管理學(xué)：組織部門化.doc

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組織部門化 一個組織就是一個復(fù)雜的運(yùn)作系統(tǒng)，它的有效運(yùn)行離不開高效的管理，而合理的部門劃分及有效管理才能形成高效的管理。簡而言之，組織部門化就是確定組織中各項任務(wù)的分配與責(zé)任的歸屬，以求分工明確、職責(zé)分明，從而有效的實現(xiàn)組織目標(biāo)。 要想有效合理地集合組織資源、安排好組織的全部業(yè)務(wù)活動，必須提供一些基本的指導(dǎo)原則，使組織部門化能夠具備科學(xué)性和可操作性。這些基本原則主要有以下幾點：第一，因事設(shè)職和因人設(shè)職相結(jié)合。為了保證組織目標(biāo)的實現(xiàn)，必須將組織活動落實到每一個具體的部門和崗位，確保 “人人有事做”。另外組織中的每一項活動終歸要由人去完成，組織部門設(shè)計就必須考慮人員的配置情況，使得“事事有人做”；第二，分工與協(xié)作相結(jié)合的原則。亞當(dāng)斯密的分工理論認(rèn)為分工是提高生產(chǎn)力的重要因素。分工就是提高管理的專業(yè)化程度和工作效率的要求，把組織的任務(wù)、目標(biāo)分成各個層次，各個部門以及各個人的任務(wù)和目標(biāo)，明確各個層次，各個部門乃至各個人應(yīng)該做的工作以及完成工作的手段、方式和方法。協(xié)作就是指明確部門與部門之間以及部門內(nèi)部的協(xié)調(diào)與配合。只有二者結(jié)合才能提高辦事效率；第三，精簡高效的部門設(shè)計原則。組織的冗余不僅浪費(fèi)了人力、物力，更影響了辦事的效率。 根據(jù)不同的劃分標(biāo)準(zhǔn)，組織可以形成不同的組織形式。 一、 職能部門化 職能部門化就是把相同或相似的活動歸并在一起，作為一個管理單位進(jìn)行分類管理。這是一種傳統(tǒng)而基本的組織結(jié)構(gòu)形式： 研發(fā)經(jīng)理 總經(jīng)理 人 事 部 總經(jīng)理辦公室 法律事務(wù)部 財務(wù)經(jīng)理 生產(chǎn)經(jīng)理 營銷經(jīng)理 采購經(jīng)理 特點：將技能相似的專業(yè)人員集合在各自專門的職能機(jī)構(gòu)內(nèi)，并在業(yè)務(wù)范圍內(nèi)分工協(xié)作，組織任務(wù)集中明確，上行下達(dá)。 優(yōu)點：①能夠突出業(yè)務(wù)活動的重點，確保權(quán)威性；②符合活動專業(yè)化的分工要求。③部門主管易于規(guī)劃和控制。 缺點：①資源過于集中不利于開拓遠(yuǎn)區(qū)市場或按照目標(biāo)顧客的需求組織分工，也不利于滿足目標(biāo)顧客的需求；②資源過于集中這種做法會助長部門主義風(fēng)氣；③職權(quán)過于集中，不利于高級管理人員培養(yǎng)和提高，也不利于“多面手”式人才成長。 適用范圍：當(dāng)環(huán)境是穩(wěn)定的，技術(shù)是相對常規(guī)的，部門之間的依賴程度較低，組織的目標(biāo)依附于內(nèi)部效率和專業(yè)特長，規(guī)模是中小型的組織適用于這種結(jié)構(gòu)的。 二、產(chǎn)品或服務(wù)部門化 圍繞產(chǎn)品或服務(wù)大類的活動和要求來劃分部門即為產(chǎn)品部門化。應(yīng)用產(chǎn)品部門化需對特定的產(chǎn)品系列或服務(wù)類型有專門的需求適應(yīng)，通常適用于大型的和多角化經(jīng)營的企業(yè)。 優(yōu)點：①有助于促進(jìn)不同產(chǎn)品和服務(wù)項目間的合理競爭；②有助于比較不同部門對企業(yè)的貢獻(xiàn)③有助于決策部門加強(qiáng)對企業(yè)產(chǎn)品與服務(wù)的指導(dǎo)和調(diào)整；④有助于培養(yǎng)“多面手”。 缺點：①企業(yè)需要更多的“多面手”式的人才去管理各個產(chǎn)品部門；②各個部門同樣有可能存在本位主義傾向，這勢必影響到企業(yè)總目標(biāo)的實現(xiàn)；③部門中某些職能管理機(jī)構(gòu)的重整會導(dǎo)致管理費(fèi)用的增加。 三、地域部門化 為了市場或資源等原因需分散經(jīng)營，從而按照地理區(qū)域成立專門的管理部門即為地域部門化。不同的文化環(huán)境造就出不同的勞動價值觀，企業(yè)根據(jù)地域的不同設(shè)置管理部門，為的是更好地針對各地的特殊環(huán)境條件組織業(yè)務(wù)活動的發(fā)展。許多國際性大公司通常采用這種組織形式。 總 經(jīng) 理 法 律 部 人 事 部 財 務(wù) 部 研 發(fā) 部 中國 國 市場部 日本 本 市場部 韓 國 市場部 澳大利亞 市場部 生產(chǎn)部 營銷部 人事部 財務(wù)部 優(yōu)點：①可以把責(zé)權(quán)下放到地方，鼓勵地方參與決策和經(jīng)營；②地區(qū)管理者還可以直接面對本地市場的需求靈活決策；③緩解當(dāng)?shù)鼐蜆I(yè)壓力，同時減少外派成本，減少許多不確定風(fēng)險。 缺點：①企業(yè)所需能夠派往各個區(qū)域的地區(qū)主管比較稀少，且比較難控制；②個地區(qū)可能會因存在職能機(jī)構(gòu)設(shè)置重疊而導(dǎo)致管理成本過高的問題。 四、顧客部門化 建立以顧客為對象，根據(jù)不同顧客的需要或不同顧客群設(shè)立部門即為顧客部門化。一種新的組織結(jié)構(gòu)形式，在激烈的市場競爭中，順應(yīng)了需求發(fā)展的趨勢，在許多服務(wù)型組織（諸如銀行、保險公司等）常采用。 市場部經(jīng)理 批 發(fā) 商 部 零 售 商 部 法人團(tuán)體部 優(yōu)點：①滿足目標(biāo)顧客需求；②有效發(fā)揮企業(yè)的核心專長，不斷創(chuàng)新顧客的需求，從而在這領(lǐng)域內(nèi)建立持久性競爭優(yōu)勢。 缺點：①可能回增加與顧客需求不匹配而引發(fā)的矛盾和沖突；②妥善協(xié)調(diào)和處理與顧客關(guān)系問題的管理人員和一般人員；③顧客需求偏好的轉(zhuǎn)移，結(jié)果回造成產(chǎn)品或服務(wù)結(jié)構(gòu)的不合理，影響對顧客需求的滿足。 五、流程部門化 按照生產(chǎn)過程、工藝流程或設(shè)備來劃分部門即為流程部門化。大型的制造企業(yè)常采用這種組織結(jié)構(gòu)形式。 優(yōu)點：①發(fā)揮人員的技術(shù)優(yōu)勢，易于協(xié)調(diào)管理，對市場需求的變動也能夠快速反應(yīng)，容易取得集合優(yōu)勢；②簡化培訓(xùn)；③規(guī)模經(jīng)濟(jì)； ④易于管理； 缺點：①部門之間緊密協(xié)作有可能得不到貫徹，會產(chǎn)生部門間的利益沖突；②權(quán)責(zé)相對集中，不利于培養(yǎng)“多面手”式的管理人才。 總經(jīng)理 維修部 生產(chǎn)部 財務(wù)部 人事部 鍋爐 部 送配 電部 發(fā)電 機(jī)部 汽輪 機(jī)部 燃 煤 供應(yīng)部 六、矩陣式結(jié)構(gòu) 由縱橫兩套管理系統(tǒng)組成的矩陣式組織結(jié)構(gòu)，一套縱向的職能管理系統(tǒng)，另一套為完成某項任務(wù)而組成的橫向項目系統(tǒng)，橫向和縱向的職權(quán)具有平衡對等性，它打破了傳統(tǒng)的統(tǒng)一指揮原則，有多重指揮線。 研發(fā)部 生產(chǎn)部 市場部 財務(wù)部 人事部 A產(chǎn)品部 B產(chǎn)品部 C產(chǎn)品部 總經(jīng)理 優(yōu)點：①組織可以滿足環(huán)境的多重要求；②資源可以在不同的產(chǎn)品或地區(qū)或流程之間柔性分配，具有良好的內(nèi)部溝通，信息傳遞快，組織可及時地對外部需求的變化作出反應(yīng)；③員工可以依據(jù)個人興趣獲得專業(yè)或一般管理技能。 缺點：①有些員工接受雙重命令，而且這些命令可能是矛盾和沖突的，加上縱向和橫向權(quán)力不平衡的矛盾，使得組織需要良好的居中調(diào)停和解決沖突的技能，這些技能往往需要經(jīng)過人際關(guān)系方面的特殊的訓(xùn)練；②矩陣式結(jié)構(gòu)迫使管理者花費(fèi)大量的時間在開會上，并且可能提高管理成本。 適用范圍：矩陣式結(jié)構(gòu)最適應(yīng)于環(huán)境高度不確定，目標(biāo)反應(yīng)了多重需求的情況。雙權(quán)力結(jié)構(gòu)使得交流和協(xié)調(diào)可以隨環(huán)境迅速的變化而變化，以及可以在產(chǎn)品和職能之間實現(xiàn)平衡。矩陣式結(jié)構(gòu)也適合于非常規(guī)技術(shù)，職能部門內(nèi)部和相互之間的依賴程度很高的情況。矩陣式結(jié)構(gòu)是一個有機(jī)的結(jié)構(gòu)，可以及時討論解決不可預(yù)料的問題，在中等規(guī)模和少量產(chǎn)品線高新技術(shù)企業(yè)中最為有效。 七、動態(tài)網(wǎng)絡(luò)式結(jié)構(gòu) 動態(tài)網(wǎng)絡(luò)式結(jié)構(gòu)是一種以項目為中心，通過與其他組織建立研發(fā)、生產(chǎn)制造、營銷等業(yè)務(wù)合同網(wǎng)，有效發(fā)揮業(yè)務(wù)專長的協(xié)作性組織形式。其是基于信息技術(shù)的高度發(fā)達(dá)和市場競爭的日益激烈而發(fā)展起來的一種臨時性組織。有時也被稱為“虛擬組織”，即組織中的許多部門是虛擬存在的，管理者最主要的任務(wù)是集中精力協(xié)調(diào)和控制組織的外部關(guān)系。 項目管理小組 理小組 獨立的研發(fā) 和咨詢機(jī)構(gòu) 制造廠商 代理銷售商 廣告代理商 優(yōu)點：①組織結(jié)構(gòu)具有更大的靈活性和柔性；②組織結(jié)構(gòu)簡單精練，組織結(jié)構(gòu)扁平化，管理效率更高了。 缺點：①組織可控性很差；②組織風(fēng)險性大；③員工的組織忠誠度低。 適用范圍：早期適合于一些勞動密集型企業(yè)，如：飛機(jī)制造廠、汽車制造廠等，但隨著信息技術(shù)的快速發(fā)展，更多的知識型企業(yè)（高新技術(shù)企業(yè)為主體）選擇了這種組織結(jié)構(gòu)或制定了虛擬運(yùn)作的企業(yè)外擴(kuò)張的成長戰(zhàn)略。