信息社會下的企業(yè)文化溝通機制創(chuàng)新與平臺搭建.doc

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信息社會下的企業(yè)文化 溝通機制創(chuàng)新與平臺搭建作者葉芃 日期2003-7-16http:/www.mie168.com/htmlcontent.asp（一） 溝通機制的有效構(gòu)筑，為企業(yè)文化的傳播、發(fā)揚、豐滿提供了現(xiàn)實的制度保障；企業(yè)文化的內(nèi)涵則為溝通的價值進行了定位。企業(yè)的精神哲學(xué)在溝通中提煉，在溝通中辯駁，在溝通中統(tǒng)一，在溝通中執(zhí)行。企業(yè)文化以企業(yè)哲學(xué)（Corporate Philosophy）為核心，并通過各種有效的途徑形成統(tǒng)一的價值鏈，使企業(yè)的使命（Mission）、愿景（Vision）及其理念（Motto）不致于停留于口號（Slogan）上，而是形成足以影響企業(yè)人員之價值觀（Value），更加要落實為具體的趨同的思維模式及行為規(guī)范（ Behavior），最后升華為一起奮發(fā)的信仰（Religion）。這樣的過程是一個從強制灌輸?shù)街鲃咏蛹{的良性循環(huán)的過程，并且本質(zhì)上是一個信息流運動。溝通機制的創(chuàng)新就意味著不斷地尋求信息流的最佳運動方式，以便形成圍繞企業(yè)哲學(xué)的信息網(wǎng)絡(luò)，以此影響接收者的行動模式。同時，溝通渠道的拓展使得企業(yè)文化軟性管理“硬著陸”，可以更為深入地滲透，這是塑造強勢企業(yè)文化的必須工具。案例A：湘財證券有限責(zé)任公司是中國首家增資擴股的綜合類證券公司，其注冊資本達到25.1億人民幣。這家自稱以文化創(chuàng)業(yè)、以文化立業(yè)、以文化拓業(yè)的公司，在自己的歷史發(fā)展中形成了獨特的企業(yè)文化及其豐富的溝通渠道。其創(chuàng)辦了名為曼陀林的司刊、立正報的司報，也擁有自己出版的系列書庫，還建立了湘財藝廊，甚至其最高領(lǐng)導(dǎo)人還親自采寫了司歌的歌詞。當然，作為專業(yè)證券服務(wù)商，其內(nèi)部局域網(wǎng)及對外網(wǎng)站的建設(shè)毫無例外地成為宣揚其文化特點的陣地。我們可以看到，在其內(nèi)部溝通渠道上所記載的，是其員工寫作的高質(zhì)量的古典色彩的文章，頗有中國古代文人以文會友的風(fēng)格。這對一個民族知識產(chǎn)業(yè)的代表來說，難能可貴。我們在這里可以看到溝通渠道的多樣化、高雅化及統(tǒng)一的格調(diào)，甚至我們沒有絲毫地懷疑其員工是否造作地撰寫作品，因為內(nèi)部員工高漲的趨同的價值理念洋溢于字里行間。有的人質(zhì)疑企業(yè)文化的存在意義，認為其討論是無關(guān)宏旨的，這往往體現(xiàn)在那些日夜奔忙于具體經(jīng)營事務(wù)的小型企業(yè)主身上；當然，大部分企業(yè)經(jīng)營者承認企業(yè)文化的概念，不管其從哪個方面來理解這一問題，但他們的出發(fā)點仍然建基于文化的抽象論或無形論。也即是說，在多數(shù)人看來，文化是無形存在的，并非具象的，而且是自發(fā)的，不可控的。這樣的觀點普遍地表明著許多人對文化現(xiàn)象的膚淺理解及被動心理。專業(yè)的態(tài)度應(yīng)然認為文化是具象的，式微的，可主動整合操作的，甚至可以通過組織設(shè)計，通過制度創(chuàng)新來體現(xiàn)獨特的企業(yè)文化。溝通機制的構(gòu)筑、創(chuàng)新，有力地回擊著任何質(zhì)疑企業(yè)文化無法落實的觀點。（二） 互聯(lián)網(wǎng)的時代，信息技術(shù)的高速發(fā)展為企業(yè)文化的傳播網(wǎng)絡(luò)提供了無盡的空間與繁多的手段。企業(yè)人員通過網(wǎng)絡(luò)的新型溝通渠道營造了公司文化的新天地，并以此詮釋著效率、民主、平等、暢通、愉悅等等價值。本文的重點無疑將著重闡述信息技術(shù)對于溝通機制創(chuàng)新的推波助瀾。有效溝通方式因為網(wǎng)絡(luò)的出現(xiàn)而增加了很多的可選擇空間。公司內(nèi)部的人員既可以選擇在局域網(wǎng)的BBS上發(fā)布信息、討論專業(yè)問題；也可以越級向上司發(fā)送電子郵件以征詢意見；更可以通過企業(yè)OICQ、MSN的聊天途徑與同事進行隨時隨地的交流（只要有足夠的自覺性，我們認為這樣的交流對于維護同事之間的合作友誼是無與倫比的工具）；甚至文件的傳送也無需離開座位，音頻及視頻的多媒體支持也使得不同地點的同僚們可以成功了創(chuàng)設(shè)學(xué)習(xí)型組織的議事模式也許正處于體制轉(zhuǎn)型的國有企業(yè)或者年齡結(jié)構(gòu)老化的其他類型企業(yè)中，這樣的溝通方式并不很為高層管理者所接受，他們?nèi)匀涣?xí)慣于通過制造不平等的單向溝通模式來得到權(quán)力執(zhí)掌者的滿足感。然而，對于七十年代及其之后的年輕的中層管理人員來說，信息時代、知識經(jīng)濟的閱歷背景使他們更趨向于資源共享的思考模式。網(wǎng)絡(luò)文化的平等、民主的特性影響著他們的領(lǐng)導(dǎo)方式；同時也正因為虛擬溝通平臺的延伸，使互聯(lián)網(wǎng)時代的組織文化更具備了真實性和有效性，更體現(xiàn)了文化的價值所在。這樣的說法，完全可以選舉權(quán)利的變革來做類比。在人人舉手表決的舊時代，顯然很多人大代表被廣泛地批評，而其本身的權(quán)利也無法體現(xiàn)出價值；但當電子表決引入選舉制度之后，情況就有所不同了，權(quán)利因為技術(shù)的緣故而突然間變得親近，可觸摸，并且真實。企業(yè)文化由于信息技術(shù)而更為務(wù)實的觀點同樣基于這樣的道理。案例B：對于新型創(chuàng)業(yè)的公司，以下的溝通渠道應(yīng)該是企業(yè)文化的獨特風(fēng)景線。公司的所有者同時經(jīng)營著兩家公司，并且其中一家只能以兼職的形式進行控制指揮。按照常理，這家數(shù)人的公司當然無力去支付構(gòu)建規(guī)范企業(yè)網(wǎng)絡(luò)的資金。所以電腦員的聰明和領(lǐng)導(dǎo)人的開明使他們利用一種免費的名為Tencent的聊天工具進行聯(lián)絡(luò)，于是公司所有員工整天都泡在網(wǎng)上，他們的經(jīng)理則在另外的辦公地點中上網(wǎng)，如果運用信息論的觀點的話，正是通過這樣的聊天工具，使信息網(wǎng)絡(luò)呈現(xiàn)星狀，各個個體之間的溝通雙向互動，并圍繞經(jīng)理為信息源的核心。創(chuàng)業(yè)的艱辛并沒有磨滅員工的斗志，反而因為網(wǎng)絡(luò)的聯(lián)系而使公司的凝聚力空間緊密。上述的案例既生動地說明著網(wǎng)絡(luò)時代溝通模式的變革對于企業(yè)文化系統(tǒng)管理的作用是如此之有震撼力，也為中小型企業(yè)塑造其企業(yè)文化提供了一條可供借鑒成功范例。筆者并不認為很多中小型企業(yè)主缺乏信息技術(shù)的知識或者沒有應(yīng)用的經(jīng)驗，而是說下意識地系統(tǒng)地將網(wǎng)絡(luò)技術(shù)化為制度性事實運用于文化交流，與可有可無、僅依興趣行事或任憑員工自發(fā)行為著實是兩回事。 對很多企業(yè)來說，在拼湊網(wǎng)絡(luò)的當初，也許并未想清楚它在溝通領(lǐng)域的強大的作用。而只是將其作為自己網(wǎng)絡(luò)化生存的一個重要步驟而不得不提上議事日程。但是很快，人們就發(fā)現(xiàn)了它的巨大魅力，這種魅力在于它為企業(yè)提供了前所未有的強大的交流能力。良好的溝通和交流一直是企業(yè)所刻意追求的，企業(yè)中人也一直在探索企業(yè)內(nèi)部溝通渠道的種種可能，但溝通不暢這一長期困擾經(jīng)營者的問題，直到企業(yè)網(wǎng)絡(luò)的到來才真正出現(xiàn)轉(zhuǎn)機。 案例C： 在惠普（中國）公司有這樣一種現(xiàn)象，企業(yè)辦公桌的數(shù)量永遠比員工的數(shù)量要低，企業(yè)鼓勵員工帶著便攜電腦在辦公室以外的其他地方比如家中辦公。而且，由于辦公桌總是比員工人數(shù)少，所以辦公桌總是處于被公用的狀態(tài)，并非歸個人獨自專用。所以，實際上員工的辦公地點并非固定，員工總是處于流動性的辦公狀態(tài)之中。即便企業(yè)的管理者也是遵循這一規(guī)則，在公司并沒有專用的辦公區(qū)間。 惠普的這種做法顯然是基于其強大的內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)，或者說，正是內(nèi)部網(wǎng)的支撐，惠普才真正實現(xiàn)了其夢寐以求的無紙化辦公。 我們發(fā)現(xiàn)，這種規(guī)則的實行，除了對惠普直接產(chǎn)生高效、節(jié)能的功用之外，對惠普的公司文化建設(shè)也產(chǎn)生了新的推動。比如，惠普提倡成員與成員之間的坦誠相見，提倡“溝通”。那么，由于員工的辦公地點并非固定，因此他辦公桌的鄰居也是不固定的，今天他的鄰居是A部門的，明天也許就是B部門的。這種狀態(tài)使得成員之間的溝通變得十分有意義，換言之，成員之間面對面的溝通不再局限于本部門，即便是與公司管理層的溝通也不再是困難的事情。 再如，惠普提倡企業(yè)內(nèi)部成員的平等性，要求成員之間平等相處，杜絕明顯的等級概念，同時惠普還要求成員與社會其他成員之間也能夠做到平等相處?？傊?，惠普希望“平等”的觀念能夠深入人心。也許惠普曾為此考慮設(shè)計很復(fù)雜很詳盡的制度體系，但是當“辦公桌的規(guī)則”出現(xiàn)以后，“平等”這一企業(yè)文化理念的推廣就不成其為問題了。當企業(yè)的一名普通成員坐在辦公桌前，想到就在昨天坐在這里辦公的還是公司的一名高層管理人員的時候，他對“平等”的領(lǐng)悟就已經(jīng)是相當深刻的了。前面談到惠普的“溝通文化”，應(yīng)該說是企業(yè)網(wǎng)絡(luò)化生存所引起的企業(yè)溝通體系的一種較高體現(xiàn)。一方面企業(yè)成員可以在任何地方通過網(wǎng)絡(luò)進行非現(xiàn)場交流，另一方面企業(yè)成員之間也因為鄰座的隨機組合而大大提高了面對面交流的范圍。這種溝通體系也許一般企業(yè)還難以做到，但是對于遵循網(wǎng)絡(luò)化生存規(guī)則的企業(yè)來說，通過網(wǎng)絡(luò)進行非現(xiàn)場交流卻是十分自然的事情。幾乎就在一瞬間，很多企業(yè)的成員都喜歡上了內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)。先前通過紙質(zhì)進行信息溝通和交流的方式開始變得令人難以忍受。大家開始習(xí)慣于在網(wǎng)絡(luò)上進行任何信息的交流，包括企業(yè)的，生活的，甚至是絕對個人的。 （三） 計算機復(fù)雜的信息系統(tǒng)已經(jīng)極大地改變了經(jīng)理人員監(jiān)督和控制組織活動的能力。但這種正式的系統(tǒng)只是對管理控制信息資源的一種增加而不是取代。網(wǎng)絡(luò)文化固然給現(xiàn)代企業(yè)帶來溝通渠道的創(chuàng)新，但新型企業(yè)文化應(yīng)然是多元的。在高歌猛進地倡導(dǎo)以信息技術(shù)創(chuàng)新溝通機制的同時，筆者仍然肯定其他傳統(tǒng)溝通機制的有效性。會議、短暫的會面、單獨談話、四處巡視、社交活動、電話交談等諸如此類的活動，仍然是經(jīng)理人獲取信息的重要渠道。在何種情況下采取何種溝通技巧或途徑最為有效，才是關(guān)鍵所在。并且職業(yè)人士在溝通技巧方面的訓(xùn)練及拓展，尤為重要。諸如當主管經(jīng)理正在氣頭上，如何與之溝通的問題，可能一張紙條的作用更大于任何其它方法。案例D：素以創(chuàng)意聞名的公司善于激發(fā)職工的創(chuàng)新精神，該公司允許職工發(fā)展自己的興趣并且及時與他們溝通，從而獲得職工的創(chuàng)新成果。著名的美國迪斯尼公司年年舉辦的三次員工獻寶大賽，允許不同級別的職工向總裁推銷創(chuàng)意成果。迪斯尼公司也從中獲得豐厚的收益。這也是溝通機制創(chuàng)新的方式。與此相似的還有戶外拓展訓(xùn)練及團隊建設(shè)的培訓(xùn)項目。無論企業(yè)大小，無論何種處境，搭建務(wù)實的、制度化的企業(yè)文化平臺都需要溝通機制的不斷創(chuàng)新，并且制度的制定者和執(zhí)行者均是人的主體，有效溝通制度的實現(xiàn)需要志同道合的一群精英在趨同的價值理念協(xié)調(diào)下主動地有計劃有組織地進行，而且得到充分的監(jiān)控。這里，我們并不是否定非正式輿論的存在及作用。而且上述的表述而將溝通機制的含義融合于正式制度及非正式制度之中。但顯然，溝通渠道的創(chuàng)設(shè)不是用于員工娛樂的工具，而是圍繞企業(yè)精神哲學(xué)的制度。如何靈活運用，使之溝通渠道既不成為窒息創(chuàng)意的官僚形式，又不能過于開放的消遣流俗，還能與非正式輿論有機結(jié)合？這便不是統(tǒng)一模塊就能解決的，至少，溝通機制要與組織設(shè)計結(jié)合，與人力資源結(jié)合，有相關(guān)的崗位設(shè)置，賦予職能，專人操作；也需要企業(yè)強制力的實施。大家會問戴爾：“你怎么讓你的員工愿意用電子郵件？”戴爾回答：“很簡單，你只要問他們有沒有收到你用電子郵件傳過去的通知就行了?！睕]有人希望自己漏掉信息，對不對？同時，價值觀念的歸一并非要使一家公司的所有人員都以同樣的方式思考時，那是非常危險的現(xiàn)象。溝通機制創(chuàng)新的意義在于鼓勵創(chuàng)新的企業(yè)文化。你可以鼓勵公司員工，以創(chuàng)新的方式來思考公司的業(yè)務(wù)、所處的產(chǎn)業(yè)、顧客等課題。以不同的觀點來處理問題、反應(yīng)或機會，便可以創(chuàng)造出許多新的機會，得到新的理解或?qū)W習(xí)。而經(jīng)由對公司營運的所有層上提出疑問，可以不斷把改進與創(chuàng)新注入公司文化中。讓我們分享戴爾的一句話：能從錯誤中重振旗鼓，最重要的工具之一就是溝通。本文發(fā)表在第六期的南方企業(yè)家雜志（葉芃，博士，現(xiàn)為香港經(jīng)盛國際集團有限公司執(zhí)行董事，廣州經(jīng)盛企業(yè)管理咨詢有限公司總經(jīng)理，香港企業(yè)文化協(xié)會常務(wù)理事，香港企業(yè)文化協(xié)會企業(yè)研究所副所長。曾擔任香港某上市公司首席代表，國內(nèi)多家大型企業(yè)集團總經(jīng)理、董事會秘書、企業(yè)文化負責(zé)人、投資銀行中心負責(zé)人，熟悉企業(yè)管理、投資銀行業(yè)務(wù)，對企業(yè)文化有特別的研究。 陳育輝 經(jīng)盛國際咨詢(中國)有限公司 總經(jīng)理助理 高級咨詢師 歡迎與作者探討您的觀點和看法，電子郵件：ben-ye163.com。） 歡迎您訪問世界企業(yè)文化網(wǎng)：http:/www.wccep.com