的負(fù)面影響就是造成了大量的人 力成本的損失 二 公司績(jī)效影響 公司的人才流失除了增加公司的人力成本外 還會(huì)降低公司 的績(jī)效 人才流失對(duì)公司績(jī)效的影響主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面 1 由于大部分管理人員 技術(shù)人才掌握公司商業(yè)機(jī)密 專業(yè) 技術(shù) 從而一旦人才流失就會(huì)導(dǎo)致公司核心技術(shù)流失 給公司帶來(lái) 不可估量的經(jīng)濟(jì)損失 而這種危害程度是與其離職前在公司肩負(fù)的 責(zé)任相對(duì)應(yīng)的 管理人員的離職 帶給公司的是經(jīng)營(yíng)理念的中斷 團(tuán)隊(duì)不穩(wěn) 群體性離職甚至是管理層的癱瘓 銷售人員的離職 帶 給公司的是商業(yè)機(jī)密的外泄和市場(chǎng)份額的流失 同時(shí) 人才流失到 同行或競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手方面 對(duì)公司的危害更是致命性的 商業(yè)機(jī)密盡失 市場(chǎng)被對(duì)手所侵占 公司因此在和對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)中失去優(yōu)勢(shì) 2 人才流失會(huì)影響公司員工的士氣和凝聚力 優(yōu)秀人才的流 失會(huì)引起公司內(nèi)部的強(qiáng)烈震動(dòng) 對(duì)其他在崗人員的情緒及工作態(tài)度 產(chǎn)生的消極影響 動(dòng)搖公司人才隊(duì)伍的人心 影響在職人才的穩(wěn)定 性和效忠心 導(dǎo)致工作群體工作效率的下降 3 人才流失使得競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)力提高 公司的優(yōu)秀管理人 才流失大多是在本行業(yè)內(nèi)流動(dòng) 他們或是自己創(chuàng)業(yè) 自立門戶 或 是流向競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手公司 無(wú)論何種情況都有可能增強(qiáng)本公司競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 的實(shí)力 使得強(qiáng) 敵 弱我 形成更大的競(jìng)爭(zhēng)力反差 這就為公司 的發(fā)展形成了更大的阻力 三 公司形象影響 對(duì)公司來(lái)說(shuō) 公司流失的人才多是優(yōu)秀管理人才和一線熟悉的 操作人員 其面對(duì)的是高品質(zhì) 高技術(shù)要求的專業(yè)技術(shù) 高流失率 會(huì)給公司的生產(chǎn)帶來(lái)公司內(nèi)部不穩(wěn)定 品質(zhì)波動(dòng)大 經(jīng)營(yíng)不好等困 擾 也給客戶品質(zhì)增加了很多困擾 并帶給高不良率制程影響及交 期延誤等的種種不便 影響公司的整體形象 對(duì)公司日后的發(fā)展及 客戶的信賴度產(chǎn)生了強(qiáng)大的消極影響 六 公司人才流失的應(yīng)對(duì)措施 通過(guò)分析公司的人才流失和公司的管理現(xiàn)狀 從市場(chǎng) 公司 人才三個(gè)層面剖析其人才流失的原因 分析得出人才的流失會(huì)對(duì)公 司會(huì)產(chǎn)生的巨大的負(fù)面 由此公司必須采取相應(yīng)的對(duì)策建議應(yīng)對(duì)人 才的流失 以減少對(duì)公司的負(fù)面影響 一 外部因素對(duì)策 市場(chǎng)外部因素對(duì)公司人才流失的影響主要體現(xiàn)在市場(chǎng)主體之間 的競(jìng)爭(zhēng)和經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)的調(diào)整升級(jí) 針對(duì)這兩個(gè)影響因素公司可以分別 采取制定具有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬機(jī)制和積極應(yīng)對(duì)市場(chǎng)的變化兩種措施 1 構(gòu)建具有競(jìng)爭(zhēng)力的的薪酬激勵(lì)機(jī)制 針對(duì)目前市場(chǎng)上就業(yè)信息的透明化競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手爭(zhēng)奪人才的激烈化 公司也必須制定出自己的具有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬制度 公司的管理人員的薪酬制度是在 2007年制定的 將近八年來(lái) 部分地進(jìn)行了修改 但核心內(nèi)容沒(méi)有改變 由于薪酬不能體現(xiàn)人才 在公司的真正價(jià)值 而且薪酬的標(biāo)準(zhǔn)不科學(xué) 與同類集團(tuán)公司相比 薪酬偏低 這導(dǎo)致了公司內(nèi)部薪酬差距越來(lái)越明顯 同時(shí)與同行業(yè) 的薪酬差異也越來(lái)越大 加劇了人才的流失 為此 公司應(yīng)該重新 審視自己的薪酬制度 可以從以下幾個(gè)方面入手 增強(qiáng)公司的薪酬 對(duì)外的競(jìng)爭(zhēng)力 1 讓薪酬體系富有激勵(lì)性與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)性 調(diào)整公司目前的薪資制度 改變公司人才差異化管理 主要如 下 一線員工工資制度 在遵照天津市勞動(dòng)法的基礎(chǔ)上 對(duì)各工序 崗位依據(jù)工齡 學(xué)歷 考核成績(jī)等設(shè)定差異化的崗位等級(jí)津貼 體 現(xiàn)技能差異化 貢獻(xiàn)比差異化 進(jìn)步額度差異化等的綜合考評(píng)工資 發(fā)揮激勵(lì)作用 促進(jìn)人才的成長(zhǎng)與進(jìn)步 管理人員薪資體系 在原有基本底薪與產(chǎn)值獎(jiǎng)金不變的基礎(chǔ)上 依據(jù)技能程度 文化程度 工齡等設(shè)定差異化的崗位等級(jí)津貼 重 新審定各崗位的考核指標(biāo) 考核獎(jiǎng)金等級(jí) 采取每月末位自動(dòng)降低 考核等級(jí)和進(jìn)步晉升等級(jí)的機(jī)制 激勵(lì)人才的進(jìn)步與良性競(jìng)爭(zhēng) 2 積極應(yīng)對(duì)市場(chǎng)的變化 公司在激烈的外部市場(chǎng)環(huán)境中要留住人才和吸引人才除了要 制定具有競(jìng)爭(zhēng)性的薪酬機(jī)制外還要積極應(yīng)對(duì)國(guó)家政策的傾向性 經(jīng) 濟(jì)結(jié)構(gòu)的調(diào)整變化 區(qū)域經(jīng)濟(jì)格局的變化等外部市場(chǎng)環(huán)境的變化 牢牢把握經(jīng)濟(jì)走勢(shì)和經(jīng)濟(jì)發(fā)展方向 對(duì)于高端技能人才崗位或者特 殊管理崗位 采取靈活的高薪獵頭吸引人才 提升公司薪酬競(jìng)爭(zhēng)能 力 特別是針對(duì)公司內(nèi)部高流失的管理人才或技術(shù)人才 簽訂保密 協(xié)議約束職業(yè)操守或者針對(duì)性調(diào)整薪資結(jié)構(gòu) 防止人才流失和群體 性人才流失 同時(shí) 對(duì)內(nèi)完善自己的管理制度 革新薪酬和考核制 度 加強(qiáng)文化建設(shè)來(lái)減少人才的流失 二 公司內(nèi)部因素對(duì)策 人才流失是許多因素綜合作用的結(jié)果 僅僅采取市場(chǎng)措施應(yīng)對(duì) 外部的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境是不夠的 公司還需要采取相應(yīng)的內(nèi)部措施 完善 內(nèi)部人才約束和吸引機(jī)制來(lái)應(yīng)對(duì)人才的流失 針對(duì)公司自身規(guī)模和發(fā)展現(xiàn)狀鎖帶來(lái)的人才的流失的問(wèn)題 公 司目前的主要的措施是積極參與市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng) 不斷充實(shí)自己 壯大 自己的實(shí)力 完善內(nèi)部各項(xiàng)管理制度等 而針對(duì)公司薪酬制度和福 利制度的原因在市場(chǎng)外部應(yīng)對(duì)措施中已做出了明確的對(duì)策建議 接 下來(lái)需要公司完善的是有關(guān)公司內(nèi)部的各項(xiàng)管理制度 包括人才管 理制度 績(jī)效考核制度和激勵(lì)機(jī)制 公司文化建設(shè)和人際關(guān)系建設(shè) 等 1 建立人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃 人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃是指根據(jù)公司的戰(zhàn)略規(guī)劃 通過(guò)對(duì)公司未來(lái) 的人力資源需求和供給狀況進(jìn)行分析和預(yù)測(cè) 采取職務(wù)編制 員工 招聘 測(cè)試選拔 培訓(xùn)開(kāi)發(fā) 薪酬設(shè)計(jì)和員工重新配置等人力資源 管理手段 使公司人力資源與公司發(fā)展相適應(yīng)的綜合性發(fā)展計(jì)劃 制定人力資源規(guī)劃 有利于充分開(kāi)發(fā)公司現(xiàn)有員工的潛力 最大限 地滿足公司及其員工的需求 是公司人力資源管理的重要基礎(chǔ) 是 穩(wěn)定人力資源 增強(qiáng)凝聚力 保證公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展 根據(jù)人力資源戰(zhàn) 略規(guī)劃的流程 可將公司人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃分為四個(gè)階段 1 調(diào)查分析階段 搜集公司人力資源規(guī)劃所需的各種信息 包含外部環(huán)境 經(jīng)營(yíng) 戰(zhàn)略 組織環(huán)境 人力資源現(xiàn)狀方面的信息 為公司人力資源需求 和供給預(yù)測(cè)以及人力資源各項(xiàng)業(yè)務(wù)計(jì)劃的制定奠定基礎(chǔ) 2 預(yù)測(cè)階 根據(jù)所搜集的信息 采用主觀經(jīng)驗(yàn)判斷 統(tǒng)計(jì)方法和預(yù)測(cè)模型 等方式預(yù)測(cè)公司在計(jì)劃期內(nèi)人力資源的供應(yīng)和需求狀況 3 制定規(guī)劃階段 根據(jù)預(yù)測(cè)結(jié)果 制定公司的總規(guī)劃和各項(xiàng)具體的業(yè)務(wù)計(jì)劃 4 實(shí)施評(píng)估階段 在規(guī)劃實(shí)施后 根據(jù)實(shí)施的效果進(jìn)行評(píng)估 并將評(píng)估結(jié)果反饋 給相關(guān)人員 用以修正入力資源規(guī)劃 2 制定合理的人才招聘制度 制定了完善的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃 還需要招聘到好的人才 為 此 公司必須制定合理的人才招聘制度 招聘到好的人才為公司做 貢獻(xiàn) 有關(guān)研究顯示 幾乎 80 的員工流失與招聘階段的失誤有關(guān) 要有效地留住公司所需的員工就應(yīng)當(dāng)從其進(jìn)入公司的最初階段即招 聘階段開(kāi)始 有效的招聘也就意味著控制住了人才流失的源頭 員 工招聘是公司吸引與獲取人才的過(guò)程 是獲得優(yōu)秀員工的保證 做 好員工招聘工作不僅可以使公司獲得需要的人員 還有助于減少人 員流失 能否留住有價(jià)值的員工 招聘工作的好壞是一個(gè)重要的因 素 為了提高招聘的有效性 公司需要建立一套嚴(yán)格的招聘錄用考 查機(jī)制 挑選出公司真正需要的人才 1 注重人才與工作崗位的匹配 調(diào)查表明 人才流失的主要原因不是知識(shí)及能力的不足 而是 他們性格等與工作崗位的不適應(yīng) 公司招聘人才時(shí) 使人崗的匹配 達(dá)到最合理的狀態(tài) 即員工在此崗位上能發(fā)揮最有效的作用 同時(shí) 該崗位通過(guò)給予員工最大的滿足 獲得最優(yōu)的績(jī)效 適當(dāng)降低公司 男性員工的比例 將公司女性員工比例提升至 70 同時(shí)公司在招 聘人才的文化程度與崗位的合理配置 2 公司員工年齡的合理配置 調(diào)整現(xiàn)有公司員工年齡結(jié)構(gòu) 在公司現(xiàn)有加工性質(zhì)的條件下 已婚員工由于在經(jīng)濟(jì)壓力下 比沒(méi)有家庭壓力的未婚員工更愿意選 擇加班 確保薪資的穩(wěn)定 且頻繁的離職不易儲(chǔ)蓄 有家庭壓力的 已婚員工的工作穩(wěn)定性更高 在進(jìn)行招聘時(shí) 增加已婚人才或年齡 在 25 35歲人員的錄用 3 人才文化程度的合理配置 公司還需要做好工作分析 描述勝任某一工作所需的能力 技 能 知識(shí)等 從而將能夠很好勝任與不能很好勝任這工作的人分別 篩選出來(lái) 依據(jù)現(xiàn)有公司的工作要求 合理調(diào)整公司人才的文化層 次的結(jié)構(gòu) 提高管理人員的文化水平 設(shè)定大專文化水平在人才中 的比例 或者對(duì)富有發(fā)展前途的低學(xué)歷人才由公司定向培養(yǎng)深造 提升其文化程度 以其滿足崗位設(shè)定文化程度 最大限度挽留人才 和降低優(yōu)秀人才的流失 4 重視內(nèi)部培養(yǎng) 公司獲取高端管理人才和專業(yè)技術(shù)人才的途徑有兩種 外部挖 掘和內(nèi)部培養(yǎng) 外部挖掘的優(yōu)點(diǎn)是能夠保證公司及時(shí)獲取所需要的 人才 為公司帶來(lái)活力與競(jìng)爭(zhēng)力 其缺點(diǎn)是成本相對(duì)較高 只適用 極個(gè)別高端人才的引進(jìn) 總體來(lái)說(shuō) 絕大部分應(yīng)該定位在內(nèi)部培養(yǎng) 上 內(nèi)部培養(yǎng)可以調(diào)動(dòng)公司內(nèi)部人員的積極性 有利于內(nèi)部人力資 源的穩(wěn)定性 并且所培訓(xùn)和提拔的員工對(duì)公司比較熟悉 管理成本 相對(duì)較低 為公司力求上進(jìn)的人才開(kāi)辟了上升渠道與空間 促進(jìn)企 業(yè)人才競(jìng)爭(zhēng)的良性循環(huán) 這種培養(yǎng)的內(nèi)涵是廣義的 不僅僅是專業(yè) 知識(shí) 技能的培養(yǎng) 而且應(yīng)該特別重視員工對(duì)公司歸屬感的培養(yǎng) 這樣才有助于提高人才對(duì)公司的特異適應(yīng)性和公司人力資源的穩(wěn)定 性 3 制定完善的員工培訓(xùn)制度和晉升計(jì)劃 有了好的人才 并不就意味著一勞永逸了 也并不就意味著人 才愿意為公司做奉獻(xiàn)了 為此 公司還必須及時(shí)地對(duì)人才進(jìn)行培訓(xùn) 不斷提升人才的能力 同時(shí)還必須為人才制定一個(gè)晉升計(jì)劃 讓人 才有所追求 有明確的奮斗目標(biāo) 積極 激情工作 根據(jù)各項(xiàng)數(shù)據(jù)宣示 員工個(gè)人的發(fā)展前景是人才離職的重要原 因 對(duì)人才來(lái)說(shuō) 其個(gè)人能力的提升 在公司的發(fā)展空間 往往是 他們十分看重的因素 因此公司充分重視為人才 加強(qiáng)對(duì)人才的培 訓(xùn) 給人才提供發(fā)展的空間和機(jī)會(huì) 1 培訓(xùn)機(jī)制 培訓(xùn)是公司的人力資本投資 它可以滿足員工自身發(fā)展的需要 是員工職業(yè)發(fā)展的推動(dòng)器 培訓(xùn)可以提高員工和公司適應(yīng)環(huán)境變化 的能力 在知識(shí) 能力 理念 素質(zhì)等方面跟上時(shí)代前進(jìn)的步伐 員工在不斷得到能力提升的同時(shí)也增加了職業(yè)安全感 覺(jué)得即使由 于某種原因離開(kāi)現(xiàn)有的崗位或單位 仍然能有很好的職業(yè)發(fā)展 從 而增加了員工隊(duì)伍的穩(wěn)定性 是否能獲得更多的培訓(xùn) 已成為越來(lái) 越多的人 特別是高素質(zhì)人才選擇工作崗位要考慮的重要因素之一 員工的培訓(xùn)方式是多種多樣的 對(duì)公司來(lái)說(shuō) 可以有針對(duì)性的采取 以下三類培訓(xùn)方式 第一類是知識(shí)補(bǔ)充培訓(xùn) 公司成立專門的培訓(xùn) 隊(duì)伍 建立培訓(xùn)考核機(jī)制 及時(shí)給人才補(bǔ)充專業(yè)技術(shù)知識(shí)和其他一 些必備知識(shí)的更新 第二類是提高作業(yè)能力的培訓(xùn) 對(duì)核心技術(shù)崗 位來(lái)說(shuō) 主要是技能培訓(xùn) 需儲(chǔ)備多名技術(shù)人才 讓擁有專業(yè)技術(shù) 人才成為培訓(xùn)導(dǎo)師 享受培訓(xùn)導(dǎo)師津貼與福利 對(duì)管理人員來(lái)說(shuō) 還必須有思維 觀念方面的培訓(xùn) 第三類是人員晉升的培訓(xùn) 即在 員工晉升之前對(duì)其進(jìn)行相關(guān)知識(shí) 技能 態(tài)度等方面的培訓(xùn) 或者 與現(xiàn)在比較使用于在職人員深造的網(wǎng)絡(luò)大學(xué)或職業(yè)技術(shù)學(xué)院簽訂培 訓(xùn)協(xié)議 與需求上進(jìn)的員工簽訂外訓(xùn)或者進(jìn)修的培訓(xùn)合同 由公司 部分出資完成培訓(xùn)或者深造進(jìn)修 以滿足其即將就任的更高職位的 要求 2 職業(yè)生涯規(guī)劃 員工職業(yè)生涯規(guī)劃使員工在公司內(nèi)部看到個(gè)人事業(yè)發(fā)展的前景 可預(yù)期的職業(yè)生涯 激發(fā)員工的奉獻(xiàn)精神 在公司所面臨的激烈競(jìng) 爭(zhēng)中 利用薪酬 福利來(lái)吸引 留住人才無(wú)疑是一種重要的激勵(lì)手 段 但單純依靠這種手段來(lái)爭(zhēng)奪人才是不夠的 事實(shí)上 人不同于 動(dòng)物 希望有所作為 尤其是年輕人 事業(yè)可能是決定其去留和積 極性的關(guān)鍵因素 公司對(duì)于現(xiàn)在公司員工年齡普遍偏低的狀況 成 立專門的機(jī)構(gòu) 輔導(dǎo)員工制定職業(yè)生涯規(guī)劃時(shí) 要注意引導(dǎo) 把公 司價(jià)值和員工價(jià)值有機(jī)融合 使兩者在員工個(gè)人的發(fā)展目標(biāo)與公司 的戰(zhàn)略目標(biāo)一致的情況下 共同得到發(fā)展 員工職業(yè)生涯一般經(jīng)歷 建立期 職業(yè)中期和職業(yè)后期三個(gè)大的階段 在不同的階段要采取 不同的管理方法 第一 職業(yè)生涯建立期 年輕人勤奮好學(xué) 渴望 上進(jìn) 尤其注重知識(shí)積累和業(yè)務(wù)素質(zhì)的提高 但人才流動(dòng)的可能性 較大 因此公司應(yīng)將在職培訓(xùn)與脫產(chǎn)培訓(xùn)結(jié)合起來(lái) 既要進(jìn)行專業(yè) 技能培訓(xùn) 又要進(jìn)行公司文化和價(jià)值觀念的教育 同時(shí) 應(yīng)針對(duì)人 才的職業(yè)取向 幫助人才設(shè)計(jì)自己的職業(yè)生涯規(guī)劃 使他們認(rèn)識(shí)到 公司可以為其提供更多成長(zhǎng)發(fā)展的機(jī)會(huì) 用職業(yè)發(fā)展前景來(lái)降低他 們的流動(dòng)傾向 第二 在職業(yè)生涯中期階段 人才具備了較高的 業(yè)務(wù)素質(zhì)和工作能力 成為公司的骨干 一旦流失 將給公司造成 很大的損失 這一期間 公司應(yīng)以在職培訓(xùn)為主 通過(guò)工作輪換或 其他形式的短期訓(xùn)練 豐富他們的工作內(nèi)容 為其提供更多成長(zhǎng)發(fā) 展的機(jī)會(huì) 滿足其自我實(shí)現(xiàn)的需要 第三 職業(yè)生涯后期階段 人 才成為公司的 元老 具有豐富的經(jīng)驗(yàn) 這時(shí)公司可以讓他們成 為年輕人的 導(dǎo)師 將經(jīng)驗(yàn)傳授給年輕人 并在傳授知識(shí)過(guò)程中 充實(shí)自己 鼓勵(lì)他們?yōu)楣景l(fā)展繼續(xù)發(fā)揮 余熱 4 完善離職人才管理體系 1 針對(duì)具有離職傾向的人才 做好人才挽留工作 人才的離開(kāi)總會(huì)有一個(gè)離職潛伏期 為此公司需要加強(qiáng)離職潛 伏期的危機(jī)管理 離職潛伏期是員工離開(kāi)公司的最后一道 閘門 所以必須盡力采取有效措施 挽救員工特別是核心員工的忠誠(chéng)度 防止人才流失 而且挽留成功與否也是檢驗(yàn)員工忠誠(chéng)度管理成效的 重要標(biāo)準(zhǔn) 在離職潛伏期挽救員工忠誠(chéng)度 首先要對(duì)員工進(jìn)行分類 美國(guó)哈佛大學(xué)商學(xué)院教授凱佩里認(rèn)為 任何公司的員工都可以分為 三類 一是公司希望能長(zhǎng)期留住的員工 二是公司希望能在一段時(shí) 期內(nèi)留住的員工 三是公司不必盡力挽留的員工 公司應(yīng)主要挽留 前兩類員工 最后 綜合考慮離職原因的合理性 員工類別以及公 司的實(shí)力等因素 制定挽留員工的具體措施 對(duì)于無(wú)法挽留的員工 公司要安排離職面談 在以往 公司對(duì)于將要離職的人才并沒(méi)有進(jìn) 行一個(gè)相應(yīng)的溝通 制定一套合適的調(diào)查問(wèn)卷 通過(guò)對(duì)人才的離職 的真正原因深入了解與分析 為此公司今后必須采取相應(yīng)的彌補(bǔ)措 施 可以聘請(qǐng)專業(yè)咨詢公司或中立人來(lái)與即將離開(kāi)公司的員工進(jìn)行 面對(duì)面的溝通 掌握員工離職的動(dòng)態(tài)原因 針對(duì)人才的流失 制定 明確完善的制度 簽訂競(jìng)業(yè)禁止協(xié)議 在勞動(dòng)合同中加入對(duì)人才培 訓(xùn)的相關(guān)約束條件 在制度上進(jìn)行明確約束 提高人才流失的壁壘 增加流失人才在離職時(shí)的機(jī)會(huì)成本 同時(shí)對(duì)于離職的人才做好相關(guān) 的信息登記 如客戶資料 人才自身特殊需求等 以便日后人才的 返聘和避免客戶的流失 2 針對(duì)已離職的人才 建立人才管理系統(tǒng) 公司要想留住人才 得到人才不僅要在人才離職潛伏期內(nèi)進(jìn)行 挽留還要建立起人才離職后的管理系統(tǒng) 以便日后人才的返聘 在 人才離職之后 公司還必須跟蹤管理 因?yàn)檫@些 跑了 的人才還 可以成為資源 公司要認(rèn)真了解人才離職的原因 將來(lái)的職業(yè)發(fā)展 計(jì)劃等 通過(guò)建立離職人才關(guān)系網(wǎng)絡(luò)保持雙方的聯(lián)系和交流 適時(shí) 提供相關(guān)職位和條件鼓勵(lì)優(yōu)秀離職人才回歸 或者使其成為公司的 商業(yè)伙伴 從而繼續(xù)為公司做貢獻(xiàn) 其實(shí)對(duì)離職員工進(jìn)行延續(xù)管理 并不難 只是更多的強(qiáng)調(diào)了系統(tǒng) 人情 從而表達(dá)了公司的真誠(chéng) 而離職員工在樹(shù)立公司形象 宣傳公司理念上也能發(fā)揮積極作用 能夠?yàn)楣纠^續(xù)創(chuàng)造財(cái)富 有效的流失人才離職管理還可起到減少 在職人員的流失程度 是解決人才流失問(wèn)題的對(duì)策之一 然而公司 對(duì)流失人才并沒(méi)有進(jìn)行跟蹤管理 因此 公司也必須完善人才流失 后的管理機(jī)制 首先建立一套人性化的離職程序 不要與員工太過(guò) 于計(jì)較 還是中國(guó)的一句老話 好合好散 其次 做好離職員工的 商業(yè)秘密管理 做好相關(guān)技術(shù)和資料的管理 再次 進(jìn)行人才備份 建立離職人才關(guān)系管理庫(kù) 做好離職人才的相關(guān)資料登記 為日后 的反聘做好準(zhǔn)備 最后 建立和完善返聘制度 招回離職員工的最 重要原因是公司與員工彼此知根知底 信息對(duì)稱 基本上可以杜絕 由昂貴招聘所產(chǎn)生的不當(dāng)行為 3 建立人性化的后勤保證制度 針對(duì)公司后勤保證方面 調(diào)查公司各個(gè)方面的滿意度調(diào)查 充 分了解員工需求 幫助公司員工解決實(shí)際困難 多對(duì)員工進(jìn)行人文 關(guān)懷 讓常年在外漂泊的員工能夠感覺(jué)一份公司的 家 的感覺(jué) 例如在春節(jié)前選擇離職的人員 可以在春節(jié)前制定調(diào)查表 充分員 工在春節(jié)前或春節(jié)期間的需求 可以選擇統(tǒng)一為回家過(guò)年的員工統(tǒng) 一預(yù)訂往返車票或分區(qū)域包車 解決員工因擔(dān)心春節(jié)期間購(gòu)票難而 選擇辭職的沖動(dòng)行為 或者將為公司作為一定貢獻(xiàn)的員工的家屬接 來(lái)深圳 讓員工家屬可以享受與親人團(tuán)聚的機(jī)會(huì) 最大限度降低因 為風(fēng)俗習(xí)慣導(dǎo)致的非正常季節(jié)性離職潮 5 建立公正的績(jī)效考核制度 斯達(dá)西 亞當(dāng)斯的公平理論研究了工資報(bào)酬分配的合理性 公 平性對(duì)員工積極性的影響 當(dāng)員工將自己的投入和產(chǎn)出比與組織內(nèi) 外部其他人的投入產(chǎn)出比進(jìn)行比較是公平的 就會(huì)受到激勵(lì)作用 1 確定合理的考核標(biāo)準(zhǔn) 首先 公司重新評(píng)審現(xiàn)有考核指標(biāo)和員工的等級(jí)考核機(jī)制 其次 公司的人才應(yīng)參與制定他們自己的績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn) 這樣的標(biāo) 準(zhǔn)才能恰當(dāng) 人才也能受到鼓舞而努力去達(dá)成甚至去超越標(biāo)準(zhǔn) 采 取管理集體考評(píng)的方式 取消領(lǐng)導(dǎo)一言堂 發(fā)揮民主決策 最后 工作分析是制定考核標(biāo)準(zhǔn)的重要參考 在設(shè)計(jì)績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)之前 可以查閱其崗位說(shuō)明書(shū) 使得所制定的績(jī)效考核更具有實(shí)踐性 2 考核與薪酬掛鉤 員工的薪酬 尤其是崗位津貼和績(jī)效獎(jiǎng)金發(fā)放 只有以其合理 考評(píng)結(jié)果為主要標(biāo)準(zhǔn) 薪酬的作用才能得以體現(xiàn) 公司可以設(shè)計(jì)獎(jiǎng) 金的發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)即只要達(dá)到或超過(guò)了考核開(kāi)始時(shí)確定的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)就給 予獎(jiǎng)勵(lì) 但是 獎(jiǎng)勵(lì)的方式不一定都與錢有關(guān) 此外 獎(jiǎng)勵(lì)的目的 是為了激勵(lì) 因此在選擇獎(jiǎng)勵(lì)的方式時(shí)需要注意兩點(diǎn) 一是為被獎(jiǎng) 勵(lì)者重視 二是被獎(jiǎng)勵(lì)者付出的努力和取得的績(jī)效相一致 3 績(jī)效溝通與反饋 公司的溝通應(yīng)該貫穿于績(jī)效考核的整個(gè)過(guò)程 考核者在制定績(jī) 效計(jì)劃時(shí)開(kāi)始就應(yīng)該與員工進(jìn)行充分的溝通 在整個(gè)考核流程中始 終與考核對(duì)象保持聯(lián)系 考核的結(jié)果要及時(shí)反饋 并指出不足以及 改進(jìn)意見(jiàn) 反饋是績(jī)效考評(píng)的最后一個(gè)環(huán)節(jié) 也最重要 通過(guò)反饋 可以讓員工了解自己到底做得怎么樣及在管理者心中的印象如何 同時(shí)可以讓員工了解管理者的評(píng)價(jià)和期望 從而根據(jù)要求不斷提高 另外還可以使管理者了解員工的業(yè)績(jī)和要求 有針對(duì)性的進(jìn)行激勵(lì) 和指導(dǎo) 有效的績(jī)效反饋 應(yīng)該包括觀察與討論兩個(gè)步驟 觀察可 以通過(guò)親自觀察或報(bào)告 會(huì)議等來(lái)進(jìn)行 討論則需要考核人員預(yù)備 和考核者通過(guò)實(shí)際的交談 將考核結(jié)果準(zhǔn)確的告知員工 并針對(duì)考 評(píng)結(jié)果共同討論 研究 制定出改進(jìn)充實(shí)的方案 6 建立有效的激勵(lì)機(jī)制 對(duì)人才的考核需要有相應(yīng)的激勵(lì)措施相配套 否則考核不但起 不到激勵(lì)的作用 反而會(huì)增加人才的不滿意 公司要有效激勵(lì)人才 進(jìn)行價(jià)值創(chuàng)造 將個(gè)體智力資本轉(zhuǎn)化為組織資本 必須考慮綜合多 種激勵(lì)手段 進(jìn)行組合型激勵(lì) 1 建立職位 職稱激勵(lì)機(jī)制 根據(jù)馬斯洛的需求層次理論 人不但有物質(zhì)的需求 也有精神 上的需求 因此 創(chuàng)造恰當(dāng)?shù)姆俏镔|(zhì)激勵(lì) 也是吸引人才的一種重 要手段 根據(jù)人才自身的素質(zhì)與經(jīng)驗(yàn) 結(jié)合公司內(nèi)部的實(shí)際情況 依照公司的目標(biāo)策略 給人才設(shè)置挑戰(zhàn)性的工作或職位 使其能夠 在工作中得到發(fā)展的空間 不但滿足了人才自我滿足 自我實(shí)現(xiàn)的 需要 同時(shí) 也使得人才在工作中得到了鍛煉 反過(guò)來(lái)也有利于公 司的發(fā)展 2 建立股權(quán)激勵(lì)機(jī)制 公司的性質(zhì)是民營(yíng)公司 在吸引人才方面公司還可以順應(yīng)現(xiàn)代 企業(yè)改革的潮流 以建立現(xiàn)代公司制度為契機(jī) 設(shè)定多樣的 具有 吸引力的股權(quán)激勵(lì)政策 通過(guò)將個(gè)體的利益和公司的利益統(tǒng)一起來(lái) 的辦法 增強(qiáng)人才的責(zé)任心 積極性和創(chuàng)造性 公司可以通過(guò)讓核 心人才 特殊專業(yè)技術(shù)人才持有公司部分 金股 的方式來(lái)激勵(lì)和 留住人才 3 建立長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制 公司還可以建立長(zhǎng)期的激勵(lì)機(jī)制 長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制 比如期權(quán) 可以促進(jìn)公司與員工個(gè)人形成利益共同體 員工在長(zhǎng)期預(yù)期收益 的激勵(lì)下 會(huì)更加認(rèn)真負(fù)責(zé)地對(duì)待本職工作并忠誠(chéng)地為公司服務(wù) 這種對(duì)員工責(zé)任心及忠誠(chéng)度的激發(fā)是公司在緩解員工流失問(wèn)題中宜 采用的非常好的方法 7 建立以人為本的公司文化 1 公司組織文化建設(shè) 公司要想得到長(zhǎng)久的發(fā)展 必須確立以人為本的價(jià)值觀 公司 要使得整個(gè)高層管理認(rèn)識(shí)到人才是公司最重要的資產(chǎn) 員工是值得 信任的 需要被尊重和參與工作決策的 當(dāng)人才得到充分信任時(shí) 往往能較高水平地發(fā)揮才能 為公司創(chuàng)造出更多的效益 如果從公 司的高層管理者到每一個(gè)員工都樹(shù)立了一個(gè)共同的愿景 形成了共 有的公司核心價(jià)值觀念 價(jià)值取向等外在表現(xiàn)形式 那么這會(huì)在公 司的發(fā)展過(guò)程中得以延續(xù) 使公司保持良好的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì) 不僅是公 司的目標(biāo)要明確 也讓人才明確自身的工作目標(biāo) 除了兼具員工興 趣 還要具有挑戰(zhàn)性 雖然公司不見(jiàn)得已經(jīng)塑造出典型的公司文化 但是可以體現(xiàn)在管理制度和實(shí)踐中 對(duì)于公司內(nèi)部的價(jià)值觀 信念 必須是尊重人才 鼓勵(lì)創(chuàng)新 使人才不舍得離去 讓員工產(chǎn)生認(rèn)同 感 歸屬感和榮譽(yù)感 樹(shù)立以人為本的理念 人本管理理念要求公 司充分認(rèn)識(shí)知識(shí) 人才對(duì)公司成功的關(guān)鍵作用 對(duì)人的管理從 自 然人 經(jīng)濟(jì)人 上升到 社會(huì)人 的境界 努力滿足人才多方面 的需求 關(guān)心人才的成長(zhǎng)和發(fā)展 重視人才的主體性和參與性 2 公司人際關(guān)系建設(shè) 有調(diào)查顯示 在調(diào)動(dòng)員工積極性的因素中 公司內(nèi)部的人際關(guān) 系僅次子個(gè)人事業(yè)發(fā)展名列第二 超過(guò)了工資 因此 公司應(yīng)當(dāng)努 力在員工同事之間 上下級(jí)之間建立相互信任 相互尊重的合作關(guān) 系 特別是公司各級(jí)管理人員要樹(shù)立誠(chéng)信 公平公正的形象 公司 應(yīng)增強(qiáng)管理者與員工之間的情感聯(lián)系和思想溝通 滿足員工的心理 需求 形成和諧融洽的工作氛圍 注重員工的內(nèi)心世界 激發(fā)員工 的正向情感 消除員工的消極情緒 通過(guò)情感的雙向交流和溝通實(shí) 現(xiàn)有效的管理 對(duì)公司而言 可以采取以下的具體措施促進(jìn)員工彼 此之間的自由溝通 如為員工提供社交機(jī)會(huì)等 可開(kāi)展一些文體活 動(dòng)和聚會(huì) 如拔河比賽 棋類比賽 球類比賽等員工喜歡的文體活 動(dòng) 也可組織員工與友好單位打友誼賽 同時(shí) 也可以利用節(jié)日及 公司的各類紀(jì)念同搞一些文藝演出 讓員工間多接觸 多溝