管理學-習題-第9章.doc

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第九章 領導的一般理論 習題 (一)判斷題 1.領導是為了維持秩序,在一定程度上實現預期的計劃,使事物能夠高效地運轉,而管理 里則能帶來變革,通常是劇烈的、積極的變革 （ ）。 2.領導者的權力來源于職位權力、參照權力和專家權力。( ) 3.領導者特質理論認為成功的領導基于領導者個人特質,并且這些特質只存在于少數 英雄人物身上。( ) 4.勒溫等人的研究結果顯示,民主型領導方式一般要比獨裁型領導方式來得更有效。( ) 本特征對組織績效的影響就不大。( ) 6.亨利明茨伯格提出的領導角色理論中,他認為企業(yè)家的角色是10種角色中最顯著一種角色,也是管理者權力最明顯的表現。（ ） 7.為了測量領導者屬于哪一種風格,費德勒設計了最難共事者LPC問卷,并認為在 LPC問卷上打分較高(64分及以上)的人,是屬于關系取向型領導風格。 ( ) 8.路徑一目標理論以激勵理論中的期望理論為基礎。 ( ) (二)填空題 1.勒溫總結了領導方式基本上有三種類型 , , . 2.布萊克和莫頓在提出管理方格理論時,列舉了五種典型的領導方式: . , , , . 3.按照權變理論,領導者的風格分為兩類: 和__ . 4.費德勒的權變模型指出組織的效率取決于兩個變量的相互作用: 和 . 5.費德勒從三個維度對情境是否有利進行分析: ， ，和 。 6.密歇根州立大學關于領導行為的研究,其目的是區(qū)分 和 的管理者。 7.費德勒模型中的任務結構指 。 8.管理方格圖中的縱軸表示領導者對 的關心程度,橫軸表示領導者對 的關心程度。 (三)選擇題 1.提出權變理論的是。 A.吉沙利 B.費德勒 C.布萊克 D.施米特 2.管理方格圖中,9.9型對應的是 領導方式。 A.任務型 B.鄉(xiāng)村俱樂部型 C.中間型 D.團隊型管理 3.王先生是果公司的一名年輕技術人員,一年前被調到公司企劃部任經理,考慮到自己的資歷、經驗等,他采取了較為寬松的管理方式,試分析下列哪一種情況下,王先生的領導風格最有助于產生較好的管理效果 。 A.企劃部任務明確,王先生與下屬關系好但職位權力弱 B.企劃部任務明確,王先生與下屬關系差但職位權力弱 C.企劃部任務不明確,王先生與下屬關系差且職位權力弱 D.企劃部任務不明確,王先生與下屬關系好且職位權力強 4.領導方式可以分成獨裁、民主、放任三種,其中民主型領導方式的主要優(yōu)點 是 A.紀律嚴格,管理規(guī)范,賞罰分明 B.組織成員具有高度的獨立自主性 C.按規(guī)章管理,領導者不運用權力 D.員工關系融洽,工作積極主動,富有創(chuàng)造性 5. 是指收集、整理和解釋大量信息的能力,領導者需要憑借這種能力去制定合適的戰(zhàn)略、解決問題并做出正確的決策。 A.認知能力 B.內在驅動力 C.整合能力 D.溝通能力 6.很多研究認為, 模式最有效率,因為這種模式既關心生產又關心員工。 A.高定規(guī)一高關懷 B.高定規(guī)一低關懷 C.低定規(guī)一低關懷 D.低定規(guī)一高關懷 7.費德勒認為在LPC問卷上打分 的人,是屬于關系取向型領導風格。 A.80分以上B.64分以上 C.58分以下 D.60分以下 8.一份英國雜志比較了歐洲各國經理的習性和處事手法后得出這樣的結論:法國經理 最“獨裁”,意大利經理最“無法無天”,德國經理最按意氣辦事,英國經理最不能“安于位”。 各國經理的習性和處事法的不同,最有可能是因為 。 A.各國的文化傳統(tǒng)不同 B.各國的教育體制不同 C.各國的經濟發(fā)展不同 D.各國天氣不同 (四)名詞解釋 1.法定權力 2.獎賞權力 3.領導涌現 4.參照權力 5.專家權力 6.內在驅動力 7.工作成熟度 8.心理成熟度 (五)論述題 1.領導和管理是一回事嗎? 2.請簡述費德勒權變領導理論的基本思想。 3.雖然沒有任何跡象說明領導能力來源于家庭的遺傳或者一些特別的個人特質,并且 無論你是否具備這些天生條件,你都可以成為一個有效的領導者。但是,一股認為作為一名領導者,必然具備一些基本特質。這些特質主要有哪些? (六)案例分析 案例一 在柳傳志、王樹和、張祖祥三位同志的帶領下,計算所共11名科研人員憑借計算所提供的20萬元人民幣貸款,在1984年共同創(chuàng)辦中科院計算所新技術發(fā)展公司,1989年更名為北京聯想計算機集團公司;1988年以30萬元港幣合資創(chuàng)辦香港聯想電腦有限公司;1997年,兩間公司經過整合統(tǒng)一為聯想集團有限公司。柳傳志作為公司的最高決策者和管理者,負責制定公司的長遠發(fā)展戰(zhàn)略,實現經營目標。 柳傳志為人務實,中庸,具有政治頭腦和育業(yè)遠見,深諳妥協之道,有事業(yè)心,講究領導藝術,長于運籌,善解人意,善于激勵,善于發(fā)觀人才、培養(yǎng)人才。 楊元慶現任聯想集團董事長,2004年12月8日出任聯想集團董事長。楊元慶自擔任 聯想集團PC事業(yè)部負責人起,就負責聯想品牌PC的研究開發(fā)、生產、銷售和市場推廣,聯想計算機業(yè)務在他的領導下取得了極大成就,連續(xù)多年獲中國市場銷量第一。自2001年擔任聯想總裁后,負責集團整體發(fā)展策略及業(yè)務運作。 楊元慶為人正直,倔強,有毅力,做事腳踏實地,有堅定的意志,不善于人情世故,既謙和又霸氣十足,認準了一個目標就會百折不撓。 柳傳志和楊元慶都是優(yōu)秀的領導者。柳傳志在20世紀90年代初期所遇到的最大困境即政策法規(guī)的不確定性所帶來的風險,市場競爭相對較小,情境較為有利。此時,在變革戰(zhàn)略的選擇上,柳傳志發(fā)揮其關系導向領導風格的優(yōu)勢------善于識人用人,強調激勵和授權,重視溝通和人際關系，能夠充分控掘下屬的潛力,發(fā)揮主觀能動性,能夠正確認識政治環(huán)境為其帶來的機遇和挑戰(zhàn)選擇浙進式的主動變革,從而使組織獲得良好績效。楊元慶時代所面臨的主要問題則是國際競爭者的大舉入侵,市場份額被搶占,競爭態(tài)勢明顯,情境有利性中等。在變革戰(zhàn)略的選擇上，楊元慶選擇了激進式的被動變革。他“永遠沖在第一線,只會玩兒命工作,一點人情世故也不懂”。. 資料來源:改編自董亞軍.《基于權變理論的領導風格分析-------以聯想為例》,《經營管理者》2013年第14期。 結合材料,運用所學的權變理論,分析這兩位領導者的領導為什么有效。 案例二 世紀集團的總裁韓遠鈞剛剛得知一個消息,說杭州分公司的四位高管正往他這里趕來,準備向他告狀,要求罷免他們的新任總經理葉麗蕓。 這讓他很為難。 兩年前,世紀集團調整了經營戰(zhàn)略,準備上市。董事會對韓遠鈞提出了更高的要求,各 分公司紛紛調整步伐,只有杭州分公司沒有任何動靜。杭州分公司是集團內唯一的設備生 產企業(yè),是世紀集團十年前與杭州當地一家國有設備廠合資成立的,公司原任總經理老吳從年輕時就在這家國有設備廠工作,對公司有很深的感情。 但韓遠鈞對老吳這十年的業(yè)績很不滿,因為杭州分公司的地位在行業(yè)內一直在下滑;而且每次集團公司對各業(yè)務單位考核,它也總是墊底。 總部早有換將打算,但遲遲找不到合適的接替人選,加上老吳在杭州分公司有一定的影響力,所以這事就拖下來了,轉眼老吳要退休了,韓遠鈞經過再三考察后,決定選作風硬朗、業(yè)績突出且與老吳私交甚好的葉麗蕓來接替老吳。他萬萬沒想到,自己費盡心機做出的人事決策這么快就出現了問題。 韓遠鈞先找到杭州分公司的賀蓉。 賀蓉是葉麗蕓在杭州分公司最倚重的人,她的角色也相對中立。韓遠鈞想,只要賀蓉還支持葉麗蕓,那么他就會想方設法去做其他人的工作。然而,他并沒有從賀蓉那里得到他想要的回答。 雖然賀蓉認同葉麗蕓的精細化管理,但她并不認同她的管理方式?！八鍪抡娴暮茌^真,一板一眼的,里里外外人都得罪光了。” 韓遠鈞接著找到了老吳,老吳對葉麗蕓的聲討則是更加激烈:“我與她前世無怨,今世 無仇,犯不著和她過不去啊! 她一來就到處找茬,什么這不規(guī)范、那不符合程序,可笑!她一 來就把公章和合同章攬在手里,搞什么統(tǒng)一管理,讓所有的銷售直接和她匯報,聽說還要從 上海招聘銷售副總,擺明了不信任我們啊!” 與此同時,在杭州分公司里,葉麗蕓接到下屬打來的電話,告訴她四位高管去總部告狀 的事情,她放下電話,全身在發(fā)抖,怒氣在燃燒。半年前,她上任的時候,杭州分公司在她看 來就是一輛走錯方向的車子,她得先將其制動,然后才能再次將它啟動,帶到正確的方向上?，F在半年過去了,似乎這車要拋錨了。 上任時,通過分析,她發(fā)現杭州公司的癥結出在成本控制上,于是她在第一次召集管理層的會議上,就強調通過精細化管理來控制流程,節(jié)約成本。接照她的指示,每個部門都要開始重新建立工作規(guī)范,她希望通過規(guī)范管理,盡快改變杭州公司以往拖沓、隨意的管理作風。但她發(fā)現,這些在上海分公司行之有效的管理規(guī)范卻在杭州分公司遇到了前所未有的阻力,而最大的阻力竟來自當時力薦她來杭州的老吳。 其實她心里知道,老吳經常向韓遠鈞告她的狀,要不然韓遠鈞不會動不動就旁敲側擊要她處理好團隊的關系。她很想告訴韓遠鈞,不是她不想和團隊處理好關系,而是杭州分公司就是冷冰冰的鋼板一塊,她插不進也融不入。 葉麗蕓心里何嘗不苦,身負韓總的改革重托,想要做出一番成績,徹底改變舊有的管理模式,這僅僅靠她自己的一腔熱血是很難實現的,必須有公司上下的員工齊心協力才能實現。 可是,公司現在這種情況,自己壓根兒就融不進去。 葉麗蕓對自己說,她要最后一搏了。她不想就這么坐以待斃,因為她是用心在為公司工作,如果公司其他人不理解她,她忍了,但是支持她改革的韓總若是不理解她,那她的一顆紅心就真的是太受委屈了?？紤]再三,她終于鼓起勇氣,撥通了韓遠鈞的電話:“韓總,我知道您在為他們四個說我的事情在煩惱。其實您看看這段時間,杭州分公司在管理方式的改革上已經有了一些起色,特別是在基層員工中,大家逐漸認識到以往管理方式的落后,在這個時候,我的去留就不只是我一個人的事了,這還意味著總部對新的管理方式的否定或者肯定。只要總部還相信我,給我三個月的時間,我能把公司帶上正軌?！? 資料來源:改編自本書作者收集的企業(yè)案例素材,案例中企業(yè)名稱和人名等均作了藝術化處理.結合案例,你認為韓總應該立刻罷免葉麗蕓還是給她3個月的時間? 習題答案及提示 (一)判斷題 1.x 2. √ 3.x 4. √ 5. √ 6.x 7. √ 8. √ (二)填空題 1.獨裁型領導,民主型領導,放任型領導 2.任務型管理,鄉(xiāng)村俱樂部管理,中間型管理,貧乏型管理,團隊型管理 3.任務取向型,關系取向型 4.領導者的風格,情境的有利性 5.領導者一成員關系,任務結構,職位權力 6.高產出,低產出 7.需要完成的具體任務或工作的特點 8.人,生產 (三)選擇題 1B 2.D 3.B 4.D 5.A 6.A 7.B 8.A (四)名詞解釋 1.法定權力是指特定職位和角色被法定的、公認的正式權力。 2.獎賞權力是指對他人進行獎賞的權力,獎賞的力量隨著下屬認為領導可以給予獎勵 或去除負面影響而增強。 3.領導涌現是指一個個體是否或在多大程度上被他人視為領導者。 4.參照權力,這種權力源于領導者個人的特征,包括行為方式、魅力、經歷、背景等,其 基礎是下屬對領導者這些特征的 認同,或是一種對認同的渴望,此時下屬會期望自己的行為、感覺或信仰能夠像領導者一樣。 5.專家權力是指產生于領導者個人的專業(yè)知識或技能。 6.內在驅動力是指一系列特質和動機,它們反映了非常高的努力程度,領導者的高內在驅動力,使得他們有高成就動機、強烈的進取心、充沛的精力、對自己從事的活動堅持不懈,以及高度的主動性。 7.工作成熟度是指下屬的工作能力,包括與任務相關的受教育程度、經驗技術等。 8.心理成熟度是指下屬主動承擔責任、獲得成就的愿望。 (五)論述題 1.管理和領導是不一樣的。 (1)從本質上說,管理是建立在合法的、有報酬的和強制性權力的基礎上對下屬命令的 行為。下屬必須遵循管理者的指示。 在此過程中,下屬可能盡自己最大的努力去完成任務,也可能只盡一部分努力去完成工作。 而領導更多地是建立在個人影響權、專長權以及模范作用的基礎上。 (2)一個人可能既是管理者,也是領導者,但是,管理者和領導者兩者分離的情況也是有的。一個人可能是領導者但并不一定是管理者。 非正式組織中最具影響力的人就是典型的例子。 2.費德勒的權變領導理論指出組織的效率取決于兩個變量的相互作用:一個是領導者的風格,另一個是情境的有利性。領導者的風格分為兩類:任務取向型和關系取向型。 情境的有利性指的是某一種情境能賦予領導者多大的權力和影響力。 費德勒從三個維度對情境是否有利進行分析:領導者一成員關系;任務結構;職位權力。 領導者一成員關系是指下屬對領導者尊敬和信任的程度。 任務結構是指需要完成的具體任務或工作的特點。 職位權力是指與領導職位相聯系的權力。 三個維度分別有高低之分,將它們組合在一起形成了8組不同的組織情境。任務取向 型領導者在非常有利或相對不利的情境下表現更好,關系取向型領導者則在中等有利的情境下績效較好。個體的領導風格與個性有關,很難改變,因此要更好地匹配領導者的風格和情境的有利性,以提高組織績效,只有兩種方法:一是根據情境選擇合適的領導者;二是改變情境以適應領導者的風格。 3.本題結合領導者特質理論回答即可。例如,伯納德巴斯將領學者特質分為了不同的類型,主要有生理特性、個性以及社會特性。生理特性包括精力充沛、外貌、講話的流利程度等;個性包括自信、警覺、創(chuàng)意和創(chuàng)造力等;社會特性包括社會利人際交往技巧、社會參與和外交風范等。 或者分析蒂姆西賈吉的五大人格特質理論(外向性,情緒總定性,經驗開放性,隨和性和責任感。 再如,柯克帕特里克和洛克基于對領導力過程的關注,指出了成功領導的六個關鍵特質,在擁有這些特質的同時必須將其轉化為特定行動以最終取得成功。 這六個核心領導特 質，分別為內在驅動力、領導動機、誠實與正直、自信、認知能力,以及工作相關知識。 此外,從其他學者或中國古代管理思想分析亦可。 (六)案例分析 1.領導方式由領導者特征和環(huán)境因素等導致的,本案例中特別是環(huán)境因素應該值得被 探討。 (1)不同的環(huán)境導致兩代領導者的管理情境不同,可以采用的領導風格亦不相同。 (2)面臨組織變革的任務時,他們所采取的組織變革的方式各異,而這些變革方式與他 們的領導風格相一致。 本題主要結合權變理論中情境因素、領導者特質以及領導者與成員之間的相互關系來 談,有理即可。. 2.韓總應該要給葉麗蕓3個月的時間,主要原因如下。 (1)企業(yè)在改革之初受到一些阻礙是必然的,但是如果僅僅因為這些阻礙而放棄改革, 企業(yè)以后可能很難做到真正的改革。 (2)就如案例中,葉麗蕓提到的改革者推動改革是需要高層的支持與鼓勵的。 如果這 個時候韓總不支持她,除了改革得不到進步,改革者也會因此對韓總失去信任。 (3)案例中還提到,改革雖然受到了管理者們的反對,但在基層已經得到了一些小的進 步,所以說明改革還是有效果的。 (4)韓總如果在四位高管的動員下,把葉麗蕓裁去,很有可能會喪失自己的領導威信, 領導權力受到影響。 結合案例材料進行分析即可,從案例中,我們也能看出葉麗蕓在溝通,改革方式上有一 定的問題。如何緩解這種改革的阻礙.必須考慮在改革節(jié)奏,方式和范圍上進行調整。 20191016568黃靖