湖南大學(xué)管理學(xué)期末模擬試卷B及答案.doc

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7、在菲德勒模型中，下列哪種情況屬于較好的領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境。 A.人際關(guān)系差，工作結(jié)構(gòu)復(fù)雜，職位權(quán)力強(qiáng)； 1 B.多頭領(lǐng)導(dǎo) C.對項(xiàng)目經(jīng)理要求高 D.組織 B.人際關(guān)系差，工作結(jié)構(gòu)簡單，職位權(quán)力強(qiáng)； C.人際關(guān)系好，工作結(jié)構(gòu)復(fù)雜，職位權(quán)力弱； D.人際關(guān)系好，工作結(jié)構(gòu)復(fù)雜，職位權(quán)力強(qiáng)； 8、提出公平理論的是。 A.馬斯洛 B.盧因 C.弗魯姆 D.亞當(dāng)斯 9、下列情況下，適合使用單向溝通的是。 A.時(shí)間比較充裕，但問題比較棘手 B.下屬對解決方案的接受程度至關(guān)重要 C.上級缺乏處理負(fù)反饋的能力，容易感情用事 D.下屬能對解決問題提供有價(jià)值的信息和建議 10、依據(jù)控制的 A.內(nèi)容 分，控制可以分為現(xiàn)場控制、前饋控制和反饋控制。 B.環(huán)節(jié) C.對象 D.對象的性質(zhì) 二、簡答題 （每題 10 分，共 30 分） 1、請簡述麥克雷格的人性假設(shè)理論。 2、經(jīng)理人員在進(jìn)行控制活動(dòng)的主要步驟是什么？可以使用那些糾正措施？ 在什么情況下使用這些措施？ 3、請說明授權(quán)的過程。授權(quán)的障礙可能有哪些？可以采取哪些措施克服這 些障礙？ 2 三、論述題（20 分） 論述題（ 1、什么是決策的完全理性假設(shè)和不完全理性假設(shè)？這兩種假設(shè)關(guān)于決策過 程各自有何觀點(diǎn)？這些觀點(diǎn)對于管理實(shí)踐有何意義？ 四、案例分析（共 30 分） 案例分析（ 新宇化工公司是一個(gè)地方中型企業(yè)，在實(shí)行目標(biāo)管理之前，公司領(lǐng)導(dǎo)總感到 職工的積極性沒有最大限度發(fā)揮出來，上下級之間關(guān)系也比較緊張，管理很不順 暢。所以公司效益從 1993 年以來連續(xù)下滑。為從根本上扭轉(zhuǎn)這種被動(dòng)的管理局 面，從管理中要效益，公司領(lǐng)導(dǎo)班子達(dá)成共識，從“九五”計(jì)劃第一年（1996 年） 開始在公司實(shí)行目標(biāo)管理。 （一）確定目標(biāo) 新宇化工公司根據(jù)企業(yè)“九五”計(jì)劃的總體要求來確定公司的總目標(biāo)。 總目標(biāo) 包含以下四個(gè)方面，并盡量用定量指標(biāo)表達(dá)，目標(biāo)又分期望和必達(dá)兩種。分別如 下（以 1996 年為準(zhǔn)） ： 1、對社會(huì)貢獻(xiàn)目標(biāo)。具體指標(biāo)為：總產(chǎn)值 7914 萬元必達(dá)，期望 8644 萬元； 凈產(chǎn)值 1336 萬元必達(dá)， 期望 1468 萬元； 上交稅收 517 萬元必達(dá)， 期望 648 萬元。 2、對市場目標(biāo)。固現(xiàn)有市場份額的基礎(chǔ)上，強(qiáng)化市場營銷策略，不斷擴(kuò)大 銷售量，并開拓外省（市）市場，從而提高市場占有率。對銷售指標(biāo)：期望年增 8%～10%，必須達(dá)到年增 6%～7%；對市場占有率指標(biāo)：期望達(dá)到 38%，必須 達(dá)到 34%。 3、公司發(fā)展目標(biāo)。新宇公司根據(jù)“九五”計(jì)劃發(fā)展規(guī)劃，確定其發(fā)展目標(biāo) 為：銷售收入 6287 萬元必達(dá)，期望達(dá)到 7100 萬元，且年增 6%～8%；資產(chǎn)總額 650 萬元，且年增 10%～12%；必須開發(fā) 5 個(gè)新系列化工產(chǎn)品，期望開發(fā) 6 個(gè)新 3 產(chǎn)品系列；職工人數(shù)年增長 3%，且實(shí)行全員培訓(xùn)，職工培訓(xùn)合格率必達(dá) 85%， 期望 98%。 4、 公司利益和效益目標(biāo)。 確定的具體表達(dá)指標(biāo)如下： 利潤總額 480 萬元， 期望實(shí)現(xiàn) 540 萬元；銷售利潤率 7.6%，期望達(dá)到 8.5%；勞動(dòng)生產(chǎn)率年增 85%， 期望年增 105%；成本降低率遞減 5%；合格品率達(dá)到 92%，期望達(dá)到 95%；物 質(zhì)消耗率年下降 7%；一級品占全部合格品比重達(dá) 50%，期望達(dá)到 60%。 （二）目標(biāo)分解 新宇化工公司對于總目標(biāo)的每一個(gè)表達(dá)指標(biāo)，都按縱橫兩個(gè)系統(tǒng)從上至 下層層分解。從橫向系統(tǒng)看，即公司每一個(gè)職能部門都細(xì)分到各自的目標(biāo)，并且 一直到科室人員。從縱向系統(tǒng)看，從公司總部到下屬車間、段、班組直至每個(gè)崗 位工人都要落實(shí)細(xì)分的目標(biāo)。由此形成層層關(guān)聯(lián)的目標(biāo)連鎖體系。 現(xiàn)以公司實(shí)現(xiàn)利潤總額 480 萬元為例，對其目標(biāo)進(jìn)行分解。為確保 1995 年實(shí)現(xiàn)利潤總額 480 萬元，經(jīng)過分析、取決于成本的降低，而成本降低又分解為 原材料成本、工時(shí)成本、廢品損失和管理費(fèi)用四個(gè)第三層次的目標(biāo)，然后繼續(xù)分 解下去，共細(xì)分成 96 項(xiàng)具體目標(biāo)，涉及到降低物耗，提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，保證和 提高產(chǎn)品質(zhì)量以及管理部門節(jié)約高效的具體要求。 最后按歸口分級原則落實(shí)到責(zé) 任單位和責(zé)任人。 （三）執(zhí)行目標(biāo) 新宇化工公司按照目標(biāo)管理的要求，讓各目標(biāo)執(zhí)行者“自主管理”，使其 能在“自我控制”下充分發(fā)揮積極性和潛能。 為職工實(shí)現(xiàn)自己的細(xì)分目標(biāo)創(chuàng)造一個(gè) 寬松的管理環(huán)境， 不再強(qiáng)調(diào)上級對下屬嚴(yán)密監(jiān)督和下級任何事情都必須請示上級 才行動(dòng)的陳舊管理模式。 在此階段，新宇化工公司領(lǐng)導(dǎo)注重做到以下幾點(diǎn): 1、對于大多數(shù)公司所屬部門和崗位，都進(jìn)行充分的委權(quán)和放權(quán)，提高自 主管理和自我控制的水平。對于極少數(shù)下屬部門和崗位，上級領(lǐng)導(dǎo)對下屬部門和 成員仍應(yīng)實(shí)施一定的監(jiān)督權(quán)，以確保這些關(guān)鍵部門和崗位的目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)。 2、公司建立和健全了自身的管理信息系統(tǒng)，創(chuàng)造了執(zhí)行目標(biāo)所需的信息 交流條件，使得上下級和平級之間的不同單位、部門、人員都能在執(zhí)行各自目標(biāo) 得到信息的支持。 4 3、公司各級領(lǐng)導(dǎo)人員對下屬及成員并不是完全放任不管不問。他們的職 責(zé)主要表現(xiàn)在以下方面：一是為下屬創(chuàng)造良好的工作環(huán)境；二是對下級部門和下 屬人員做好必要的指導(dǎo)和協(xié)調(diào)工作；三是遇到例外事項(xiàng)時(shí)，上級要主動(dòng)到下屬中 去協(xié)商研究解決，而不是簡單下指令。 四、評定成果 新宇化工公司強(qiáng)調(diào)評定成果要貫徹三項(xiàng)原則：一是以自我評定為主，上級評 定與自我評定相結(jié)合；二是要考慮目標(biāo)達(dá)到程度、目標(biāo)的復(fù)雜程度和執(zhí)行目標(biāo)的 努力程度，并對這三個(gè)主要因素進(jìn)行綜合評定；三是按綜合評定成果進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)， 體現(xiàn)公平、公正的激勵(lì)原則。 例如， 三車間聚丙乙烯產(chǎn)品成本目標(biāo)是 6500 元/噸， 公司考核部門的標(biāo)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)是： 達(dá)到 6500 元，得 100 分；降至 6400 元/噸以下，得 120 分；超過 6600 元/噸，得 10 分；處在 6500 元至 6600 元之間/噸時(shí)，得 50 分。三車間全體職工經(jīng)過一年奮 斗，最終自評成績是 120 分，成功使成本降至 6400 元/噸以下，在達(dá)到目標(biāo)程度 這一因素上取得了最優(yōu)級，并經(jīng)過公司考核部門認(rèn)可。 成本是一個(gè)綜合項(xiàng)目，涉及到企業(yè)管理的許多方面。三車間的成本目標(biāo) 定為 6500 元/噸，確屬于比較復(fù)雜、困難、繁重的目標(biāo)。公司考核部門在制訂評 價(jià)標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，把 6500 元/噸訂為難度比較大的目標(biāo)，記為 100 分；6400 元/噸以下 為難度極大的目標(biāo)，記為 120 分；6600 元/噸以上為較為容易目標(biāo)，記為 10 分。 在評定時(shí)，影響成本的環(huán)境和條件沒有大的改變。所以，三車間和公司考核部門 一致確認(rèn)，6500 元/噸的成本目標(biāo)應(yīng)記為 100 分。 在評定執(zhí)行目標(biāo)的努力程度時(shí)，公司考核部門也制訂了很努力、比較努 力、一般努力三個(gè)等級，分值分別是 120 分、100 分和 80 分。三車間自評結(jié)論 是在全車間同心協(xié)力，努力奮斗一年，應(yīng)該記 120 分。 當(dāng)然，在確定目標(biāo)的復(fù)雜程度和執(zhí)行的努力程度時(shí)，公司考核部門都有 一些更多的細(xì)分指標(biāo)和因素來保證。比如，執(zhí)行努力程度要看出勤率、工時(shí)利用 率，合理化建議多少等等。 對于不同層級的部門和崗位，三個(gè)因素在評定成果中所占的比例有所不同。一般 越是上級職位和部門，第一要素所占比重越大。本例三車間屬基層部門，可按 5:3:2 比例，對其成果分值最終予以確定。 5 三車間綜合評價(jià)分=12050% ＋ （分） 10030% ＋ 12020%=114 （目標(biāo)達(dá)到程度） （目標(biāo)復(fù)雜程度） （執(zhí)行中努力程度） 由于三車間進(jìn)行的目標(biāo)管理成績很大，新宇化工公司對其進(jìn)行了表彰和 獎(jiǎng)勵(lì)。三車間每個(gè)職工也通過評定成果，做了一次認(rèn)真全面系統(tǒng)的總結(jié)。每個(gè)職 工也有自己細(xì)分目標(biāo)的評定結(jié)果，成績并非一刀切完全相同。所以后進(jìn)職工認(rèn)真 總結(jié)教訓(xùn)和學(xué)習(xí)先進(jìn)職工的經(jīng)驗(yàn)，以便把下一輪目標(biāo)管理搞好。 請回答以下問題： 請回答以下問題： 1、新宇化工公司為什么要推行目標(biāo)管理？推行目標(biāo)管理有哪些作用？ 2、結(jié)合相關(guān)理論對新宇化工公司的目標(biāo)制定和分解過程進(jìn)行分析。你認(rèn)為 該公司在哪些地方做得好？哪些地方還有不足，應(yīng)該怎樣改進(jìn)？ 3、對于新宇華工公司在評價(jià)第三車間時(shí)使用的方法你有何看法？ 《管理學(xué)》試卷（B）參考答案 管理學(xué)》試卷（ ） 一、選擇題（110＝10 分） 選擇題（ ＝ 1、D 2、B 3、A 4、D 5、B 6、B 7、A 8、D 9、C 10、B 二、簡答題 （每題 10 分，共 30 分） 1、請簡述麥克雷格的人性假設(shè)理論 、 人性假設(shè),是指任何組織的管理者在管理其下屬時(shí),對其下屬所持的基本 看法。麥克雷格假定(X 理論——Y 理論)，認(rèn)為大多數(shù)管理者將人看成是動(dòng)機(jī)唯 一的“經(jīng)濟(jì)人”，只注意人的生理需要和安全需要，常常以金錢作為管理工具，對 不合要求的行為則采取懲罰手段，這種對人性的假設(shè)被稱為“X 理論”，將與之相 反的人性假設(shè)理論成為“Y 理論”，認(rèn)為人們愿意承擔(dān)工作責(zé)任，熱衷于在工作上 發(fā)揮自己的才能和創(chuàng)造性。 X 理論和 Y 理論代表了管理中對人性假設(shè)的兩種極 端的觀點(diǎn)。對于 Y 人，管理者應(yīng)該創(chuàng)造一個(gè)能多方面滿足工人需要的環(huán)境，使 人們的智慧、能力得以充分的發(fā)揮，以更好的實(shí)現(xiàn)組織和個(gè)人的目標(biāo)。 6 2、經(jīng)理人員在進(jìn)行控制活動(dòng)的主要步驟是什么？可以使用那些糾正措施？ 、經(jīng)理人員在進(jìn)行控制活動(dòng)的主要步驟是什么？可以使用那些糾正措施？ 在什么情況下使用這些措施？ 在什么情況下使用這些措施？ 第一步：測量實(shí)際工作 測量四種手段： 1）個(gè)人觀察 優(yōu)點(diǎn)：第一手資料、近距離考察方便深入了解。缺點(diǎn)：主觀性、 耗費(fèi)時(shí)間、可能干擾正常工作，造成被觀察者認(rèn)為不被信任的感覺。 2）統(tǒng)計(jì)報(bào)告 優(yōu)點(diǎn)：方面視覺化、能顯示變量之間的關(guān)系 缺點(diǎn)：不提供詳 細(xì)信息，可能忽視其他非數(shù)字能描述的方面。 3）口頭報(bào)告 如會(huì)議、交談、電話 優(yōu)缺點(diǎn)與個(gè)人觀察相似 4）書面報(bào)告 優(yōu)點(diǎn)：正式、更完整和深入、更容易保留記錄。缺點(diǎn)：個(gè)人偏 見、個(gè)人處理 測量什么：投入、過程、產(chǎn)出。 第二步：將實(shí)際工作與標(biāo)準(zhǔn)比較 比較的對象：實(shí)際工作與指標(biāo)和相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn) 比較的目標(biāo)：測量變差：實(shí)際工作績效與指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)之間的距離。變差存在于 任何活動(dòng)中。只有當(dāng)變差超過了一定的范圍的時(shí)候就成為“顯著”的變差了。就必 須引起注意。但多大的變差是顯著的，取決于個(gè)人的主觀判斷。不管是顯著超過 預(yù)期標(biāo)準(zhǔn)或顯著低于預(yù)期標(biāo)準(zhǔn)的都需要引起經(jīng)理人員的注意，并進(jìn)行分析。 第三步：采取糾正措施 經(jīng)理人員的決策選擇： 1）什么都不做 2）糾正實(shí)際工作：如果標(biāo)準(zhǔn)是合理的，偏差是由工作的不足引起的就必須 糾正實(shí)際工作。快速糾正措施 VS 根本糾正措施。 有效的經(jīng)理人員會(huì)分析產(chǎn)生 顯著偏差的原因， 且當(dāng)時(shí)間和成本允許的條件下采取根本糾正措施從根源上永久 的解決問題。 3）糾正指標(biāo)或標(biāo)準(zhǔn)：如果顯著的偏差是由于指標(biāo)或標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)置太高或太低 導(dǎo)致的，即指標(biāo)或標(biāo)準(zhǔn)不符合實(shí)際情況，就需要糾正指標(biāo)或標(biāo)準(zhǔn)。標(biāo)準(zhǔn)可以向上 調(diào)整也可以向下。 7 3.請說明授權(quán)的過程。 請說明授權(quán)的過程。 授權(quán)的障礙可能有哪些？ 請說明授權(quán)的過程 授權(quán)的障礙可能有哪些？可以采取哪些措施克服這些 障礙？ 障礙？ 授權(quán)就是在組織中的各個(gè)層次對職權(quán)進(jìn)行分配的過程。在這個(gè)過程中，管理 授權(quán) 者將自己的部分工作分配給他的下級。通過在整個(gè)組織中對職權(quán)進(jìn)行分配，授權(quán) 使得整個(gè)組織開始運(yùn)轉(zhuǎn)，與此同時(shí)，又將各項(xiàng)活動(dòng)之間進(jìn)行相互協(xié)調(diào)。 授權(quán)過程的三個(gè)組成部分 管理者對其下級規(guī)定分配任務(wù)（DUTIES）。經(jīng)理人員應(yīng)該保證其下屬都清 楚的了解這些任務(wù)對他的工作的規(guī)定是什么； 最好在可能的情況下用操作性的語 言說明任務(wù)所要求的內(nèi)容以便于下級很好的領(lǐng)會(huì)并執(zhí)行。 授與下級做出承諾、使用資源和采取必要措施的職權(quán)。 為了令人滿意地完成其職責(zé)，管理者要求其下級承擔(dān)部分責(zé)任，并對自己負(fù) 責(zé)。 可見，勞動(dòng)分工、職權(quán)和職責(zé)是授權(quán)過程的三個(gè)組成部分。 授權(quán)的障礙 與上級相關(guān)的障礙： 與上級相關(guān)的障礙 擔(dān)心下級不能有效地履行職責(zé)。 害怕失去對下級的權(quán)利。 持“我自己能做得更好”的態(tài)度。 害怕下級能發(fā)現(xiàn)他們上級的缺點(diǎn)。 沒有時(shí)間授權(quán)。 與下級相關(guān)的障礙 被授權(quán)者不愿意接受授權(quán)，因?yàn)楹ε率?、缺乏自信心或認(rèn)為上級對他們?nèi)?乏信心。 被授權(quán)者缺乏技巧和能力。 被授權(quán)者在授權(quán)的過程中沒有受過訓(xùn)練，害怕上級不能夠給予應(yīng)當(dāng)?shù)闹笇?dǎo)。 被授權(quán)者不愿意接受授權(quán)是因?yàn)椴幌雽ⅰ笆孢m”的工作關(guān)系變得復(fù)雜。 與組織相關(guān)的障礙 組織過去沒有授權(quán)制度，如果采用授權(quán)制度可能引發(fā)員工的不安和不情愿。 消除授權(quán)障礙 8 努力發(fā)現(xiàn)授權(quán)面臨的任何障礙，積極采取障礙消除行動(dòng)，并且了解這些障礙 很可能是根深地固的，需要花費(fèi)時(shí)間和精力才能消除。 最有效的消除障礙的可操作措施包括建立下級的信心， 盡量減小授權(quán)可能給 已經(jīng)形成的工作關(guān)系帶來的影響，并且為下屬解決問題提供必須的和可能的幫 助。 三、論述題（20 分） 論述題（ 1、什么是決策的完全理性假設(shè)和不完全理性假設(shè)？這兩種假設(shè)關(guān)于決策過 程各自有何觀點(diǎn)？這些觀點(diǎn)對于管理實(shí)踐有何意義？ 完全理性：完全理性的經(jīng)理人應(yīng)該是絕對客觀和邏輯性的。 完全理性 在現(xiàn)實(shí)情況中當(dāng)問題簡單、目標(biāo)清晰、備選方案有限、時(shí)間限制小、信息搜 尋成本低、組織文化支持創(chuàng)新和承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，而且結(jié)果是相對來說明確而且可以被 計(jì)量的，則決策有可能是完全理性的，滿足以上完全理性的各項(xiàng)要求的。 有限理性： 有限理性：同時(shí)也有大量研究發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)實(shí)情況中決策總是出現(xiàn)違反完全理性 規(guī)定的的各種情況，也就是說決策通常不是完全理性所要求的那般具有邏輯性 的、一致的和系統(tǒng)性過程。很多因素可以干擾經(jīng)理人的完全理性決策。這些限制 而是限制了經(jīng)理人決策過 因素并不是完全阻止經(jīng)理人員采用“理性”的決策過程， 程完全理性程度。有限理性的經(jīng)理人從問題中提煉出核心特征而不是其全部信 息， 然后在各種限制因素的壓力下經(jīng)理人使用相對來說簡單一點(diǎn)的模型來分析處 理問題并進(jìn)行決策。在這種模式下決策得出的結(jié)果往往是“滿意結(jié)果”而不是“最 優(yōu)化”結(jié)果。在有限理性的狀態(tài)下，決策者個(gè)人興趣、組織文化、內(nèi)部政治和權(quán) 力訴求強(qiáng)烈的影響著決策過程和決策結(jié)果。 關(guān)于決策過程的兩種觀點(diǎn) 決策過程 1. 提出問題 完全理性 確定重要而且相關(guān)的組織問 題 2. 確定決策指標(biāo) 3. 分配指標(biāo)權(quán)重 確認(rèn)所有指標(biāo) 根據(jù)其對組織的重要性評價(jià) 所有指標(biāo) 有限理性 反映了經(jīng)理人員興趣背景的、可被觀察到 的問題被確定 確認(rèn)一系列有限的指標(biāo) 使用簡單的模型評價(jià)指標(biāo); 決策的個(gè)人利 益強(qiáng)烈影響評價(jià)結(jié)果 9 4. 提出備選方案 5. 分析備選方案 創(chuàng)造性的提出所有備選方案 提出一系列有限而且相似的備選方案 根據(jù)指標(biāo)評價(jià)所有備選方案； 根據(jù)指標(biāo)，從一個(gè)有優(yōu)勢的方案開始，每 每個(gè)方案的結(jié)果是已知的。 次評價(jià)一個(gè)，完成對所有方案的評價(jià) 滿意決策；不停的搜尋直到找到一個(gè)讓人 滿意的、合格的方案，此時(shí)搜尋停止 6. 選擇方案 最優(yōu)化決策選擇具有最高經(jīng) 濟(jì)收益的方案 7. 執(zhí)行選定方案 既然決策最優(yōu)化那個(gè)唯一的、 政治和權(quán)利因素會(huì)影響到對該方案的接受 清晰界定的目標(biāo)， 所有組織成 員擁護(hù)該方案 程度和執(zhí)行 8 評價(jià) 根據(jù)原問題， 客觀的評價(jià)決策 結(jié)果 對決策結(jié)果的評價(jià)往往是不夠客觀的，必 然帶有評價(jià)者的個(gè)人利益考量 四、案例分析（共 30 分） 案例分析（ 1、新宇化工公司為什么要推行目標(biāo)管理？推行目標(biāo)管理有哪些作用？ 為了解決員工士氣低下，工作積極性不高，工作效率不好的現(xiàn)狀，該公司才 推行目標(biāo)管理。因?yàn)槟繕?biāo)管理可以：明確權(quán)力責(zé)任，使每個(gè)員工的工作直接或間 接地同企業(yè)總目標(biāo)聯(lián)系起來，從而使員工看清個(gè)人工作目標(biāo)和企業(yè)目標(biāo)的關(guān)系， 了解自己的工作價(jià)值，激發(fā)大家關(guān)心企業(yè)目標(biāo)的熱情。這樣，就可以更有效地把 全體員工的力量和才能集中起來，提高企業(yè)工作成果；強(qiáng)調(diào)職工參與，吸收了企 業(yè)全體人員參與目標(biāo)管理實(shí)施的全過程，尊重職工的個(gè)人意志和愿望，充分發(fā)揮 職工的自主性，實(shí)行自我控制，改變了由上而下攤派工作任務(wù)的傳統(tǒng)做法，調(diào)動(dòng) 了職工的主動(dòng)性、 積極性和創(chuàng)造性； 注重結(jié)果， 強(qiáng)調(diào)在每個(gè)時(shí)期應(yīng)該達(dá)到的結(jié)果， 從而可以促進(jìn)工作績效的呈現(xiàn)；標(biāo)準(zhǔn)化與激勵(lì)性相結(jié)合，組織規(guī)定總目標(biāo)，各部 門依據(jù)總目標(biāo)規(guī)定部門目標(biāo)，把部門目標(biāo)分解落實(shí)到人，至于如何達(dá)到目標(biāo)則放 手讓工作人員自己做主。這樣，既能保證完成組織的任務(wù)，又能充分發(fā)揮職工的 主動(dòng)性、積極性。 2、結(jié)合相關(guān)理論對新宇化工公司的目標(biāo)制定和分解過程進(jìn)行分析。你認(rèn)為 該公司在哪些地方做得好？哪些地方還有不足，應(yīng)該怎樣改進(jìn)？ 目標(biāo)管理的典型步驟 制定組織宗旨和戰(zhàn)略 10 在部門之間分配主要任務(wù) 每個(gè)部門經(jīng)理與其上級一起設(shè)立本部門的目標(biāo) 部門經(jīng)理與下屬一起為每個(gè)部門成員設(shè)計(jì)具體的目標(biāo) 下屬和其上級一起制定達(dá)成目標(biāo)的行動(dòng)計(jì)劃 執(zhí)行行動(dòng)計(jì)劃 上級定期檢查下屬的工作進(jìn)度并取得反饋 獎(jiǎng)勵(lì)完成目標(biāo)的工作人員。 目標(biāo)管理中目標(biāo)制定的原則 S——具體性（特殊性）：有些重要因素應(yīng)該在目標(biāo)制定過程中給予重視， 這些因素的排列是有一定順序的，并且會(huì)對目標(biāo)產(chǎn)生影響。目標(biāo)應(yīng)該具有一定 的特殊性，換句話說，它們應(yīng)該被描述為希望得到的特殊結(jié)果。 M——可測量性：第二個(gè)重要因素是目標(biāo)的可測量性。目標(biāo)是過程預(yù)測的 一部分，它應(yīng)該能夠非常明確地顯示目標(biāo)是否達(dá)到。 A——可實(shí)現(xiàn)性：制定目標(biāo)的又一重要因素是目標(biāo)必須具有可實(shí)現(xiàn)性。 R——現(xiàn)實(shí)性：目標(biāo)具有現(xiàn)實(shí)性是又一個(gè)關(guān)鍵因素?，F(xiàn)實(shí)的目標(biāo)應(yīng)該建 立在對不可控因素的充分認(rèn)識基礎(chǔ)上。 T——時(shí)間基礎(chǔ)（Time-based）：制定一個(gè)好目標(biāo)的最后一個(gè)重要因素是時(shí) 間基礎(chǔ)。 其他原則： 目標(biāo)與權(quán)限一致 提高目標(biāo)的靈活性，避免“目標(biāo)呆滯”；分割目標(biāo)以方便階段性檢查 應(yīng)該有發(fā)揮的余地。目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)應(yīng)要求付出高于正常水平的努力。 目標(biāo)與對應(yīng)人員的經(jīng)驗(yàn)和能力相適應(yīng)，太難打擊信心，太易挫折動(dòng)力。 該公司目標(biāo)制定過程。長處：多目標(biāo)體系，目標(biāo)設(shè)置較全面；可衡量的目標(biāo) 為主， 目標(biāo)容易檢測； 目標(biāo)設(shè)置有基本目標(biāo)和期望目標(biāo)， 具有彈性和靈活性。 不 足： 現(xiàn)實(shí)性和可實(shí)現(xiàn)性是否得到充分考慮？沒有關(guān)于企業(yè)總體目標(biāo)的一個(gè)明確定 位。 該公司應(yīng)該首先根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境制定出企業(yè)的總體目標(biāo)說明企業(yè)的市場和 行業(yè)定位，給全體員工一個(gè)清晰概念——企業(yè)要達(dá)到什么樣的境界。這些目標(biāo)的 11 提高幅度都比較引人注目。 企業(yè)應(yīng)該根據(jù)在制定大目標(biāo)之前廣泛的向組織各個(gè)層 次收集信息，充分全面考慮各種因素，謹(jǐn)慎的決定提高幅度的設(shè)定——過高的目 標(biāo)危害嚴(yán)重。 該公司的目標(biāo)分解過程長處：遵循了目標(biāo)管理的基本步驟，目標(biāo)分解在組織 范圍內(nèi)全面進(jìn)行，包括橫向和縱向的分解，從而在組織內(nèi)部形成了完善而細(xì)致的 目標(biāo)網(wǎng)絡(luò)，有利于把高層目標(biāo)落實(shí)到細(xì)微工作中去，從而可以真正促進(jìn)工作的進(jìn) 步。不足：目標(biāo)分解過程，基本上是至上而下的分解模式，缺少上下級之間的溝 通和交流，使得目標(biāo)的分解過程缺乏民主氣氛，可能影響士氣。建議應(yīng)該強(qiáng)調(diào)在 目標(biāo)分解過程中上級更多的與下級交流，通過協(xié)商來確定目標(biāo)的決定。 3、對于新宇華工公司在評價(jià)第三車間時(shí)使用的方法你有何看法？ 評定的方式采用了自我評價(jià)和上級評價(jià)相結(jié)合的模式， 比較科學(xué)評價(jià)不僅考慮到工作完 成程度，還要考慮到工作的難易程度和工作努力程度，從而形成綜合評價(jià)結(jié)果。這就充分考 慮到了工作的異質(zhì)性可能對工作績效產(chǎn)生的影響。通過采用綜合評價(jià)結(jié)果消除這種異質(zhì)性， 使得不同的工作也可以進(jìn)行比較。 那么評價(jià)系統(tǒng)就更為公正和透明， 產(chǎn)生的激勵(lì)效果就更為 清晰和直接。評價(jià)之后，根據(jù)結(jié)果進(jìn)行了獎(jiǎng)懲，將工作結(jié)果與激勵(lì)措施聯(lián)系了起來，就更能 促使工作積極性的提高。 12 1