人力資源配置優(yōu)化.doc

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人力資源配置優(yōu)化 一、基礎工作：洞悉組織結(jié)構(gòu)形式構(gòu)建 （一）直線式組織結(jié)構(gòu) 特征：垂直直接管理。是適用于業(yè)務規(guī)模比較小、管理集中度比較高、專業(yè)化運營的公司組織結(jié)構(gòu)。 （二）直線職能式組織結(jié)構(gòu) 特征：實行垂直直接管理，對職能部門實行授權職能管理，即職能部門在授權范圍內(nèi)實施管理。這種組織結(jié)構(gòu)主要是以明確直接管理授權的方式，避免管理權限模糊分散，造成管理混亂為目的，是普遍適用于業(yè)務比較單純、技術比較復雜、管理分工比較細致、需要職能管理機構(gòu)分擔專業(yè)管理業(yè)務的大、中、小規(guī)模公司的組織結(jié)構(gòu)。 （三）矩陣式組織結(jié)構(gòu) 特征：同時實施垂直統(tǒng)一的職能管理及業(yè)務管理，并按業(yè)務需要組織職能管理資源和管理關系。是適用于專業(yè)門類多、需要分權組織專業(yè)業(yè)務協(xié)作，又必須實施統(tǒng)一的管理與協(xié)調(diào)的公司組織結(jié)構(gòu)。 （四）事業(yè)部式組織結(jié)構(gòu) 特征：以專業(yè)業(yè)務分工的事業(yè)部為基本管理單元，實行公司與事業(yè)部分權經(jīng)營管理，事業(yè)部業(yè)務全面自主管理。是適用于業(yè)務專業(yè)性強、門類多并具有相對獨立性，技術復雜、業(yè)務規(guī)模龐大的公司的組織結(jié)構(gòu)。 總的來說，組織結(jié)構(gòu)以適用于實現(xiàn)最佳管理為目的，沒有絕對的選擇標準，只有相對的比較優(yōu)勢。 二、人力資源配置優(yōu)化的原則與對策 人力資源配置就是要在單位內(nèi)部采取必要的措施和方法，對每個崗位的人員進行合理的篩選和配置，把每個員工的的最大能力有效激發(fā)，做到人盡其才，才盡其用。 （一）四大原則 1.剩余權益共享原則 剩余權益共享原則是人力資源治理的最核心原則。公司將剩余權益分享給員工，尤其是分享給高資產(chǎn)專用性的人力資本，可以增強員工對公司的忠誠度和歸屬感，減少高資產(chǎn)專用性人力資源擁有者的“敲竹杠”行為，使員工將自身利益與企業(yè)利益緊密聯(lián)系起來，從而合理配置單位內(nèi)部人力資源，提高人力資源適用效率，促進企業(yè)長期可持續(xù)發(fā)展。 2.定位人員專業(yè)優(yōu)勢原則 實行定位人員專業(yè)優(yōu)勢原則的一個重要原因是因為單位不同的員工能力各不相同。如：學歷高、專業(yè)技能高的相對來說適合于管理和技術研發(fā)工作；口才好、獨立能力強的適合營銷、招投標管理工作；踏實、勤奮、肯干的員工相對來說更適合后勤輔助工作。每個人的專業(yè)水平、特長愛好、興趣痛點等都不盡相同，對每個員工定位的標準是員工自身能力水平的高低。因此，定位人員專業(yè)優(yōu)勢的原則不僅可以凸顯員工的個人優(yōu)勢，更可以兼顧員工對崗位的要求，同時要善于分析員工的個人優(yōu)勢，將其配置在最利于發(fā)揮各人優(yōu)勢的崗位上。 3.能力級別對應原則 公司中有不同的層級、不同的崗位，自然需要不同的能級水平，任何“高職低配”，或者“低職高配”，從純粹管理角度和意義角度上講，都是不科學、不合理的，這要求崗位和人員的能力應該具有合理的對應和匹配，使每個人都在適合自己能力的崗位上發(fā)揮作用。 4.動態(tài)匹配原則 公司在發(fā)展的不同階段，不同崗位會呈現(xiàn)階段性的用工需求，有時會出現(xiàn)員工找不到合適的崗位，崗位又找不到合適員工，需求和供紛呈之間產(chǎn)生了“錯位”和“缺口”，千萬員工無法找到最匹配崗，發(fā)生人力資源利用的矛盾。此時要遵循動態(tài)匹配原則，不斷根據(jù)崗位的變化，合理進行員工儲備，適當分配和調(diào)整人員配置，使崗位做到始終沒有合適的員工空缺。（如下圖） 因此，優(yōu)勢定位只有在不斷調(diào)整的動態(tài)過程中才能實現(xiàn)，如果一味堅持一職定終身，既不利于員工的個人成長，也會對企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生危害。 （二）體系制度 在服從公司相關管理文件的基礎上，制定符合實際的管理文件、規(guī)章制度及操作性強的作業(yè)指導書、流程圖、路線圖等，在管控、流程、節(jié)點下運行，這樣才能更好的明確責任到人，人人有分工，事事有人管，提高人力資源配置的效率。 1.制定組織分工及責任文件。以公司管理制度為藍本，一切以經(jīng)營管理需要為根本，但不拘限于公司制度，注重對相關人員的宣傳貫徹，防止“有文件，不落實”，務必將文件從書面落到實際，從“墻上”走到“心里”。 2.制定績效考核辦法。要符合按勞分配、公平公正的原則，在具體考核中既要尊重制度，也要打破常規(guī)，按實際工作能力和成績進行考核，注意走出分配誤區(qū)，充分調(diào)動員工積極性。對那些能力低、態(tài)度差的員工一定時間的考察或緩沖期后，如無明顯改善者予以處理，做到優(yōu)勝劣汰，保證大多數(shù)人的利益。 3.制定獎懲管理文件。對工作積極、成本管控有效或有重大創(chuàng)新、改善的人員，要酌情給予一定的獎勵，鼓勵并正面宣傳；對工作不努力、不積極，為個人利益危害公司利益的要堅決處罰，做到獎罰分明，立獎立罰。 （三）落地執(zhí)行 公司內(nèi)部的管理體系文件、決議、精神、決定，都是每個必須認真執(zhí)行的命令，所有相關人員必須認真執(zhí)行。如何提高執(zhí)行力是人力資源配置的關鍵和核心。 1.各級管理者以身作則，樹立威信。在單位內(nèi)部，各級領導的工作態(tài)度、工作能力是員工工作的指向標。領導認真，則員工認真；領導散漫，則員工散漫，正如古人所言“兵熊熊一個，將熊熊一窩”。 2.獎罰分明，執(zhí)行有力。光有文件，沒有落實，再好的文件也沒有用，要做到“有令可依、有令必依、違令必究、執(zhí)令必嚴”，才能以制度管理人，以行動制約人，做到管理提升、執(zhí)行有力。 3.處理問題差異化。人是有差別的動物，對每個人的工作安排和批評教育采用不同的處理方法。 三、后續(xù)工作：關注人才培養(yǎng)體系建設 時代在迭變，技術在加速，人類改變世界的能力將愈發(fā)強大，越來越多的舊行業(yè)將被顛覆，越來越多的新知識需學習，迫使我們克服傳統(tǒng)思維慣性，加快知識更新速度。 各級管理者、各位員工，都要時刻關注自身的學習，注意采取不同的方式方法進行自我的培養(yǎng)。這就要求公司各部門，尤其是人力資源部要履行責任，針對員工知識空白、經(jīng)驗盲區(qū)、能力弱項，建立有效可行的人才培養(yǎng)體系，開展精準化的管理培訓、技能培訓、崗位培訓等，使人力資源配置工作保持新鮮、保持活力，做到與時優(yōu)化、時時優(yōu)化。