圖表解說《人力資源管理》.doc

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1 概念框架圖1-1 人力資源構(gòu)成適齡就業(yè)人口老年就業(yè)人口未成年就業(yè)人口適齡待就業(yè)人口適齡未就業(yè)人口：學(xué)生軍人家務(wù)其他解說人力資源一個國家或地區(qū)內(nèi)，具有勞動能力人口的總和；一個組織中發(fā)揮生產(chǎn)力作用的全體人員；一個人具有的勞動能力。圖1-2 人力資本形成投入：教育 培訓(xùn)產(chǎn)出：知識 技能解說人力資本通過投資形成的、凝聚在人體中的知識和技能。人力資本與物力資本結(jié)合，產(chǎn)出產(chǎn)品或服務(wù)?！緢D001-2 人力資本】圖1-3 人力資源管理框架 人力資源管理戰(zhàn)略規(guī)劃員工招聘績效評價測試選拔薪酬福利培訓(xùn)發(fā)展勞動關(guān)系國際管理解說人力資源管理作為一門課程的人力資源管理，主要研究組織中的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃（制定、實施與組織戰(zhàn)略相配套的人力資源戰(zhàn)略）；員工的招聘選拔、培訓(xùn)發(fā)展、績效評價、薪酬福利；勞資雙方關(guān)系的協(xié)調(diào)；以及國際企業(yè)的員工管理。圖1-4 人力資源管理職位解說圖004-1“人力資源管理職位”所示，是一個大型跨國公司中的職位設(shè)置情況。組織的類型、規(guī)模、理念不同，職位的設(shè)置情況各異。 薪酬福利管理總經(jīng)理人力資源管理總經(jīng)理行政副總裁勞資關(guān)系總經(jīng)理國際人力資源管理經(jīng)理地區(qū)人力資源管理總經(jīng)理安全管理總經(jīng)理員工關(guān)系管理總經(jīng)理人力資源信息系統(tǒng)總經(jīng)理組織發(fā)展管理經(jīng)理安全管理專家勞資關(guān)系專家人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)理培訓(xùn)組織發(fā)展經(jīng)理員工技能培訓(xùn)經(jīng)理管理技能開發(fā)經(jīng)理初級高級培訓(xùn)專家薪酬行政經(jīng)理國際薪酬經(jīng)理員工福利經(jīng)理福利管理職員福利分析規(guī)劃專家員工薪酬經(jīng)理薪酬管理職員薪酬分析規(guī)劃專家圖1-6 人力資源經(jīng)理的職責(zé)人力資源經(jīng)理專業(yè)服務(wù)：領(lǐng)導(dǎo)、組織向各業(yè)務(wù)部門提供專業(yè)服務(wù)。內(nèi)部咨詢：充當(dāng)組織最高領(lǐng)導(dǎo)、高級行政人員和主管的顧問與參謀。政策制定與實施：建議、起草有關(guān)人力資源管理方面的政策，并監(jiān)督實施。維護(hù)員工利益：傾聽員工意見，關(guān)注員工發(fā)展，保障員工權(quán)益，強(qiáng)化內(nèi)在激勵機(jī)制。2 戰(zhàn)略資源圖2-1 人力資源與組織戰(zhàn)略戰(zhàn)略選擇因素綜合分目標(biāo)總目標(biāo)組織目標(biāo)環(huán)境因素分析機(jī)會威脅系統(tǒng)因素分析優(yōu)勢劣勢組織使命 人 力 資 源 解說人力資源與組織的戰(zhàn)略密切相關(guān)。組織為了完成使命而確定分階段、分層次、分部門目標(biāo)。選擇適當(dāng)?shù)膽?zhàn)略，是實現(xiàn)目標(biāo)的重要保證。戰(zhàn)略的選擇，必須以分析環(huán)境中的機(jī)會和威脅，以及系統(tǒng)內(nèi)的優(yōu)勢和劣勢為基礎(chǔ)。環(huán)境分析和系統(tǒng)分析，必須重點考察人力資源因素。而且，分析、選擇本身的質(zhì)量，取決于人力資源質(zhì)量。人力資源是“第一資源”，是組織戰(zhàn)略目標(biāo)順利實現(xiàn)的必要條件和根本保證。圖2-2 人力資源與戰(zhàn)略實施人力資源需求知識技能文化人力資源管理實踐工作分析工作設(shè)計招聘選拔績效管理培訓(xùn)發(fā)展薪酬福利團(tuán)隊建設(shè)文化建設(shè)戰(zhàn)略實施人力資源能力知識技能文化人力資源行動行為結(jié)果缺勤率離職率生產(chǎn)率利潤率產(chǎn)量質(zhì)量組織績效解說新戰(zhàn)略的實施，對人力資源產(chǎn)生新的需求。通過一系列管理實踐活動，使人力資源能力得到提高，需求得到滿足，進(jìn)而使行動更加積極、有效率。積極的、有效率的人力資源，是組織獲得高效業(yè)績的基礎(chǔ)。圖2-3 工作分析的信息收 集 信 息確定工作的任務(wù)、性質(zhì)、技能要求工作分析工作中需要完成的活動工作中所使用的機(jī)器、設(shè)備、工具工作中人的行為工作的績效評價標(biāo)準(zhǔn)工作的環(huán)境和時間工作對人的知識和技能的要求解說工作分析的目的，主要是為了確定組織有什么任務(wù)需要完成、如何完成和由什么人來完成。組織內(nèi)需要完成的任務(wù)，隨著戰(zhàn)略的實施、技術(shù)的引進(jìn)、工藝的改進(jìn)、產(chǎn)品的變化、規(guī)模的擴(kuò)張而不斷變化。為此，需要及時分析，并根據(jù)分析結(jié)果，配置人力資源。圖2-3所示，為工作分析中一般需要掌握的信息。圖2-4 工作分析的結(jié)果和應(yīng)用工作說明書工作規(guī)范工作分析薪酬福利標(biāo)準(zhǔn)政策招聘選拔范圍條件績效評價標(biāo)準(zhǔn)措施培訓(xùn)發(fā)展需求政策解說工作分析的直接成果有二：（1）工作說明書對工作內(nèi)容的說明；（2）工作規(guī)范對工作人員知識和技能的要求。工作說明書和工作規(guī)范，是人力資源管理活動，建立標(biāo)準(zhǔn)、制定政策、采取措施、作出決策的依據(jù)和基礎(chǔ)。圖2-5 工作分析的方法工作分析方法問卷調(diào)查法問卷調(diào)查員工，分析問卷信息。觀察法觀察工作過程，了解工作技能要求。面談法與員工和管理者面談獲得分析信息。員工記錄法分析員工日記或筆記記錄的工作信息。關(guān)鍵事件法識別并重點分析關(guān)鍵的工作任務(wù)。解說工作分析，根據(jù)組織的需要和分析中所需要的資源不同，可以采用不同的方法。組織根據(jù)分析信息使用的目的而選擇具體的方法。圖2-6 工作設(shè)計的關(guān)鍵因素這項工作所要實現(xiàn)的組織目標(biāo)：任務(wù)、職責(zé)、責(zé)任工作設(shè)計改變工作內(nèi)容或完成方式，提高員工工作滿意度，進(jìn)而提高組織效率。員工的行為特點：天賦、知識、技能生產(chǎn)技術(shù)和流程因素：改進(jìn)工作方式，提高生產(chǎn)效率員工的生理條件：體能、智力、承受能力解說工作設(shè)計，有利于更有效地利用組織中的人力資源。在工作設(shè)計中，有四個因素需要重點考慮：（1）所分析的工作要實現(xiàn)的組織目標(biāo)；（2）員工的行為特點；（3）生產(chǎn)技術(shù)和流程因素；（4）員工的生理條件。3 招聘選拔圖3-1 人力資源供需預(yù)測組織戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略計劃人力資源需求預(yù)測需求比較 供給人力資源供給預(yù)測需求 = 供給需求 供給人力資源平衡人力資源過剩人力資源短缺限制雇傭縮短工作時間提前退休解聘招聘選拔維持現(xiàn)狀解說是否需要招聘員工，要根據(jù)組織人力資源的供給和需求預(yù)測分析來定。按照戰(zhàn)略計劃，對照現(xiàn)有資源，預(yù)測供需狀況，比較供需結(jié)果。如果結(jié)論是人力資源短缺，則開展招聘、選拔工作。圖3-2 招聘的程序招聘決定與方案人力資源戰(zhàn)略計劃招聘活動內(nèi)部招聘內(nèi)部招聘方法外部招聘方法外部招聘被招聘者個人解說招聘，是指及時地吸引足夠多的符合資格要求的應(yīng)聘者申請組織中一個工作崗位的過程。根據(jù)人力資源戰(zhàn)略計劃，作出招聘決定并制訂相應(yīng)實施方案。招聘，既可以在組織內(nèi)部進(jìn)行內(nèi)部招聘，也可以在組織外部進(jìn)行外部招聘，或者同時在內(nèi)部和外部進(jìn)行。圖3-3 內(nèi)部招聘的來源與方式內(nèi)部招聘主要來源本部門員工（提拔）其他部門員工重新雇傭過去的員工常用方式招聘廣告基層部門推薦個人自薦查閱檔案指定候選人直接任命圖3-4 外部招聘的來源與方式外部招聘主要來源勞動力市場應(yīng)屆畢業(yè)的學(xué)生其他組織的員工常用方式招聘廣告校園招聘員工推薦獵頭公司私立就業(yè)服務(wù)機(jī)構(gòu)公立就業(yè)服務(wù)機(jī)構(gòu)政府機(jī)構(gòu)工會組織個人申請圖3-5 內(nèi)部招聘與外部招聘比較優(yōu) 點信息充分，準(zhǔn)確性高激勵員工努力向上適應(yīng)崗位要求快節(jié)約培訓(xùn)費(fèi)用招聘成本低內(nèi)部招聘外部招聘缺 點選擇范圍小“近親繁殖”，創(chuàng)新不足引發(fā)內(nèi)部矛盾，增加交易成本優(yōu) 點選擇范圍廣，易招到最佳人才新員工，新思想，有利于創(chuàng)新直接招收有工作經(jīng)驗員工，節(jié)約崗前培訓(xùn)費(fèi)用有利于避免內(nèi)部競爭矛盾缺 點難以掌握應(yīng)聘者的充分信息，增加招聘失敗可能性影響現(xiàn)職員工積極性新員工接受組織文化成本高圖3-6 招聘篩選金字塔新聘用員工1：2 （10）接到錄用通知者2：3 （20）招聘吸引到的求職者 （240）實際接受面試者3：4 （30）接到面試通知者1：6 （40）錄用：求職1：24解說如果打算招聘到10名新員工，吸引到多少份求職信比較合適？圖3-6“招聘篩選金字塔”所示，答案是240份。錄用者：求職者=1：24。圖中比例，表示從下一環(huán)節(jié)進(jìn)入到上一環(huán)節(jié)的人數(shù)比例?！靶缕赣脝T工”：“接到錄用通知者”=1：2，意味者有50%的人，被錄用后，沒有來報到就職。這里的“1：24”原則，只是部分專家的經(jīng)驗之談，僅供參考。圖3-7 選拔的一般過程應(yīng)聘者：填申請表HR部門：初次面試評價申請表和簡歷錄用測試背景調(diào)查HR部門和專家初選用人部門和團(tuán)隊面試健康檢查錄用決策：新員工被淘汰者解說選拔，作出錄用決策的過程。招聘是吸引應(yīng)聘者，而選拔是挑選新員工。從“應(yīng)聘者”到“新員工”，一般要登上八個臺階。每上一階，均有人被淘汰出局。圖3-8 錄用測試的類型錄用測試完成工作的特點認(rèn)知能力測試認(rèn)識、語言、空間、計算、推理等能力運(yùn)動能力測試肢體力量、協(xié)調(diào)性、靈活性專業(yè)知識測試工作崗位所需要的專業(yè)知識職業(yè)興趣測試最感興趣、最容易有滿足感的工作藥物檢測是否使用違禁藥物（如毒品）個性特征測試個性與工作性質(zhì)的相關(guān)程度工作樣本測試完成工作的能力艾滋病檢測發(fā)現(xiàn)艾滋病患者或病毒攜帶者圖3-9 面試內(nèi)容面試內(nèi)容個人素質(zhì) 形象、表達(dá)、應(yīng)變、信心學(xué)業(yè)成績 學(xué)業(yè)完成情況工作經(jīng)歷 工作技能、態(tài)度、責(zé)任心人際關(guān)系 交流、溝通、合作職業(yè)目標(biāo) 求職者職業(yè)發(fā)展規(guī)劃解說面試，是選拔新員工的重要環(huán)節(jié)。通過面對面的交流，可以了解到在書面材料評價和錄用測試中無法獲得的信息，從而能夠更全面地作出判斷。通過面試，尤其可以獲得有關(guān)“個人素質(zhì)”和“人際關(guān)系”方面的信息。了解個人的“職業(yè)目標(biāo)”很重要。個人目標(biāo)與組織目標(biāo)一致程度越高，越有利于組織績效的提高和組織目標(biāo)的實現(xiàn)。圖3-10 面試類型與方法類型一：結(jié)構(gòu)化面試回答系統(tǒng)的、一致的、既定的問題類型二：非結(jié)構(gòu)化面試 回答探索性、創(chuàng)造性、無限制的問題方法二：小組面試 數(shù)位求職者與一位或多位面試考官交流方法三：會議型面試 多位面試考官同時會見一位求職者方法四：壓力面試 有意制造緊張氣氛，觀察求職者在壓力下的表現(xiàn)方法一：單獨(dú)面試 求職者與面試考官一對一交流面 試4 培訓(xùn)發(fā)展圖4-1 培訓(xùn)管理程序培訓(xùn)需求分析組織分析任務(wù)分析個人分析設(shè)計培訓(xùn)方案培訓(xùn)目標(biāo) 受訓(xùn)者準(zhǔn)備與動力學(xué)習(xí)原則實施培訓(xùn)項目在職培訓(xùn)脫產(chǎn)培訓(xùn)管理技術(shù)培訓(xùn)培訓(xùn)績效評價反應(yīng)知識增長行為變化工作效率解說培訓(xùn)能夠提高員工的知識、技能水平，優(yōu)化員工的工作績效。培訓(xùn)是有成本的。誰需要培訓(xùn)、培訓(xùn)什么方面、如何培訓(xùn)、培訓(xùn)效果如何以及整個培訓(xùn)過程的控制，構(gòu)成培訓(xùn)管理的主要任務(wù)。圖4-2 一般員工培訓(xùn)一般員工培訓(xùn)在職培訓(xùn)邊干邊學(xué)，節(jié)約成本模擬培訓(xùn)模擬實際工作場景的訓(xùn)練活動等遠(yuǎn)程培訓(xùn)借助遠(yuǎn)程教育技術(shù)工作指導(dǎo)培訓(xùn)按照工作的邏輯順序給予指導(dǎo)崗前培訓(xùn)向新員工介紹組織規(guī)則、文化及技術(shù)等課堂培訓(xùn)包括講座、演示、實驗等圖4-3 管理人員培訓(xùn)管理人員培訓(xùn)在職培訓(xùn)崗位輪換輔導(dǎo)/實習(xí)受訓(xùn)者直接在被取代者輔導(dǎo)下學(xué)習(xí)；初級董事會由10-12人組成。主要培訓(xùn)中級管理者；行動學(xué)習(xí)讓受訓(xùn)者投入全部精力解決非本部門的問題。非在職培訓(xùn)案例研究研修班在組織內(nèi)部舉辦專門管理技術(shù)研修班；大學(xué)課程參加大學(xué)開設(shè)的繼續(xù)教育課程學(xué)習(xí)；管理技術(shù)競賽角色扮演行為模仿解說對于管理人員的培訓(xùn)，還有一些特殊的技術(shù)，比如，幫助管理者了解自己的管理風(fēng)格并適應(yīng)特點環(huán)境的培訓(xùn)領(lǐng)導(dǎo)者匹配培訓(xùn)，領(lǐng)導(dǎo)能力培訓(xùn)，以及人際關(guān)系心理分析培訓(xùn)等。圖4-4 管理者核心能力管理者核心能力戰(zhàn)略思考能力 從戰(zhàn)略高度思考問題，客觀、全面、理性。積極行動能力 目標(biāo)明確，不畏困難，持久努力。創(chuàng)新學(xué)習(xí)能力 及時學(xué)習(xí)新技術(shù)、新工藝、新管理知識，樂于創(chuàng)新。協(xié)調(diào)指揮能力 有效地組織、協(xié)調(diào)、控制下屬，以團(tuán)隊方式開展工作。溝通關(guān)心能力 善于溝通，了解下屬的需要，真誠關(guān)心他人。激發(fā)挑戰(zhàn)能力 能夠為下屬員工創(chuàng)造具有挑戰(zhàn)性的工作環(huán)境。知人善任能力 洞察員工的品格、才能，安排最適合的崗位。自我認(rèn)知能力 深知自己的優(yōu)點和缺點、優(yōu)勢和劣勢之所在。當(dāng)機(jī)立斷能力 沉著、冷靜，把握時機(jī)，快速決策。圖4-5 員工職業(yè)發(fā)展管理審視哪些個人發(fā)展需要，具有發(fā)展的現(xiàn)實性。評價自我審視現(xiàn)實設(shè)定目標(biāo)計劃行動確認(rèn)個人發(fā)展需要，了解改善現(xiàn)狀機(jī)會。員工責(zé)任組織責(zé)任判斷雇員的職業(yè)性向、價值觀，以及競爭優(yōu)勢與劣勢。確定需要發(fā)展的目標(biāo)，以及判斷發(fā)展進(jìn)程的方法。計劃實現(xiàn)發(fā)展目標(biāo)的步驟和時間表。根據(jù)績效評價結(jié)果，就組織目標(biāo)與個人目標(biāo)的一致程度與雇員溝通。確保目標(biāo)有具體、現(xiàn)實和挑戰(zhàn)性特點；作出承諾，幫助實現(xiàn)目標(biāo)。預(yù)算并合理提供實現(xiàn)目標(biāo)所需要的資源。解說“發(fā)展”，是指員工職業(yè)生涯在組織中經(jīng)歷提升或成長的過程。有規(guī)模、有層次和負(fù)責(zé)任的組織，通常都會把員工個人在組織中的發(fā)展，納入人力資源部門議事日程和管理活動之中。組織對員工發(fā)展提供的幫助越多，員工忠誠組織的程度越高，組織目標(biāo)的實現(xiàn)越有保障。圖4-6 員工職業(yè)生涯階段1 從業(yè)準(zhǔn)備階段 典型年齡范圍：0-25歲投資人力資本（接受教育培訓(xùn)），職業(yè)生涯初步設(shè)計，選擇職業(yè)方向。2 進(jìn)入組織階段 典型年齡范圍：18-25歲選擇適當(dāng)?shù)慕M織，付出進(jìn)入努力，確定工作崗位。3 職業(yè)生涯早期階段 典型年齡范圍：25-40歲適應(yīng)所選擇的職業(yè)和組織，學(xué)會工作，增強(qiáng)能力，確定目標(biāo)。4 職業(yè)生涯中期階段 典型年齡范圍：40-55歲審視早期職業(yè)選擇，肯定或修訂目標(biāo)，保持高績效工作狀態(tài)。5 職業(yè)生涯晚期階段 典型年齡范圍：55歲-退休保持良好工作績效，完成工作計劃，為體面而榮譽(yù)地退休作好準(zhǔn)備。5 績效評價圖5-1 績效管理模型員工行為約束條件行為規(guī)則、激勵機(jī)制組織戰(zhàn)略長期、短期目標(biāo)，經(jīng)營理念員工特征知識、技能、經(jīng)驗、態(tài)度員工績效數(shù)量、質(zhì)量、品級解說績效管理，是指評價員工的工作成績，增進(jìn)個人努力目標(biāo)與組織目標(biāo)的一致程度，進(jìn)而保持或提高組織產(chǎn)出效率的過程?？冃Ч芾砉ぷ?，包括績效定義、績效衡量和績效信息反饋三部分。如圖5-1所示，行為決定績效。有什么樣的行動，就有什么樣的結(jié)果。而員工的行為，通常會受到組織戰(zhàn)略、個人特征和約束條件等多方面因素的影響。圖5-2 績效評價標(biāo)準(zhǔn)特征績效評價標(biāo)準(zhǔn)特征可靠性標(biāo)準(zhǔn)的穩(wěn)定性和一致性導(dǎo)向性使被評價者清楚地認(rèn)識到組織的期望，以及如何達(dá)到期望要求戰(zhàn)略相關(guān)性工作績效標(biāo)準(zhǔn)與組織戰(zhàn)略的相關(guān)程度可接受性易于為評價者和被評價者運(yùn)用和認(rèn)同解說一般而言，評價績效的標(biāo)準(zhǔn)，應(yīng)該具備戰(zhàn)略相關(guān)性、可接受性、導(dǎo)向性和可靠性四項基本特征。制定符合要求的標(biāo)準(zhǔn)，是有效實施績效評價的前提和基礎(chǔ)。圖5-3 績效評價參與者小組成 員評價小組成 員評價自我評價上 司 評 價下 屬 評 價客 戶 評 價同 事 評 價解說現(xiàn)代組織中工作崗位的復(fù)雜性，大大提高了工作績效評價的難度。為了比較全面、客觀地反映一名員工的工作情況，往往需要收集多方面的信息。圖5-3所示，是對一位員工的全方位評價。圖5-4 績效評價方法績效評價方法比較法排序法（按績效高低排序）；配對比較（與群體中的所有成員逐一比較）。行為法關(guān)鍵事件法（根據(jù)有績效或無績效的關(guān)鍵事例評價）；固定行為等級法；行為觀察等級法；行為核對表法。結(jié)果法目標(biāo)管理法（根據(jù)員工和管理人員共同制定的目標(biāo)為依據(jù)評價）；生產(chǎn)能力衡量法；特征法圖示評估法（用尺度表示特征）；多標(biāo)準(zhǔn)尺度法；強(qiáng)迫性選擇法；書面法。解說績效評價方法，有多種分類和表述。這里介紹的四類方法僅供參考。方法的具體運(yùn)用，需要參閱專門書籍。6 薪酬福利圖6-1 薪酬的激勵作用工作努力高績效對薪酬的滿意度貨幣和非貨幣薪酬解說“錢”對于大多數(shù)人有激勵作用。一個工作努力的人，工作績效也會高。高績效期望有高回報。如果所得到的薪酬達(dá)到或超過他（她）的期望值，他（她）就會繼續(xù)努力工作；否則，工作努力程度會下降，績效自然也會下降。圖6-2 薪酬的決定因素薪酬組合內(nèi)部因素組織薪酬政策 工作的價值員工的相對價值 組織的支付能力外部因素勞動力市場情況 地區(qū)薪酬水平 當(dāng)?shù)厣钯M(fèi)用 法律規(guī)定 集體談判解說薪酬多少，由內(nèi)部因素和外部因素共同決定。薪酬對于員工個人，自然是越多越好，而對于組織而言，當(dāng)然是越少成本越低。多種因素的作用，使“多”與“少”的追求在矛盾中統(tǒng)一。圖6-3 薪酬的構(gòu)成要素薪 酬貨幣薪酬非貨幣薪酬間接薪酬 失業(yè)保險 養(yǎng)老保險 醫(yī)療保險 意外保險 教育補(bǔ)貼 傷病補(bǔ)助 通訊補(bǔ)貼 交通補(bǔ)助直薪薪酬 基本工資 績效獎金 利潤分享 股票期權(quán) 假日工資 加班補(bǔ)貼工作環(huán)境 合理政策 有效管理 工作秘書 彈性時間 交通便利 通訊方便 精美硬件工作性質(zhì) 挑戰(zhàn)性 參與決策 賦予權(quán)力 承擔(dān)責(zé)任 成長機(jī)會 豐富多彩 有成就感解說這里的“薪酬”，是指一名員工在其所工作的組織中能夠獲得的全部收益。對薪酬構(gòu)成要素的描述有多種形式，圖6-3所示的分類集眾家之長。如今，越來越多的人開始意識到“非貨幣薪酬”的重要性。這可以看作是經(jīng)濟(jì)和社會進(jìn)步的一種標(biāo)志。圖6-4 薪酬7 國際管理