畢業(yè)論文-企業(yè)精益生產(chǎn)方式及精益化管理的探討.doc

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常 州 大 學(xué) 成 人 高 等 教 育 畢業(yè)設(shè)計(jì)（論文） （2014屆） 題 目 _ 企業(yè)精益生產(chǎn)方式及精益化管理的探討 姓 名 朱新福 專 業(yè) 工商企業(yè)管理 指導(dǎo)教師 洪秋妹 二○一六年一月 企業(yè)精益生產(chǎn)方式及精益化管理的探討 摘要：隨著中國(guó)制造業(yè)的蓬勃發(fā)展，以及外資企業(yè)在中國(guó)市場(chǎng)的攻城略地，制造業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)也越來(lái)越激烈，而作為傳統(tǒng)制造業(yè)的鐵路配件行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)更是日趨白熱化。而同時(shí)，原材料成本上漲，勞動(dòng)力價(jià)格成本上升，都越來(lái)越制約著企業(yè)的生存和發(fā)展，于是越來(lái)越多的公司開(kāi)始引進(jìn)豐田公司的制勝法寶—精益生產(chǎn)。然而很多公司在引進(jìn)精益生產(chǎn)方式對(duì)現(xiàn)有制造模式進(jìn)行精益改善的時(shí)候，卻發(fā)現(xiàn)效果不盡人意。于是如何有效的開(kāi)展精益改善項(xiàng)目已經(jīng)成為一個(gè)現(xiàn)實(shí)而重要的課題。精益化管理源于精益生產(chǎn),它是現(xiàn)代企業(yè)新的組織管理方式。企業(yè)實(shí)施精益化管理能有效配置和合理使用企業(yè)資源,揚(yáng)利抑弊,最大限度地謀求經(jīng)濟(jì)效益。本論文主要通過(guò)介紹我公司的現(xiàn)狀，指出其在生產(chǎn)過(guò)程中存在的問(wèn)題，通過(guò)推行企業(yè)現(xiàn)場(chǎng)的精益生產(chǎn)方式，改善企業(yè)生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的現(xiàn)狀，到達(dá)提升生產(chǎn)效率，減少浪費(fèi)，縮短生產(chǎn)周期，降低企業(yè)生產(chǎn)成本，提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的目的。 關(guān)鍵詞：生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)；效率；浪費(fèi)；競(jìng)爭(zhēng)力 摘要 Ⅰ 目次 Ⅱ 一、精益生產(chǎn)的概況 1 （一）精益生產(chǎn)的歷史 1 （二）精益生產(chǎn)定義 3 （三）精益化管理的特征 4 二、公司存在的“燒錢(qián)”現(xiàn)象 5 （一）公司因制造不良而“燒錢(qián)” 5 （二）公司因大量庫(kù)存而“燒錢(qián)” 5 （三）公司因浪費(fèi)動(dòng)作而“燒錢(qián)” 5 （四）公司因等待現(xiàn)象而“燒錢(qián)” 6 三、企業(yè)實(shí)施精益生產(chǎn)的必要性 7 （一）精益化管理有利于顧客滿意最大化 7 （二）精益化管理有利于企業(yè)控制成本 7 （三）精益化管理有利于企業(yè)提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力 7 （四）精益化管理展示的是一種企業(yè)文化 7 四、對(duì)本公司推進(jìn)精益生產(chǎn)的實(shí)施方案 8 （一）現(xiàn)場(chǎng)診斷 8 （二）改善前的現(xiàn)狀分析 8 （三）制定并落實(shí)改善方案 9 （四）通過(guò)改善后公司獲取的部分收益 9 五、結(jié)論 9 參 考 文 獻(xiàn) 11 致 謝 12 一、精益生產(chǎn)的概況 （一）精益生產(chǎn)的歷史 有一句老話，即“天底下沒(méi)有什么東西是新的”，肯定是正確的，它也同樣適用于生產(chǎn)工藝技術(shù)。然而，近年來(lái)這些工藝技術(shù)的復(fù)雜性和應(yīng)用的水平，在持續(xù)發(fā)展著。例如精益生產(chǎn)和MRP/ERP批量生產(chǎn) 。兩者都不是新的或基本的概念，而且每一個(gè)概念都已經(jīng)獨(dú)立地存在幾十年了。 這些試探性逼近式的工藝技術(shù)，已由生產(chǎn)商使用多年了。在那段時(shí)間里，作為改善公司生產(chǎn)效率的解決辦法來(lái)說(shuō)，這兩者都曾經(jīng)被誤解、不正確地應(yīng)用或經(jīng)常被忽略過(guò)。任何生產(chǎn)系統(tǒng)的目標(biāo)是，在盡可能最短的投產(chǎn)時(shí)間內(nèi)，以最少的資源投入和盡可能低的成本，向顧客交付質(zhì)量最高的產(chǎn)品。以前對(duì)于這兩種生產(chǎn)手段的目標(biāo)實(shí)際上相矛盾的問(wèn)題，也曾經(jīng)有過(guò)爭(zhēng)論。利用這兩種管理辦法的基本要素，使生產(chǎn)商有了一套確切無(wú)誤的方法，用來(lái)使生產(chǎn)過(guò)程達(dá)到最佳化，可讓公司將管理方法作為一種競(jìng)爭(zhēng)手段。 當(dāng)19世紀(jì)60年代工業(yè)革命開(kāi)始的時(shí)候，第一批對(duì)生產(chǎn)的挑戰(zhàn)之一就是，怎樣去管理有著巨大的產(chǎn)品產(chǎn)量的機(jī)器。這時(shí)機(jī)器的產(chǎn)量，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)了從事同樣工作的一個(gè)人的產(chǎn)量。這些早期的機(jī)器集中在織布工業(yè)中。而對(duì)于需要成形和切割的金屬產(chǎn)品，仍然需要及其繁重的勞動(dòng)，這類企業(yè)中主要的管理問(wèn)題，還是工人的生產(chǎn)率。 1885年左右，弗雷德烈克溫斯盧泰勒開(kāi)始出版他的著作，這些管理問(wèn)題才第一次得到討論。泰勒指出，所有工作都應(yīng)該分解成為一些單獨(dú)的任務(wù)，前提是這些任務(wù)可以縮減或消除。他早年的研究集中在單獨(dú)的動(dòng)作以及所從事的工作上。泰勒在許多工業(yè)應(yīng)用中開(kāi)始做證明他的理論，致力于尋求“一條最佳的途徑”。這個(gè)科學(xué)方法的應(yīng)用，同弗蘭克吉爾勃列斯的時(shí)間研究技術(shù)結(jié)合在一起，最后實(shí)現(xiàn)了工業(yè)工作中的最高效率。 當(dāng)亨利福特開(kāi)始為他的新穎汽車(chē)制造大型生產(chǎn)企業(yè)時(shí)，這些理論更加得到了可信性論證。亨利福特的裝配線生產(chǎn)模式，引起了從單件生產(chǎn)變?yōu)榇罅可a(chǎn)改造。這就有助于創(chuàng)建以規(guī)模經(jīng)濟(jì)和領(lǐng)域經(jīng)濟(jì)為基礎(chǔ)的商業(yè)市場(chǎng)。后來(lái)，圍繞功能專業(yè)化和勞動(dòng)的詳細(xì)分工而設(shè)計(jì)的龐大的生產(chǎn)組織，由于要滿足新的規(guī)模經(jīng)濟(jì)的需要而發(fā)展起來(lái)。把固定費(fèi)用加以分散，尤其是把投資分散到工廠、設(shè)備以及生產(chǎn)線的組成上，產(chǎn)品的巨大產(chǎn)量形成了規(guī)模經(jīng)濟(jì)。這種高效能降低了單件成本。 福特還對(duì)大量生產(chǎn)和加工過(guò)程的消耗問(wèn)題作出了貢獻(xiàn)。這種系統(tǒng)的標(biāo)志是標(biāo)準(zhǔn)化。這意味著部件、生產(chǎn)過(guò)程的標(biāo)準(zhǔn)化以及易于生產(chǎn)的標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品。標(biāo)準(zhǔn)化要求幾乎完美的零件互換性。為了實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)，福特還在機(jī)床和計(jì)量系統(tǒng)方面取得了很大的進(jìn)步。這些革新使得在一條移動(dòng)式的裝配線上，順序制造產(chǎn)品更加容易了。 到20世紀(jì)30年代，福特的標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品及其直接計(jì)劃的控制系統(tǒng)，卻被通用汽車(chē)公司的營(yíng)銷(xiāo)和組織方面的革新所擯棄。就像福特創(chuàng)造了馬車(chē)和老汽車(chē)時(shí)代的歷史一樣，通用汽車(chē)公司的阿爾弗雷德P斯隆創(chuàng)造了T型汽車(chē)的歷史。1927年，雪佛蘭汽車(chē)裝用了水泵冷卻系統(tǒng)、儀表板上的機(jī)油表、可靠的點(diǎn)火系統(tǒng)、腳踏油門(mén)加速器和放在車(chē)后更加安全和方便的汽油箱。另外，新式的雪佛蘭牌汽車(chē)還漆成各種顏色！以標(biāo)準(zhǔn)化為基礎(chǔ)的福特時(shí)代過(guò)去了。 阿爾弗雷德P斯隆也曾由于制訂了現(xiàn)代管理組織的標(biāo)準(zhǔn)而被稱頌。他因多產(chǎn)品組織結(jié)構(gòu)而聲名顯赫，在這種結(jié)構(gòu)中，每一個(gè)主要的運(yùn)營(yíng)部門(mén)，都可以起獨(dú)立的市場(chǎng)作用。在20世紀(jì)20年代早期，阿爾弗雷德P斯隆接管了通用汽車(chē)公司，該公司在那時(shí)是一家松散的小轎車(chē)和小轎車(chē)零件的生產(chǎn)聯(lián)合體。阿爾弗雷德P斯隆把這些公司調(diào)整得能生產(chǎn)從雪佛蘭牌到凱迪拉克牌的五種車(chē)型的小轎車(chē)。在這種體制下，每一個(gè)部門(mén)都有他的自己賬目，公司的經(jīng)理是依照資產(chǎn)回籠的指標(biāo)來(lái)評(píng)價(jià)的。 20世紀(jì)30年代，生產(chǎn)的要求轉(zhuǎn)向產(chǎn)品品種的多樣化。而從20世紀(jì)30年代到20世紀(jì)40年代期間，生產(chǎn)還是由大量成產(chǎn)的趨勢(shì)來(lái)推動(dòng)，這股被T型汽車(chē)獨(dú)霸了17年之久的巨大的生產(chǎn)潮流，已不可能再有了。在產(chǎn)品的生命周期中，消費(fèi)者是越來(lái)越多變動(dòng)著的開(kāi)車(chē)人。從20世紀(jì)50年代起，對(duì)特別定制的產(chǎn)品的變求，開(kāi)始固定下來(lái)。產(chǎn)品不僅越來(lái)越定制化，而且其壽命越來(lái)越短。 到這時(shí)為止，各生產(chǎn)商把注意力主要集中在勞動(dòng)生產(chǎn)率上，以得到競(jìng)爭(zhēng)上的好處。工藝技術(shù)革新成為提高生產(chǎn)率的新手段，從而使眾多生產(chǎn)商能保持競(jìng)爭(zhēng)能力。這種工藝技術(shù)和生產(chǎn)率，是生產(chǎn)商之間的關(guān)鍵差異。這個(gè)階段標(biāo)志著機(jī)床的切削刀刃、合成磨削和多旋轉(zhuǎn)切削刀刃，尤其是車(chē)床和銑床技術(shù)改變的到來(lái)。這些機(jī)床刀具的革新和斯隆投資回籠業(yè)績(jī)度量，都是互配合定制的。 批量生產(chǎn)方法來(lái)到了！在批量生產(chǎn)中，生產(chǎn)量取決于可使機(jī)器變得更加有效的條件，而不必是市場(chǎng)所要求的條件。這種集中在規(guī)模經(jīng)濟(jì)上的批量生產(chǎn)，繼續(xù)在整個(gè)行業(yè)內(nèi)，使生產(chǎn)部門(mén)同營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)對(duì)立起來(lái)。在今天的一些上產(chǎn)性的公司內(nèi)，這種沖突仍然是很明顯的。批量生產(chǎn)可以在大量制造一種產(chǎn)品時(shí)，使機(jī)器的生產(chǎn)效率很高。相反地，批量生產(chǎn)在試圖制造不相同的混合產(chǎn)品時(shí)，就會(huì)產(chǎn)生問(wèn)題。多少才是最佳產(chǎn)量？究竟多少才算是太多？ 20世紀(jì)50年代的時(shí)候，計(jì)算機(jī)的商業(yè)可用性開(kāi)始對(duì)商業(yè)信息處理產(chǎn)生深刻的影響。在計(jì)算機(jī)出現(xiàn)之前，對(duì)于任何一家進(jìn)行從原材料到制成品的多級(jí)生產(chǎn)的生產(chǎn)商來(lái)說(shuō)，物流、庫(kù)存管理和生產(chǎn)計(jì)劃，都構(gòu)成了持續(xù)的棘手問(wèn)題。目前計(jì)算機(jī)時(shí)代可用的庫(kù)存控制技術(shù)方法真是不完美的，但在當(dāng)時(shí)情況下可以采用的方法，也算不錯(cuò)了。 大約在20世紀(jì)60年代早期，由于計(jì)算機(jī)功能開(kāi)始變得更加合算，早期的先驅(qū)者們，就開(kāi)始研發(fā)并安裝最初利用計(jì)算機(jī)的MRP系統(tǒng)。最早的先驅(qū)者中，包括有約瑟夫奧爾列茨基、喬治普洛斯?fàn)柡蛫W列佛W崴特。從原有的少數(shù)幾個(gè)開(kāi)始，到1971年之前，這種系統(tǒng)的數(shù)目已經(jīng)增加到150個(gè)已裝系統(tǒng)之多！自從那時(shí)起，在美國(guó)生產(chǎn)和庫(kù)存管理協(xié)會(huì)的幫助下，配置MRP的生產(chǎn)商數(shù)，已接近生產(chǎn)公司的總數(shù)。如今，MRP系統(tǒng)已被現(xiàn)代生產(chǎn)商用作生產(chǎn)計(jì)劃、庫(kù)存控制、生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)控制、成本計(jì)算和生產(chǎn)能力計(jì)劃的重要工具了。 20世紀(jì)50年代和20世紀(jì)60年代在遠(yuǎn)東地區(qū)，尤其是在日本，構(gòu)想出了一套與眾不同的生產(chǎn)模式。領(lǐng)銜這個(gè)項(xiàng)目的是豐田汽車(chē)公司。豐田宣稱成本+利潤(rùn)=銷(xiāo)售價(jià)格的標(biāo)準(zhǔn)想法是錯(cuò)誤的，它認(rèn)為是利潤(rùn)=銷(xiāo)售價(jià)格-成本。從這個(gè)前提出發(fā)，豐田開(kāi)始創(chuàng)造了一種集中在成本管理上的生產(chǎn)系統(tǒng)。有的成本要被解釋成為浪費(fèi)，而各種各樣的浪費(fèi)，是要被消滅的目標(biāo)。用來(lái)管理計(jì)劃系統(tǒng)所需數(shù)目巨大而墨守成規(guī)的企業(yè)管理費(fèi)用的存在，變得有疑問(wèn)了。 作為目標(biāo)的關(guān)鍵領(lǐng)域是，在制品的庫(kù)存和安全庫(kù)存。當(dāng)美國(guó)和歐洲的許多公司正在試圖算出最佳的生產(chǎn)批量的大小的時(shí)候，豐田卻在向單件生產(chǎn)流總能夠制造混合多產(chǎn)品的目標(biāo)工作著。有了可在的單件生產(chǎn)流中，制造混合多產(chǎn)品的能力（混合產(chǎn)品精益生產(chǎn)線）之后，豐田的許多關(guān)鍵目標(biāo)都達(dá)到了，如提高生產(chǎn)率、降低成本和庫(kù)存，而同時(shí)實(shí)現(xiàn)了對(duì)顧客的快速響應(yīng)。 從20世紀(jì)60年代到20世紀(jì)70年代，這兩種生產(chǎn)模式沿著不同的途徑發(fā)展。一種模式是對(duì)MRP系統(tǒng)的計(jì)劃模式繼續(xù)改善，而尋求更好的方法來(lái)管理批量生產(chǎn)，而另外一種模式則集中在為混合多產(chǎn)品的單件生產(chǎn)流，找到精細(xì)調(diào)整辦法。這兩種截然不同的方針策略所獲得的好處就顯而易見(jiàn)了。 進(jìn)入20世紀(jì)80年代，美國(guó)和歐洲的許多產(chǎn)品市場(chǎng)都開(kāi)始處于外國(guó)生產(chǎn)商的壓力之下。向市場(chǎng)推出的產(chǎn)品都是質(zhì)量更高和價(jià)格更低的。消費(fèi)者來(lái)到市場(chǎng)，都希望以較高的質(zhì)量和較低的價(jià)格，作為購(gòu)買(mǎi)的必要條件。西方的生產(chǎn)商從此開(kāi)始喪失市場(chǎng)份額了。在別的生產(chǎn)商開(kāi)始努力尋求更好的辦法來(lái)競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)候，有一些生產(chǎn)商消失了。很多生產(chǎn)商放棄了老的批量生產(chǎn)模式，轉(zhuǎn)而采用反應(yīng)更加靈敏的精益生產(chǎn)方法，以追求響應(yīng)更快，庫(kù)存更少，質(zhì)量更高和成本更低的目標(biāo)。 （二）精益生產(chǎn)定義 精益化管理源于精益生產(chǎn),精益化管理是美國(guó)研究人員通過(guò)大量實(shí)地考察與研究,在對(duì)西方大量生產(chǎn)方式與日本豐田生產(chǎn)方式對(duì)比分析的基礎(chǔ)上,于1990年提出的管理方式。它是一種指導(dǎo)思想、一種工作態(tài)度、一種管理藝術(shù),它所追求的就是“精益求精,與時(shí)俱進(jìn),善始善終”,它并不是一種固定的模式,即精益化管理是一種全新的企業(yè)管理、經(jīng)營(yíng)運(yùn)作理念、方法、技術(shù)、工具等集成的科學(xué)體系。在這一體系中,以人的精益為本是企業(yè)文化的基石,價(jià)值流是管理關(guān)注的焦點(diǎn),精益求精是管理追求的目標(biāo),杜絕消耗資源但不創(chuàng)造價(jià)值的活動(dòng),以實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值的最大化為主旋律。 精益化管理中的“精”是精細(xì),提煉去粗,精心篩選,從而找到解決問(wèn)題的最佳方案;“益”,為效益,精益求精,效益為本,在解決問(wèn)題的過(guò)程中落腳于收益?！熬笔鞘侄?“益”為目的。精益化管理就是要以最小的投入,取得最大的產(chǎn)出,并用最快的速度設(shè)計(jì)生產(chǎn)出來(lái),以最低的成本、合理的價(jià)格在市場(chǎng)上銷(xiāo)售,以明顯的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),全面、靈活、優(yōu)質(zhì)的服務(wù)和產(chǎn)品為顧客提供滿意的服務(wù),把成果最終落實(shí)到經(jīng)濟(jì)效益上。 （三）精益化管理的特征 我國(guó)絕大多數(shù)企業(yè)面臨入世后外來(lái)產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)的壓力,因此企業(yè)的當(dāng)務(wù)之急是提高產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力,而企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的好壞將直接影響著企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力,企業(yè)只有降低成本、提高生產(chǎn)效率、實(shí)施精益化的經(jīng)營(yíng)管理來(lái)提高其競(jìng)爭(zhēng)力,實(shí)施精益化經(jīng)營(yíng)管理有以下幾方面的特點(diǎn): 1.精益化管理是一個(gè)哲理 它追求的是零庫(kù)存、無(wú)缺點(diǎn)、無(wú)浪費(fèi)、準(zhǔn)時(shí)反應(yīng)等極限目標(biāo),使企業(yè)及其產(chǎn)品和服務(wù)達(dá)到理想的境界。這一理念必將成為現(xiàn)代企業(yè)贏得競(jìng)爭(zhēng)的指南,也值得其它領(lǐng)域?qū)W習(xí)。當(dāng)前推進(jìn)精益化管理,要對(duì)現(xiàn)有管理方式本著“不是最好,爭(zhēng)取更好”的態(tài)度進(jìn)行總體評(píng)估,然后明確各分階段的目標(biāo),一步一個(gè)腳印地穩(wěn)步推進(jìn),逐步擴(kuò)展。同時(shí),讓精益化理念融入到企業(yè)的各個(gè)環(huán)節(jié)和活動(dòng)中去,努力實(shí)現(xiàn)自覺(jué)更新、相互協(xié)調(diào)。 2.精益化管理強(qiáng)調(diào)的是一個(gè)過(guò)程 精益化管理不是一付現(xiàn)成的醫(yī)治企業(yè)百病的靈丹妙藥,它要求企業(yè)全體員工團(tuán)結(jié)一致、群策群力進(jìn)行永無(wú)止境地工作追求,持之以恒地貫徹執(zhí)行精益化管理制度,循序漸進(jìn)地進(jìn)行改革與創(chuàng)新,只有在這樣的過(guò)程中,企業(yè)才會(huì)變得身強(qiáng)體壯,所向無(wú)敵。 3.精益化管理強(qiáng)調(diào)以“人”為中心 精益化管理強(qiáng)調(diào)一專多能,強(qiáng)調(diào)協(xié)作精神,使員工置身于一種企業(yè)主人而非雇用者的環(huán)境中,變過(guò)去那種上下等級(jí)森嚴(yán),彼此相處緊張的人際關(guān)系為上下互通、彼此尊重、互相協(xié)作的人文氣氛,充分調(diào)動(dòng)員工的積極性。人的因素貫穿于整個(gè)精益生產(chǎn)和管理過(guò)程中,是精益管理的主旋律。利用自動(dòng)化技術(shù)改善生產(chǎn)力是有限的,人的潛力是無(wú)限的。 4.精益化管理強(qiáng)調(diào)“人以精益為本” “以人為本”是強(qiáng)調(diào)人的勞動(dòng)、價(jià)值和地位,為實(shí)現(xiàn)員工的自身價(jià)值企業(yè)應(yīng)盡最大努力,但作為價(jià)值創(chuàng)造者的勞動(dòng)者,也應(yīng)該在實(shí)施精益化管理的過(guò)程中,樹(shù)立“人以精益化為本”的思想,達(dá)到“和諧相處,精誠(chéng)合作;群策群力,精益求精”。而要達(dá)到“精益管理”,首先必須有一個(gè)決策民主化、科學(xué)化的求真務(wù)實(shí)過(guò)程。因此,企業(yè)要堅(jiān)決摒棄一切繁文縟節(jié),形成“集思廣益、集智求真、實(shí)事求是、精益求精”的管理氛圍。 5.精益化管理注重全面質(zhì)量管理 精益化管理強(qiáng)調(diào)質(zhì)量是生產(chǎn)出來(lái)而非檢驗(yàn)出來(lái)的,由生產(chǎn)中的質(zhì)量管理來(lái)保證最終質(zhì)量。精益化管理重在培養(yǎng)每位員工的質(zhì)量意識(shí),在每一道工序進(jìn)行時(shí)注意質(zhì)量的檢測(cè)與控制,保證及時(shí)發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問(wèn)題。如果在生產(chǎn)過(guò)程中發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問(wèn)題,根據(jù)情況,可以立即停止生產(chǎn),直至解決問(wèn)題,從而保證不出現(xiàn)對(duì)不合格品的無(wú)效加工,從而全面追求盡善盡美。 針對(duì)上述特點(diǎn),我們可以把精益化管理理論概括為“一個(gè)目標(biāo)”、“一大基礎(chǔ)”和“兩大支柱”?！耙粋€(gè)目標(biāo)”是低成本、高效率、高質(zhì)量的進(jìn)行生產(chǎn),最大限度地使顧客滿意;“一大基礎(chǔ)”指的是從局部到整體、連續(xù)性的、旨在消除一切浪費(fèi)的改善;“兩大支柱”是實(shí)施精益化生產(chǎn)和人員的自覺(jué)化。 精益生產(chǎn)顯然有別于傳統(tǒng)的大量生產(chǎn)，但其優(yōu)點(diǎn)已經(jīng)深深地吸引了各國(guó)制造商，他們中許多人正在考慮將自己的運(yùn)作系統(tǒng)改成精益生產(chǎn)。在轉(zhuǎn)換過(guò)程中，對(duì)獲得高層管理者的支持，獲得組織上下的合作精神，以及與少量的供應(yīng)商建立良好的合作關(guān)系應(yīng)予以重視。 二、公司存在的“燒錢(qián)”現(xiàn)象 （一）公司因制造不良而“燒錢(qián)” 公司生產(chǎn)的各種產(chǎn)品中總會(huì)出現(xiàn)不良品，造成這些不良品產(chǎn)生的原因可能是由于作業(yè)、設(shè)備加工、搬運(yùn)等造成的，而我們處理這些不良品的過(guò)程中必然會(huì)發(fā)生人力、物力、財(cái)力上的浪費(fèi)，例如材料的損失；設(shè)備加工時(shí)，作業(yè)工時(shí)的損失；額外的不良品修復(fù)、選別、加工工時(shí)的損失；降價(jià)處理導(dǎo)致收益的損失；出貨延時(shí)、取消訂單等帶來(lái)的損失等等，這些損失在公司中也是一筆不小的浪費(fèi)。 （二）公司因大量庫(kù)存而“燒錢(qián)” 我公司在原材料、在制品 、成品中往往都會(huì)積壓大量庫(kù)存，庫(kù)存越多，資金積壓就越多，公司的獲利速度就越慢，為之付出的銀行利息也會(huì)相應(yīng)增加，而且公司也有可能為此降低發(fā)展速度，從而降低了公司競(jìng)爭(zhēng)力。 （三）公司因浪費(fèi)動(dòng)作而“燒錢(qián)” 所謂不合理動(dòng)作是指員工在作業(yè)過(guò)程中因作業(yè)動(dòng)作不規(guī)范、不經(jīng)濟(jì)所導(dǎo)致的時(shí)間損失。例如：我公司加工中心員工的工作是將被加工產(chǎn)品放入機(jī)床內(nèi)，然后打開(kāi)啟動(dòng)開(kāi)關(guān)，等待機(jī)床加工完畢后取出成品，其中在等待機(jī)床加工期間就是不合理、不經(jīng)濟(jì)的動(dòng)作。 （四）公司因等待現(xiàn)象而“燒錢(qián)” 我公司經(jīng)常出現(xiàn)因生產(chǎn)線上各工序之間的不平衡，導(dǎo)致人員、設(shè)備的等待；時(shí)常因缺料而使機(jī)器、作業(yè)員閑置的等待；因上工序發(fā)生延誤，導(dǎo)致下工序無(wú)事可做的等待；生產(chǎn)線不平穩(wěn)導(dǎo)致的等待；溝通不暢、人與設(shè)備或部門(mén)之間配合不默契導(dǎo)致的等待；機(jī)器設(shè)備時(shí)常發(fā)生故障導(dǎo)致的等待。這些“等待”現(xiàn)象不但不能給公司創(chuàng)造利潤(rùn)，反而讓公司必須為其支付無(wú)以計(jì)數(shù)的錢(qián)，所以在生產(chǎn)過(guò)程中要減少這種現(xiàn)象的發(fā)生，從而減少公司的浪費(fèi)。 以上現(xiàn)象表明我公司存在著嚴(yán)重的“燒錢(qián)”現(xiàn)象，具體原因關(guān)系如圖（2-1）所示: 采購(gòu)及生產(chǎn)計(jì)劃不精益 生產(chǎn)線不均勻 沒(méi)有科學(xué)的衡量基準(zhǔn) 布局不合理、不經(jīng)濟(jì) 流程不合理、不經(jīng)濟(jì) 燒 錢(qián) 動(dòng)作不規(guī)范、不統(tǒng)一、不經(jīng)濟(jì) 設(shè)備管理、培訓(xùn)教育不到位 5s管理不到位，或未實(shí)施 圖（2-1）原因關(guān)系 由上圖可示，目前公司存在著很多浪費(fèi)因素，為避免這些浪費(fèi)的存在，以及避免這些浪費(fèi)給公司帶來(lái)的損失，讓我們清楚的認(rèn)識(shí)到企業(yè)實(shí)施精益生產(chǎn)有多么的重要。 三、企業(yè)實(shí)施精益生產(chǎn)的必要性 加強(qiáng)科學(xué)的、精益化的管理,是一切企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的主題。據(jù)有關(guān)部門(mén)曾對(duì)800家虧損國(guó)有企業(yè)進(jìn)行調(diào)查,結(jié)果顯示,政策性虧損的占8.29%,宏觀方面原因的占9.1%,而因內(nèi)部經(jīng)營(yíng)管理不善造成的虧損竟占80.51%,其它原因的占2.1%。這就充分說(shuō)明虧損摘帽的關(guān)鍵是大力加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部管理,而“精益化管理”不失為治“困”良方。推行精益化管理,對(duì)于缺少資金和管理水平還不高的中國(guó)企業(yè)來(lái)講,是十分必要的。 （一）精益化管理有利于顧客滿意最大化 在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中,企業(yè)的經(jīng)營(yíng)宗旨在向?qū)崿F(xiàn)顧客滿意最大化發(fā)展。精益化管理要求以顧客需求為中心,要從顧客的立場(chǎng),而不是企業(yè)立場(chǎng)來(lái)確定什么創(chuàng)造價(jià)值、什么不創(chuàng)造價(jià)值。要對(duì)產(chǎn)品設(shè)計(jì)、制造和訂貨等每一個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行分析,找出不能提供增值的浪費(fèi)所在。根據(jù)不間斷、不迂回、不倒流、不等待和不出廢品的原則制定創(chuàng)造價(jià)值流的行動(dòng)方案,創(chuàng)造出顧客驅(qū)動(dòng)的價(jià)值。 （二）精益化管理有利于企業(yè)控制成本 精益化管理的最終目標(biāo)就是企業(yè)利潤(rùn)的最大化。但管理的核心是通過(guò)消滅生產(chǎn)中的一切浪費(fèi)來(lái)實(shí)現(xiàn)成本的最低化。我們知道,企業(yè)生存發(fā)展的核心目標(biāo)是賺取利潤(rùn),但利潤(rùn)本身并不是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)所在。一個(gè)企業(yè)一時(shí)利潤(rùn)豐厚,并不能說(shuō)明它的實(shí)力必然強(qiáng)大,真正體現(xiàn)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的是它對(duì)外的市場(chǎng)開(kāi)拓能力和對(duì)內(nèi)的成本控制能力。精益化管理思想恰恰為我們提供了一套關(guān)于成本控制的有效的管理理念和方法,從分析中可以看出,精益化管理的企業(yè)實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)最大化主要有兩條途徑:一是提高產(chǎn)出,即增加產(chǎn)品的銷(xiāo)售量或提高價(jià)格;二是降低產(chǎn)品成本。在當(dāng)今企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)中,第一條途徑很難實(shí)行,那么只有通過(guò)降低產(chǎn)品成本來(lái)增加企業(yè)利潤(rùn),增加利潤(rùn)又要通過(guò)精益化管理來(lái)實(shí)行。 （三）精益化管理有利于企業(yè)提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力 市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力是指企業(yè)借以在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中取得并擴(kuò)大競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的決定性力量。如今,經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)國(guó)家已感到對(duì)于人力、原材料這兩個(gè)利潤(rùn)源泉的挖掘接近極限,而采用精益化管理方式能夠有效地增強(qiáng)企業(yè)活力,從而提高企業(yè)效率和效益,增加企業(yè)利潤(rùn)。因而在企業(yè)硬件設(shè)施和服務(wù)水平日益提高的今天,更有效地節(jié)約成本同時(shí)更大程度地滿足顧客需求的精益化管理恰好可以為企業(yè)提供更強(qiáng)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。 （四）精益化管理展示的是一種企業(yè)文化 有這樣一句話:小型企業(yè)靠領(lǐng)導(dǎo),中型企業(yè)靠制度,大型企業(yè)靠文化。像豐田這樣的跨國(guó)企業(yè),引領(lǐng)它前進(jìn)的正是其獨(dú)特的企業(yè)文化。這一點(diǎn)對(duì)我國(guó)企業(yè)也有很強(qiáng)的借鑒意義。我認(rèn)為,精益化管理首先體現(xiàn)的是一種追求卓越的企業(yè)文化。精益化管理的核心思想就是最大限度地細(xì)化工作流程、消除浪費(fèi)和一切非增值活動(dòng),以最少的投入獲得最大的產(chǎn)出,向市場(chǎng)提供成本最低、質(zhì)量最好的產(chǎn)品和服務(wù),以滿足市場(chǎng)的需求。這正是一種追求卓越的企業(yè)文化。其次,精益化管理體現(xiàn)的是人以精益為本的企業(yè)文化。它強(qiáng)調(diào)的是個(gè)人對(duì)生產(chǎn)過(guò)程的干預(yù),盡力發(fā)揮人的能動(dòng)性,每位員工在工作中不僅是執(zhí)行上級(jí)的命令,更重要的是積極地參與,起到?jīng)Q策與輔助決策的作用。再次,精益化管理體現(xiàn)的是團(tuán)結(jié)協(xié)作的企業(yè)文化。從前面提到的精益化管理的幾個(gè)特點(diǎn)可以看到,精益化管理要求的不是每個(gè)單元自己?jiǎn)为?dú)完成,而是單元之間共同完成。協(xié)作的文化使生產(chǎn)效率大大提高,保證以最快的速度按要求的質(zhì)量完成任務(wù)。 四、對(duì)本公司推進(jìn)精益生產(chǎn)的實(shí)施方案 （一）現(xiàn)場(chǎng)診斷 對(duì)我公司進(jìn)行大量調(diào)研后，發(fā)現(xiàn)公司車(chē)間的整體布局存在著很大的缺陷，它是產(chǎn)生一系列不合理作業(yè)的根源。我公司改善前的布局見(jiàn)圖（3-2） 精加工打磨 粗加工 精加工打磨 油漆 油漆 成品庫(kù) 試驗(yàn) 檢驗(yàn) 原材料庫(kù) 備注 組裝 圖（3-2）：改善前布局 備注：1、虛線表示物流路線；2、原材料至粗加工的距離有600米 （二）改善前的現(xiàn)狀分析 車(chē)鉤生產(chǎn)的工藝簡(jiǎn)圖（3-3） 原材料 粗加工 精加工打磨 油漆 組裝 試驗(yàn) 成品庫(kù) 油漆 圖（3-3）：生產(chǎn)工藝 原材料離粗加工很遠(yuǎn)，導(dǎo)致嚴(yán)重的搬運(yùn)浪費(fèi)；整體流程不順暢，有很多交叉、回往的路線；搬運(yùn)路線不經(jīng)濟(jì)，如檢驗(yàn)至精加工打磨車(chē)間的距離長(zhǎng)達(dá)800米；各工序或工序之間不緊密，這樣必然導(dǎo)致大量的不合理的浪費(fèi)，例如搬運(yùn)的浪費(fèi)、品質(zhì)不安定、搬運(yùn)工具的浪費(fèi)、盤(pán)點(diǎn)時(shí)間浪費(fèi)等；改善前專職搬運(yùn)工需要42人，搬運(yùn)工具資產(chǎn)將近60多萬(wàn)，因搬運(yùn)原因產(chǎn)生的不合格率約為6.6%；生產(chǎn)周期長(zhǎng)達(dá)15天。 （三）制定并落實(shí)改善方案 主要改善方向：檢驗(yàn)隨拉線化，合并粗加工與檢驗(yàn)車(chē)間；原材料倉(cāng)庫(kù)就近化；打通粗加工車(chē)間和精加工車(chē)間的最近通道門(mén)；合并同一工序，并按“一個(gè)流程的原則進(jìn)行車(chē)間內(nèi)部布局調(diào)整；整體布局以“U”字型或“口”字型進(jìn)行設(shè)計(jì)。改善后的布局如圖（3-4） 油漆 組裝 粗加工 檢驗(yàn) 精加工打磨 油漆 試驗(yàn) 原材料倉(cāng)庫(kù) 產(chǎn)品倉(cāng)庫(kù) 圖（3-4）：改善后布局 （四）通過(guò)改善后公司獲取的部分收益 專職搬運(yùn)人員由原來(lái)的42人減少至6人；減少搬運(yùn)工具費(fèi)用達(dá)50多萬(wàn)；幾乎沒(méi)有搬運(yùn)不良品產(chǎn)生；生產(chǎn)周期由原來(lái)的15天降低至6天；整體生產(chǎn)效率提升了35%，大大降低了生產(chǎn)成本，同時(shí)由于生產(chǎn)周期得到大幅度縮減，贏得很多額外的市場(chǎng)份額。 五、結(jié)論 本文作者認(rèn)識(shí)到推進(jìn)精益生產(chǎn)方式是一個(gè)涉及面廣的系統(tǒng)工程，它具有廣泛而深入的內(nèi)涵，它的實(shí)施必須根據(jù)我公司的實(shí)際情況有重點(diǎn)有步驟的步步推進(jìn)，不斷總結(jié)、調(diào)整、逐步提高。我公司的精益生產(chǎn)仍然處于起步的階段。軌道交通行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，我公司的管理人員也已認(rèn)識(shí)到面臨的挑戰(zhàn)，并開(kāi)始考慮減少浪費(fèi)，提高效率和收益是行之有效的方案，并將一些先進(jìn)的管理方法用于生產(chǎn)實(shí)踐中，例如開(kāi)始推行“5S”管理，搞好持續(xù)改善等工作，這些都取得了較好的效果。但我公司目前的狀況距離精益生產(chǎn)的要求還有很大差距，因此在精益生產(chǎn)的推進(jìn)中尤其要重視以下兩個(gè)方面的問(wèn)題。首先，部分干部、員工對(duì)精益生產(chǎn)的認(rèn)識(shí)不夠。我公司各相關(guān)業(yè)務(wù)流程已經(jīng)走上了正常軌道，進(jìn)行生產(chǎn)方式變革，部分干部、員工擔(dān)心會(huì)對(duì)自己帶來(lái)一些沖擊，為適應(yīng)新的精益生產(chǎn)方式而需要進(jìn)行一系列的調(diào)整，增加了失誤的幾率，故為求安穩(wěn)而拒絕接受新的生產(chǎn)方式，形成“路徑依賴”。尤其是部分管理者在推行這場(chǎng)革新活動(dòng)中最關(guān)鍵，如果他們不轉(zhuǎn)變思想，推進(jìn)精益生產(chǎn)方式將完全是一個(gè)口號(hào)和形式，并對(duì)公司以后要進(jìn)行的其它變革帶來(lái)“一切都是形式”的后遺癥。其次，我公司的本位主義比較嚴(yán)重，跨部門(mén)協(xié)同工作水平有待提高。精益生產(chǎn)推進(jìn)需要部門(mén)間協(xié)調(diào)、合作開(kāi)展工作，而不僅僅是生產(chǎn)廠或研究所的事。他要求與現(xiàn)場(chǎng)相關(guān)技術(shù)、生產(chǎn)、品質(zhì)、采購(gòu)、財(cái)務(wù)、人事等部門(mén)的管理人員轉(zhuǎn)變思想，共同努力，推進(jìn)精益生產(chǎn)。否則整個(gè)業(yè)務(wù)流程將無(wú)法順利運(yùn)轉(zhuǎn)，嚴(yán)重制約整體效率的提高，員工疲于奔命。 在我公司有針對(duì)性、系統(tǒng)地推進(jìn)精益生產(chǎn)，取得較好的成績(jī)以后，應(yīng)該將精益生產(chǎn)推進(jìn)到更高層次。即首先實(shí)施精益采購(gòu)，與供應(yīng)商搞好關(guān)系，建立戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系。其次實(shí)施精益物流，降低物流成本，獲取綜合物流成本優(yōu)勢(shì)。 最終，通過(guò)持續(xù)改進(jìn)，追求至善至美，永無(wú)止境，獲取持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，我公司將會(huì)在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中獲得持續(xù)、穩(wěn)定、健康的發(fā)展。 參 考 文 獻(xiàn) ［1] 劉勝軍．精益生產(chǎn)方式JIT［M］深圳：海天出版社，2002 ［2] 邁克爾波特．競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略［M］第11版北京：華夏出版社，1997 [3] 邁克爾A希特．戰(zhàn)略管理［M］第4版北京：機(jī)械工業(yè)出版社，2002 [4] 史長(zhǎng)銀打造一目了然的現(xiàn)場(chǎng)［M］深圳：海天出版社 ，2005年10月 [5] （美）沃麥克，（英）瓊斯 著，沈希瑾 等譯 精益思想［M] 商務(wù)印書(shū)館，2005年8月 [6] 大野耐一（日） 著，李穎秋，謝克儉譯 豐田生產(chǎn)方式［M] 北京：中國(guó)鐵道出版社，2006 致 謝 首先，向我的導(dǎo)師洪老師致以最誠(chéng)摯的感謝！從論文的選題、開(kāi)題、材料整理等方面都得到了洪教授的精心指導(dǎo)和幫助。在本文初稿完成后，洪教授在春節(jié)期間對(duì)我的論文進(jìn)行了仔細(xì)的批閱和修改。從文章結(jié)構(gòu)層次到具體的調(diào)整方向、措詞都提出了很多寶貴的修改意見(jiàn)，進(jìn)一步完善了本文的寫(xiě)作。洪教授嚴(yán)謹(jǐn)?shù)闹螌W(xué)態(tài)度、廣博的知識(shí)，清晰的思維都給我留下深刻的印象，使我受益匪淺，并且是我終生學(xué)習(xí)的目標(biāo)。 在這里，還要感謝我現(xiàn)在工作的公司和我現(xiàn)在的領(lǐng)導(dǎo)和同事們！在那里我開(kāi)始了我的職業(yè)生涯，開(kāi)始了對(duì)工作的思考，并獲得了他們無(wú)私的幫助和鼓勵(lì)。同時(shí)此次論文的寫(xiě)作也得到他們的大力幫助。 再次謝謝你們！