人力資源管理人才招聘與配置.ppt

《人力資源管理人才招聘與配置.ppt》由會員分享，可在線閱讀，更多相關《人力資源管理人才招聘與配置.ppt（62頁珍藏版）》請在裝配圖網(wǎng)上搜索。

Quality Satisfy 深圳德信誠經(jīng)濟咨詢有限公司 公司地址 東莞市長安鎮(zhèn)圖書館左側電梯四樓郵政編碼 523850HTTP E MAIL bz01 TEL 0769 85092880FAX 0769 89026070 東莞德信誠相關培訓課程 M01優(yōu)秀班組長管理實務公開課 班組長公培訓 M02優(yōu)秀班組長現(xiàn)場管理實務培訓班M03優(yōu)秀班組長品質管理實務培訓班M04優(yōu)秀班組長生產(chǎn)安全管理實務培訓班M06提升團隊執(zhí)行力訓練課程 執(zhí)行力培訓 M07如何做一名優(yōu)秀的現(xiàn)場主管培訓班M08中基層現(xiàn)場干部TWI管理技能提升 TWI培訓 M09有效溝通技巧培訓班 團隊溝通企業(yè)內(nèi)外部溝通 M10企業(yè)內(nèi)部講師培訓班 東莞TTT培訓 M11MTP中階主管管理才能提升培訓班 東莞MTP培訓 M12高效能時間管理培訓班 人力資源管理人員招聘與配置 人力資源管理 培訓內(nèi)容 第一部分員工招聘活動的實施第二部分員工招聘活動的評估第三部分人力資源的有效配置第四部分勞務外派與引進 一 招聘的目的 定義和意義 目的 招聘工作的任務或目的是要尋找具備最適合的技能 而且具有勞動的愿望 能夠在企業(yè)相對穩(wěn)定地工作的雇員 定義 根據(jù)組織人務資源規(guī)劃和工作分析的數(shù)量和質量要求 通過信息發(fā)布和科學篩選 獲得本企業(yè)所需要合格人才 并安排他們到企業(yè)所需要崗位工作的過程 又稱為 獲取 配置 等意義 招聘工作是整個企業(yè)人力資源管理工作的基礎 二 招聘工作的基礎 招聘和錄用過程是建立在兩項基礎性工作基礎上的 一是企業(yè)的人力資源規(guī)劃 二是崗位分析 人力資源規(guī)劃 是對企業(yè)人力資源需求和供應的分析和預測的過程 崗位分析 主要分析企業(yè)中該崗位的責任是什么 以及什么樣特點的人才能勝任這一崗位 人力資源規(guī)劃的結果能夠確定企業(yè) 究竟缺哪些崗位 而崗位分析的結果 能夠使管理者了解什么樣的人應該被招聘進來填補這些空缺 三 招聘的基本程序 準備階段 包括招聘需求分析 明確招聘工作特征和要求 制訂招聘計劃和招聘策略 實施階段 1 招募階段 建立申請人蓄水池 吸引 2 挑選階段 決定合格侯選人 篩選 3 錄用階段 最適合人員 錄用決策 評估階段 組織的人力資源供給 資料來源 Mikovich G andGlueckW Personnel HumanResourceManagement ADiagnosticApproach BuainessPublications INC 1985 招聘工作程序 第一部分員工招聘活動的實施 第一單元招聘渠道的選擇和人員招募的方法第二單元對應聘者進行初步篩選第三單元面試的組織與實施第四單元其他選拔方法第五單元員工錄用決策 第一單元招聘渠道的選擇和人員招募的方法 一 內(nèi)部招募的特點 1 優(yōu)點 準確性高 適應較快 激勵快強 費用較低 2 缺點 產(chǎn)生矛盾 抑制創(chuàng)新二 外部招募的特點 1 優(yōu)點 帶來新思想和新方法 招聘一流人才 樹立形象的作用2 缺點 篩選難度大 時間長 進行角色慢 成本大 決策風險大 影響積極性 三 選擇招聘渠道主要步驟1 分析單位的招聘要求 2 分析潛在應聘人員的特點 3 確定適合的招聘來源 4 選擇適合的招聘方法 四 參加招聘會的主要程序 第一單元招聘渠道的選擇和人員招募的方法 五 內(nèi)部招募的主要方法1 推薦法2 布告法3 檔案法六 外部招募的主要方法1 發(fā)布廣告2 借助中介 人才交流中心 招聘洽談會 獵頭公司 3 校園招聘4 網(wǎng)絡招聘5 熟人推薦 第一單元招聘渠道的選擇和人員招募的方法 七 校園招聘應注意問題 1 了解大學生就業(yè)方面的一些政策和規(guī)定 2 在就業(yè)中有腳踩兩只船或幾只船的現(xiàn)象 3 對走上社會的工作有不切實際的估計 4 對學生感興趣的問題做好準備 第一單元招聘渠道的選擇和人員招募的方法 第二單元對應聘者進行初步篩選 初步篩選方法是對應聘者是否符合崗位基本要求的一種資格審查 是人力資源部門通過審閱應聘者的個人簡歷或應聘申請表進行的 一 篩選簡歷的方法1 分析簡歷結構2 審察簡歷的客觀內(nèi)容3 判斷是否符合崗位技術和經(jīng)驗要求4 審查簡歷中的邏輯性5 對簡歷的整體印象二 篩選申請表的方法1 判斷應聘者的態(tài)度2 關注與職業(yè)相關的問題3 注明可疑之處 最初的初步篩選是人力資源部門通過審閱應聘者的個人簡歷或應聘申請表進行的 三 筆試的適用范圍1 筆試是讓應聘者在試卷上筆答事先擬好的試題 根據(jù)應聘者的解答正確的程度予以評定成績的一種選擇方法 2 適用范圍 主要測試應聘者的基礎知識和素質能力的差異 3 特點 優(yōu)點是范圍大 效率高 心理壓力小 客觀 缺點是不能全面考察人員素質 需要其它測試方法進行補充 4 筆試方法應用注意問題 命題是否恰當 確定評閱計分規(guī)則 閱卷及成績復核 第二單元對應聘者進行初步篩選 第三單元面試的組織與實施 一 面試的內(nèi)涵通過面試考官與應聘者直接交談 根據(jù)應聘者的行為表現(xiàn)及回答交流判斷應聘是否符合應聘崗位的標準和要求 面試是用人單位最常用的測試手段 二 面試的目標1 面試考官有下列目標 創(chuàng)造一個融洽的會談氣氛 使應聘者能夠正常發(fā)揮自己的實際水平 讓應聘者更加清楚的了解應聘單位的發(fā)展狀況 應聘崗位的信息和相應的人力資源政策等 了解應聘者的專業(yè)知識 崗位技能和非智力素質 決定應聘者是否通過本次面試等 二 面試的目標2 應聘者有下列目標 創(chuàng)造一個融洽的會談氣氛 盡量展現(xiàn)出自己實際的水平 有充分的時間向面試考官說明自己具備的條件 希望被理解 被尊重 并得到公平對待 充分的了解自己關心的問題 決定是否愿意來該單位工作等 第三單元面試的組織與實施 三 面試的基本程序1 面試前的準備階段2 面試開始階段3 正式面試階段4 結束面試階段5 面試評價階段 第三單元面試的組織與實施 四 面試的方法 第三單元面試的組織與實施 初步面試用來增進用人單位與應聘者的相互了解 在這個過程中應聘者對其書面材料進行補充 如對技能 經(jīng)歷等進行說明 組織對其求職動機進行了解 并向應聘者介紹組織情況 解釋職位招募的原因及要求 初步面試類似于面談 它比較簡單 隨意 初步面試是人力資源部門中負責招聘的人員主持 不適合的人員或對組織不感興趣的應聘者將被篩選掉 診斷面試則是對經(jīng)初步面試篩選合格的應聘者進行實際能力與潛力的測試診斷面試目的在于招聘單位與應聘者雙方補充深層次的信息診斷面試由用人部門負責 人力資源部門參與 診斷面試對組織的錄用決策與應聘者是否加入組織決策至關重要 結構化面試是在面試之前 已經(jīng)有一個固定的框架或問題清單 面試考官根據(jù)框架控制整個面試的進行 按照設計好的問題和有關細節(jié)逐一發(fā)問 嚴格按照這個框架對每個應聘者分別作相同的提問 優(yōu)點是對所有應聘者均按同一標準進行 可以提供結構與形式相同的信息 便于分析 比較 減少主觀性 同時有利于提高面試的效率 且對面試考官的要求較少 缺點是談話方式過于程式化 難以隨機應變 所收集的信息的范圍受到限制 非結構化面試無固定的模式 事先無需作太多的準備 面試者只要掌握組織 職位的基本情況即可 特點 非結構化面試可以說是漫談式的 即面試考官與應聘者隨意交談 無固定題目 無限定范圍 海闊天空 無拘無束 讓應聘者自由地發(fā)表議論 抒發(fā)感情 主要目的在于給應聘者充分發(fā)揮自己能力與潛力的機會 優(yōu)點是靈活自由 問題可因人而異 可深入出 可得到較深入的信息 缺點是缺乏統(tǒng)一的標準 易帶來偏差 且對面試者的要求較高 心理測試 是指在控制的情境下 向應試者提供一組標準化的刺激 以所引起的反應作為代表行為的群體 從而對其個人的行為作出評價 心理測試的難度較大 單位應選擇專業(yè)的心理測試人員 或委托專業(yè)的人才機構或心理學研究機構進行測試一般地說 心理測試有以下類型 能力測試人格測試興趣測試 第四單元其他選拔方法 一 能力測試1 能力測試是用于測定從事某項特殊工作所具備的某種潛在能力的一種心理測試 能力測試的預測作用體現(xiàn)在 什么樣的職業(yè)適合某人 為勝任某職位 什么樣的人最合適 2 能力測試的內(nèi)容一般可分為 普通能力傾向測試 如 思維能力 記憶能力 推理能力 數(shù)學能力 特殊職業(yè)能力測試 職業(yè)能力 心理運動機能測試 心理運動能力和身體能力 第四單元其他選拔方法 能力測試的例題 例題1 從所給的四個詞語選項中選出一個填入句中空格內(nèi) 從而使句子的意思表達得最準確 只要方向正確 任何一點積極性都應當?shù)玫?和支持 A尊重B肯定C表彰D重視 例題2 下列哪一個計算結果最接近1 25 8的值 3 3 1 7 1 6 2 1 例題 以下三個方塊中 前面兩個廣場中的數(shù)字是按照一定規(guī)律排列的 請按照同樣的規(guī)律找出第三個廣場中右下角的數(shù)字 3 第四單元其他選拔方法 二 人格測試所謂人格 由多種人格特質構成 大致包括 體格與生理特質 氣質 能力 動機 價值觀與社會態(tài)度等 人格對工作成就的影響是極為重要的 不同氣質 性格的人適合于不同種類的工作 人格測試的目的是為了了解應試者的人格特質 第四單元其他選拔方法 三 興趣測試職業(yè)興趣是人們對具有不同特點的職業(yè)的喜好和從事該職業(yè)的愿望 目前在招聘中所使用的職業(yè)興趣測驗大部分是依據(jù)霍蘭德的職業(yè)興趣理論編制的 大多數(shù)人都可以劃分為以下6種職業(yè)興趣類型 R 現(xiàn)實型I 研究型A 藝術型S 社會型E 企業(yè)型C 常規(guī)型 R I A S E C 職業(yè)興趣六邊開模型 第四單元其他選拔方法 四 情景模擬測試法1 根據(jù)被試者可能擔任的崗位 編制一套與崗位實際情況相似的測試項目 模擬逼真的工作環(huán)境中 要求被試者處理可能出現(xiàn)的問題 2 優(yōu)點 可從多角度全面觀察 分析和評價應聘者 測試效果好 可節(jié)約培訓費用 3 常用的測試方法為公文處理模擬法和無領導小組討論法 第四單元其他選拔方法 公文處理模擬法 公文處理模擬法 也叫做公文筐測試 是最常用和最核心的評價技術之一 它是通過對被評價者未來的管理工作進行模擬從而對其潛在能力進行評定的一種有效方法 具體方法為 向每一被測評者發(fā)給一套 15 25份 文件 這些文件經(jīng)常會出現(xiàn)在管理人員的辦公桌上 向應試者介紹有關的背景材料 然后告訴應試者 他 她 現(xiàn)在就是這個職位上的任職者 負責全權處理文件簍里的所有公文材料 處理結果將交由測評組 按既定的考評維度與標準進行考評 某公司管理者文件筐測驗案例 假定你是上海某合資食品公司的總經(jīng)理 下面的任務都要求你一個人單獨完成 今天是5月18日 你到總部里開了一天的會議剛回來 已經(jīng)是下午4 40 你的辦公桌上有一堆文件 你最好在5 00點前處理完畢 因為你將去北京參加全國食品衛(wèi)生鑒定會 機票已經(jīng)訂好 司機小王5 00來接你去機場 你要5月24日才能回到你的辦公室辦公 你公司的主要產(chǎn)品是星星牌系列食品 產(chǎn)品市場需求量很大 正打算擴大生產(chǎn)規(guī)模 好 你現(xiàn)在可以開始工作了 公文1關于加強職工教育培訓工作的報告賈總 職工教育是開發(fā) 培養(yǎng)人才的重要途徑 是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的可靠保證 我公司百分之五十的職工沒有達到大專程度 基礎知識缺乏 業(yè)務方面實際操作水平低 多數(shù)管理人員業(yè)務水平低 且缺乏現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營管理的知識 如果不改變這種狀況就很難掌握先進的技術和設備 就不能管好現(xiàn)代化的企業(yè) 就不能消除人力 物力 財力的巨大浪費 也就難以大幅度提高勞動生產(chǎn)率 我公司雖然生產(chǎn)任務很重 但提高職工的素質也是勢在必行的 所以有必要把干部 職工最大限度地組織起來 有計劃地進行態(tài)度觀念 文化 技術業(yè)務的培訓 我們計劃在5月20日下午3 00 5 00舉行培訓協(xié)調(diào)大會 到時將請你出席并為大會講話 以引起有關人員的高度重視 完成我們的培訓計劃 從而為企業(yè)發(fā)展作出貢獻 培訓部 田二平1999 5 17公文2賈總 工商銀行的趙行長來電話約你商量有關5000萬元貸款到期后再延長轉期3個月的有關問題 他約你于明天下午3 00在陽光酒店與你會談 能否赴約請你通知趙行長 財務部 張杰99 5 18公文3賈總 接到湖南聯(lián)營廠劉廠長的長途電話 原定于本月20日舉行的開工典禮 因遇到一些棘手問題尚未解決 決定延期舉行 助理 王平5月18日下午3 00 公文5賈總 暑期高溫就要到了 一車間提出要解決他們車間里的降溫設備問題 二車間和三車間都裝有空調(diào) 由于一車間的空間太大 少量空調(diào)不起什么作用 而多裝的話需要的資金太多 這個問題一直沒有解決 為此 一車間的職工意見很大 他們認為很不合理 對他們很不公平 他們提出今年如果不解決降溫設備問題 他們將集體提出抗議 如果再不解決 他們將集體怠工 你看怎樣解決這一問題 生產(chǎn)部 陸唯文1999 5 18公文6賈總 今天下午 公司外方經(jīng)理比爾在車間檢查工作時發(fā)現(xiàn)操作工小王在打瞌睡 他極為惱火 操著生硬的中國話用粗魯?shù)恼Z言訓斥 謾罵小王 語言極為難聽 并決定扣發(fā)小王的當月工資并罰款100元 這件事引起全車間工人的強烈反響 他們議論說 小王有錯該批評 但不該訓斥謾罵 經(jīng)濟懲罰也太重了 解放前 我們工人受盡洋人的欺凌 現(xiàn)在再也不能受洋人的氣 有的工人說 再發(fā)生這類事 我們要罷工 請問該如何處理這件事 人力資源部李勁1999 5 18 某公司管理者文件筐測驗案例 無領導小組討論法 無領導小組討論法 所謂 無領導 是指不指定誰充任主持討論的組長 也不布置議題與議程 更不提要求 但卻要發(fā)給一個簡短案例 即介紹一種管理情境 其中隱含著一個或數(shù)個待決策和處理的問題 以引導小組展開討論 所謂 小組 是指對一組人同時進行測試的方法 一般小組由4至6人組成 引入一間只有一桌數(shù)椅的小空房中 通常沒有人告訴任何一個小組成員他應該坐在哪個位置上 一般使用一張圓桌子 而不用長方形的桌子 以使每個坐席的位置具有同等的重要性 這樣 即使討論過程出現(xiàn)冷場 僵局 甚至發(fā)生爭吵 測評者也不出面 不干預 令其自發(fā)進行 被評價者在討論的問題情境中的地位是平等的在被測評者進行討論過程中 評價者不參與 其任務是介紹討論的問題 規(guī)定所要達到的目標及時間限制 對他們的表現(xiàn)進行觀察和評估 無領導小組討論法題目 一 指導語11月的某天 你所乘坐的巨型客輪正在太平洋上航行 突然遇到海上的風暴 迫不得已采取緊急的救生措施 你和另外8名旅客河流到一個荒島上 你們這9名旅客共有6名男性 3名女性 你們來自不同的國家 所使用的語言有英語 德語 漢語和西班牙語 但每個人或多或少地會講一些英語 現(xiàn)在你們并不知道自己所處的位置在哪里 對島上的尾部也交不了解 不知道島上會不人有人 會有什么人或動物 島上的植物看起來都很奇怪 眼前是一片汪洋大海 不知何時才會有船只經(jīng)過 何時才會有人來救你們 現(xiàn)在你們每人有一件救生衣 身穿比較薄的輕便的衣服 每個人有一條小毛巾 隨身攜帶的有一些錢和鑰匙 此外 你們還共同擁有以下這些東西 一個打火機 一把瑞士軍刀 一本航海地圖冊 一個指導針 幾件厚的外套 一本英漢法德詞典 一塊大塑料布 一塊手表 每個人平均兩公斤的飲用水 五袋餅干 一瓶鹽 三瓶帶有法文說明的藥 每人一副太陽眼鏡 一面鏡子 一些粗繩子 你們的任務是根據(jù)這15件東西對你們求生的重要性對它們進行排序 并說明理由 首先給你們10分鐘的時間各處獨立對這些東西的重要性進行排序 在這一階段注意不要互相討論 接下來去用1個小時的時間進行討論 排列這些東西的重要性 最后拿出小組一致的結果來 由一個人向考官進行匯報 并陳述理由 其他人可以進行補充 如果到了規(guī)定的時間 你們還是不能得到一個統(tǒng)一的意見的話 那么 在你們每個人的成績上都要減去一定的分數(shù) 好 現(xiàn)在開始 錄用是依據(jù)選擇的結果作出錄用決策并進行安置的活動 其中最關鍵的內(nèi)容是做好錄用決策 人員選擇環(huán)節(jié)中的所有方法都可用來選擇潛在的雇員 但決定使用哪些選拔方法 一般要綜合考慮時間限制 信息與工作的相關性以及費用等因素 對相對簡單或無需特殊技能的工作采用一種方法就行了 人員錄用的主要策略 多重淘汰式 層層遞進 重重淘汰 最后通過者優(yōu)中優(yōu) 補償式 全面測試 綜合評價 結合式 以上兩種結合 第五單元員工錄用決策 做出錄用決策應注意問題 1 盡量使用全面衡量的方法 2 減少作出錄用決策的人員 3 不能求全責備 第五單元員工錄用決策 招聘評估是招聘過程必不可少的一個環(huán)節(jié) 其作用是 招聘評估通過成本與效益核算能夠使招聘人員清楚地知道費用的支出情況 區(qū)別哪些是應支出項目 哪些是不應支出項目 這有利于降低今后招聘的費用 有利于為組織節(jié)省開支 招聘評估通過對錄用員工的績效 實際能力 工作潛力的評估即通過錄用員工質量的評估 檢驗招聘工作成果與方法的有效性 有利于招聘方法的改進 第二節(jié)員工招聘活動的評估 招聘評估的類型 招聘評估的類型成本效益評估數(shù)量與質量評估信度與效度評估 成本效益評估 招聘成本效益評估是指對招聘中的費用進行調(diào)查 核實 并對照預算進行評價的過程招聘成本效益評估是鑒定招聘效率的一個重要指標 成本效用評估是對招聘成本所產(chǎn)生的效果進行的分析計算方法 總成本效用 錄用人數(shù) 招聘總成本招募成本效用 應聘人數(shù) 招募期間的費用選拔成本效用 被選中人數(shù) 選拔期間的費用人員錄用效用 正式錄用的人數(shù) 錄用期間的費用招聘收益 成本比 所有新員工為組織創(chuàng)造的總價值 招聘總成本 招聘成本 總成本 直接成本 間接成本 單位成本 錄用人數(shù) 招聘總成本 直接成本為 招募 選拔 錄用員工家庭安置和工作安置費用及其它費用 間接成本為內(nèi)部提升費用 工作流動費用等 數(shù)量與質量評估 錄用員工數(shù)量的評估是對招聘工作有效性檢驗的一個重要方面通過數(shù)量評估 分析在數(shù)量上滿足或不滿足需求的原因 有利于找出各招聘環(huán)節(jié)上的薄弱之處 改進招聘工作 同時 通過錄用人員數(shù)量與招聘計劃數(shù)量的比較 為人力資源規(guī)劃的修訂提供了依據(jù)錄用員工質量的評估是對員工的工作績效行為 實際能力 工作潛力的評估 它是對招聘的工作成果與方法的有效性檢驗的另一個重要方面 錄用人員評估主要有三個數(shù)據(jù) 錄用比招聘完成比應聘比計算公式 錄用比 錄用人數(shù) 應聘人數(shù) 100 招聘完成比 錄用人數(shù) 計劃招聘人數(shù) 100 應聘比 應聘人數(shù) 計劃招聘人數(shù) 100 信度與效度評估 一 信度與效度評估是對招聘過程中所使用的方法的正確性與有效性進行的檢驗信度和效度是對測試方法的基本要求 只有信度和效度達到一定水平的測試 其結果才適于作為錄用決策的依據(jù) 否則將誤導招聘人員 影響其做出正確的決策 信度與效度評估 二 信度評估 測試結果和可靠性和一致性 穩(wěn)定系數(shù) 時間上的一致性 等值系數(shù) 測試方式的一致性 內(nèi)在一致性系數(shù) 總體和部分的一致性 評分者信度 評分者一致性 效度評估 測試結果與工作績效的有效性 預測效度 預測未來行為的有效性 內(nèi)容效度 測試內(nèi)容與工作內(nèi)容有效性 同側效度 現(xiàn)有員工與應聘者的有效性 第三節(jié)人力資源的有效配置 第一單元人力資源的空間配置第二單元人力資源的時間配置 第一單元人力資源的空間配置 一 人員配置的原理要素有用原理 認人和用人 能位對應原理 能崗匹配原理 互補增值原理 系統(tǒng)性 動態(tài)適應原理 人崗組織變化的 彈性冗余原理 能力和壓力 二 企業(yè)勞動分工1 勞動分工是在科學分解生產(chǎn)過程的基礎上所實現(xiàn)的勞動專業(yè)化 使勞動者從事著不同的 但又相互聯(lián)系的工作 分為一般分工 特殊分工 個別分工 2 企業(yè)勞動分工的形式 職能分工 專業(yè)分工 技術分工3 企業(yè)勞動分工的原則 把直接生產(chǎn)工作和管理工作 服務工作分開 把不同的工藝階段和工種分開 把準備性工作和執(zhí)行性工作分開 把基本工作和輔助工作分開 把技術高低不同的工作分開 防止勞動分工過細帶來消極影響 第一單元人力資源的空間配置 三 企業(yè)勞動協(xié)作采用適當?shù)男问?把從事各種局部性工作的勞動者聯(lián)合起來 共同完成某種整體性的工作 1 企業(yè)勞動協(xié)作的形式 以簡單分工為基礎協(xié)作是簡單協(xié)作以細致分工為基礎協(xié)作是復雜協(xié)作2 組織企業(yè)內(nèi)部勞動勞動協(xié)作的基本要求 盡可能用制度固定各種協(xié)作關系實行經(jīng)濟合同制借用經(jīng)濟杠桿和行政手段保證協(xié)作關系 第一單元人力資源的空間配置 三 企業(yè)勞動協(xié)作3 作業(yè)組在勞動分工的基礎上 把為完成某項工作而相互協(xié)作的有關工人組織起來的勞動集體 可分為專業(yè)作業(yè)組和綜合作業(yè)組 作業(yè)組組織工作主要內(nèi)容 搞好民主管理和崗位責任制正確地配備人員選好組長合理確定作業(yè)規(guī)模 一般10 20人左右為宜 第一單元人力資源的空間配置 四 工作地組織1 工作地組織的基本內(nèi)容 合理裝備和布置工作地保持正常秩序和良好的工作環(huán)境正確組織工作地供應和服務工作2 工作地組織的要求有利于進行生產(chǎn)勞動 縮短輔助作業(yè)時間有利于發(fā)揮裝備效能 節(jié)約空間有利工人的身心健康 防止職業(yè)病和人身事故創(chuàng)造良好舒適的勞動環(huán)境 第一單元人力資源的空間配置 五 對過細的勞動分工進行改進1 擴大業(yè)務法 同一性質作業(yè) 2 充實業(yè)務法 不同工作性質 3 工作連貫法4 輪換工作法5 小組工作6 兼崗兼職7 個人包干負責 第一單元人力資源的空間配置 六 員工配置的基本方法 1 以人為標準進行配置 以人適合什么為標準 2 以崗位為標準進行配置 以崗位需要什么為標準 3 以雙向選擇為標準進行配置 在群體配置中 兩者平衡 七 員工任務指派方法運用運籌學進行最優(yōu)化 第一單元人力資源的空間配置 八 加強現(xiàn)場管理的 5S 活動1 5S 活動的具體介紹整理 整頓 清掃 清潔 素養(yǎng)2 5S 活動的內(nèi)在聯(lián)系整理將不用物品清除 整頓將有用物品布置存放 清掃對現(xiàn)場檢查和保持 清潔是規(guī)范化 素養(yǎng)是提高員工作業(yè)習慣 第一單元人力資源的空間配置 一 工作時間組織的內(nèi)容工作時間組織的主要任務是建立工作班制 組織好輪班 合理安排工時制度 主要有單班制 多班制 彈性工作制 非全時工制 二 工作輪班組織應注意的問題1 從實際出發(fā) 充分利用工時和節(jié)約人力2 平衡各個輪班人員的配備3 建立和健全交接班制度4 適當組織各班工人交叉上班5 工作輪班制對人的生理 心理會產(chǎn)生一定的影響 第二單元人力資源的時間配置 三 工作輪班的組織形式 1 兩班制 早 中班 每一周輪換一下 2 三班制間斷性三班制連續(xù)性三班制 四班三轉 四班制 第二單元人力資源的時間配置 第四節(jié)勞務外派與引進 勞務外派 外派勞務工作的基本程序個人填寫 勞務人員申請表 進行預約登記外派公司負責安排雇主面試勞務人員 或將申請人留存的個人資料推薦給雇主挑選外派公司與雇主簽訂 勞務合同 并由雇主對錄用人員發(fā)邀請函錄用人員遞交辦理手續(xù)所需的有關資料勞務人員接受出境培訓勞務人員到檢疫機關辦理國際旅行 健康證明書 預防接種證書 外派公司負責辦理審查 報批 護照 簽證等手續(xù)離境前繳納有關費用 外派勞務的管理 外派勞務項目的審查填寫完整 準確的 外派勞務項目審查表 與外方 勞務人員簽訂的合同以及外方與勞務人員簽訂的雇用合同項目所在國政府批準的工作許可證證明外方 雇主或中介 的當?shù)睾戏ń?jīng)營及居住身份證明勞務人員的有效護照及培訓合格證 人員的挑選重視外派勞務人員的選拔工作 不能降低標準 不能把勞務外派當作解決勞動力就業(yè)問題的重要途徑有下列情形之一者 不批準出境 刑事案件的被告人 或公安機關 人民檢察院 人民法院認定的犯罪嫌疑人人民法院通知有未了結民事案件不能離境的被判處刑罰正在服刑的正在被勞動教養(yǎng)的國務院有關主管機關認為出境后將對國家安全造成危害或國家利益造成重大損失的 外派勞務培訓制度 我國實行外派勞務培訓制度培訓的內(nèi)容國家的有關法律 法規(guī)和方針政策 愛國主義和安全 外事紀律和涉外禮儀的教育進行轉變觀念的教育開設外語 適應性技能 國別概況等課程派往國家 地區(qū) 的有關法律 法規(guī) 社會常識和當?shù)氐娘L俗民情其他需要培訓的內(nèi)容 培訓方式規(guī)定時間內(nèi)的公共課程培訓適應性技能培訓和簡單生活用語和工作用語的外語培訓及公共課程培訓成建制派出 指15人以上 的勞務人員 含管理人員 專業(yè)技能方面的考核由執(zhí)行合同的單位或派出單位進行把關 公共課程要由外經(jīng)貿(mào)部批準的培訓中心統(tǒng)一培訓并考試合格者應發(fā)給 外派勞務培訓合格證 勞務引進的管理 一 聘用外國人的審批用人單位聘用外國人 須填寫 聘用外國人就業(yè)申請表 向其與勞動行政主管部門同級的行業(yè)主管部門提出申請 并提供有效文件經(jīng)行業(yè)主管部門批準后 用人單位應持申請表到本單位所在地區(qū)的省 自治區(qū) 直轄市勞動行政部門或其授權的地市級勞動行政部門辦理核準手續(xù)用人單位只有從勞動行政部門獲得了 中華人民共和國就業(yè)許可證明 方可聘用外國人 勞務引進的管理 二 聘用外國人就業(yè)的基本條件 年滿18周歲 身體健康 具有從事其工作所必須的專業(yè)技能和相應的工作經(jīng)歷 無犯罪記錄 有確定的聘用單位 持有有效護照或能代替護照的其他國際旅行證件 勞務引進的管理 二 入境后的工作申請就業(yè)證用人單位獲得就業(yè)許可證來華工作的外國人應辦理針對其個人的 就業(yè)證 批準的就業(yè)證只在發(fā)證機關規(guī)定的區(qū)域內(nèi)有效申請居留證已辦理就業(yè)證的外國人 應在入境后30日內(nèi) 持就業(yè)證到公安機關申請辦理居留證 居留證件的有效期限可根據(jù)就業(yè)證的有效期確定 祝各位 專業(yè)技能提高實踐能力加深職業(yè)發(fā)涯發(fā)展 與您一同創(chuàng)造貴公司發(fā)展史上的奇跡 德信誠