項(xiàng)目十八、組織部門化與層級(jí)化.ppt

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模塊四基層主管能力訓(xùn)練 項(xiàng)目十八組織部門化與層級(jí)化 模擬商業(yè)街的組織結(jié)構(gòu)圖 工作要素 最小動(dòng)作單位 工作任務(wù) 達(dá)到某一目的的一系列活動(dòng)或工作要素 職位 為個(gè)體規(guī)定的一組任務(wù)及相應(yīng)的責(zé)任的集合 跟編制有關(guān) 責(zé)任 個(gè)體在崗位上要完成的主要任務(wù)或大部分任務(wù) 由一個(gè)或多個(gè)任務(wù)組成 職務(wù) 一組重要的責(zé)任相似或相同的職位 職權(quán) 職位上的某種權(quán)力 崗位 解決職與責(zé)的問題 誰(shuí)去做 流程 一系列活動(dòng)的組合 解決的是部門之間 崗位之間的協(xié)作 是一個(gè)橫向管理的問題 告訴怎么做 制度 流程的具體規(guī)定 解決是與非的問題 能做什么 不能做什么 工作標(biāo)準(zhǔn) 解決好與壞的衡量問題 考核指標(biāo) 解決具體實(shí)際工作與工作標(biāo)準(zhǔn)之間的差距問題 外貿(mào)服裝跟單 工作要素 翻譯中的把英文單據(jù)翻譯成中文然后發(fā)送給工廠跟單 工作任務(wù) 翻譯 制單等即工作任務(wù) 職位 外貿(mào)跟單長(zhǎng) 外貿(mào)跟單經(jīng)理 外貿(mào)跟單經(jīng)理助理 責(zé)任 負(fù)責(zé)翻譯 制單 度尺寸 看貨等工作任務(wù) 職務(wù) 外貿(mào)服裝跟單員 外貿(mào)服裝跟單主管 職權(quán) 檢查衣服中的問題 讓工廠返工 崗位 外貿(mào)服裝跟單 流程 制度 流程的具體規(guī)定 解決是與非的問題 能做什么 不能做什么 工作標(biāo)準(zhǔn) 解決好與壞的衡量問題 考核指標(biāo) 解決具體實(shí)際工作與工作標(biāo)準(zhǔn)之間的差距問題 網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷專員 組織設(shè)計(jì)的步驟 一 確定組織的目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所必需的活動(dòng) 確定目標(biāo)與活動(dòng) 目標(biāo)是什么 實(shí)現(xiàn)目標(biāo)有哪些活動(dòng) 關(guān)鍵性活動(dòng)有哪些 關(guān)鍵性活動(dòng)應(yīng)該成為組織設(shè)計(jì)工作關(guān)注的焦點(diǎn) 組織設(shè)計(jì)的步驟 二 根據(jù)組織資源和環(huán)境條件對(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所必需的活動(dòng)進(jìn)行分組 活動(dòng)分組 所謂分組 指的是組織單位的劃分和整合 對(duì)活動(dòng)進(jìn)行分組 就是要考慮企業(yè)中哪些活動(dòng)應(yīng)該合并在一起 哪些活動(dòng)應(yīng)該分開 貢獻(xiàn)相似性貢獻(xiàn)相同或相似的活動(dòng)應(yīng)該歸并在一起 由一個(gè)單位或部門承擔(dān) 例如 產(chǎn)品銷售和市場(chǎng)營(yíng)銷活動(dòng)可以合并在一個(gè)單位內(nèi) 庫(kù)存控制和采購(gòu)職能以及質(zhì)量檢驗(yàn)和質(zhì)量管理工作 可以合并在一起 關(guān)系相近性在進(jìn)行部門分合時(shí)還應(yīng)該考慮盡可能的使一項(xiàng)活動(dòng)對(duì)其他活動(dòng)的聯(lián)系距離保持最短 如生產(chǎn)計(jì)劃工作應(yīng)放在生產(chǎn)部門而非計(jì)劃部門 組織設(shè)計(jì)的步驟 三 根據(jù)工作和人員相稱的原則為各職位配備合適的人員 并通過決策任務(wù)的分析確定每個(gè)職務(wù)所擁有的職責(zé)與權(quán)限 配備人員 賦予職權(quán) 工作任務(wù) 人員 職位 能力 因事設(shè)人人與事結(jié)合 職責(zé) 職權(quán) 責(zé) 權(quán) 利相統(tǒng)一 職務(wù) 組織設(shè)計(jì)的步驟 四 設(shè)置各層次 各部門之間縱向與橫向聯(lián)系的手段 部門整合 如果說組織設(shè)計(jì)的前幾個(gè)步驟重點(diǎn)在于把整個(gè)企業(yè)的活動(dòng)分解為各個(gè)組成部分 各部門 各層次 各職位 那么這一步驟就是要把各組成部分聯(lián)結(jié)成一個(gè)整體 以使整個(gè)組織能夠協(xié)調(diào)一致地實(shí)現(xiàn)企業(yè)的總體目標(biāo) 可以說 分化與整合 或者說分工與協(xié)調(diào) 這是組織工作的兩個(gè)核心內(nèi)容 組織分化達(dá)到什么樣的程度 相應(yīng)的整合手段也應(yīng)該達(dá)到同等程度的協(xié)調(diào)功能 組織設(shè)計(jì)的步驟 五 業(yè)務(wù)流程和運(yùn)行規(guī)范的設(shè)計(jì) 制度確立 業(yè)務(wù)流程是指一組共同為顧客創(chuàng)造價(jià)值而又相互關(guān)聯(lián)的活動(dòng) 對(duì)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行合理設(shè)計(jì) 能夠促進(jìn)企業(yè)各方面工作走向規(guī)范化 標(biāo)準(zhǔn)化 正常化 同時(shí)可簡(jiǎn)化員工培訓(xùn) 使新手更好的適應(yīng)工作 并促進(jìn)組織的分權(quán)化管理 其設(shè)計(jì)內(nèi)容通常包括流程步驟的確定 各步驟工作開展的先后順序 各步驟的輸入和輸出信息以及負(fù)責(zé)的崗位部門等 當(dāng)然 規(guī)模較大的企業(yè)除了要設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)流程這一基本的制度規(guī)范外 還要訂立出指導(dǎo)組織運(yùn)行的其他各項(xiàng)規(guī)章制度 包括人員招聘和選拔制度 人員培訓(xùn)與激勵(lì)制度 工作命令與報(bào)告制度 績(jī)效考核與評(píng)價(jià)制度等 使各方面的工作有 法 可依 達(dá)到有序 規(guī)范的運(yùn)作狀態(tài) 報(bào)關(guān)業(yè)務(wù)流程 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)依據(jù) 常見組織結(jié)構(gòu)形式 一 直線制組織結(jié)構(gòu)含義 沒有職能機(jī)構(gòu) 從最高管理層到最基層 實(shí)行直線垂直領(lǐng)導(dǎo) 優(yōu)點(diǎn) 溝通迅速 指揮統(tǒng)一 責(zé)任明確 缺點(diǎn) 它要求行政負(fù)責(zé)人通曉多種知識(shí)和技能 親自處理各種業(yè)務(wù) 這在業(yè)務(wù)比較復(fù)雜 企業(yè)規(guī)模比較大的情況下 把所有管理職能都集中到最高主管一人身上 顯然是難以勝任的 管理者負(fù)擔(dān)過重 難以適應(yīng)復(fù)雜職責(zé) 適用 小型企業(yè)或生產(chǎn)技術(shù)比較簡(jiǎn)單的 常見組織結(jié)構(gòu)形式 二 職能制組織機(jī)構(gòu)含義 設(shè)置若干職能部門 并都有權(quán)在各自業(yè)務(wù)范圍內(nèi)向下級(jí)下達(dá)命令 優(yōu)點(diǎn) 有利專業(yè)管理職能的充分發(fā)揮 缺點(diǎn) 破壞統(tǒng)一指揮原則 適用 很少有企業(yè)采用這種結(jié)構(gòu) 常見組織結(jié)構(gòu)形式 三 直線職能制組織結(jié)構(gòu)含義 即設(shè)置縱向的直線指揮系統(tǒng) 又設(shè)置橫向的智能管理系統(tǒng) 以前者為主體建立的二維管理組織 優(yōu)點(diǎn) 既保證統(tǒng)一指揮 又加強(qiáng)專業(yè)管理 缺點(diǎn) 直線人員與參謀人員關(guān)系難協(xié)調(diào) 職能部門之間的協(xié)作和配合性較差 職能部門的許多工作要直接向上層領(lǐng)導(dǎo)報(bào)告請(qǐng)示才能處理 這一方面加重了上層領(lǐng)導(dǎo)的工作負(fù)擔(dān) 另一方面也造成辦事效率低 適用 絕大多數(shù)企業(yè)都采用這種組織結(jié)構(gòu)形式 常見組織結(jié)構(gòu)形式 四 事業(yè)部制事業(yè)部制最早是由美國(guó)通用汽車公司總裁斯隆于1924年提出的 故有 斯隆模型 之稱 也叫 聯(lián)邦分權(quán)化 是一種高度 層 集權(quán)下的分權(quán)管理體制 含義 在直線職能框架基礎(chǔ)上 設(shè)置獨(dú)立核算 自主經(jīng)營(yíng)的事業(yè)部 在總公司的領(lǐng)導(dǎo)下 統(tǒng)一政策 分散經(jīng)營(yíng) 優(yōu)點(diǎn) 有利于發(fā)揮事業(yè)部的積極性 主動(dòng)性 更好的適應(yīng)市場(chǎng) 公司高層集中思考戰(zhàn)略問題 有利于培養(yǎng)綜合管理人才 缺點(diǎn) 存在分權(quán)帶來的不足 指揮不靈 機(jī)構(gòu)重疊 對(duì)管理者要求更高 適用 規(guī)模龐大 品種繁多 技術(shù)復(fù)雜的大型企業(yè) 是國(guó)外較大的聯(lián)合公司所采用的一種組織形式 近幾年我國(guó)一些大型企業(yè)集團(tuán)或公司也引進(jìn)了這種組織結(jié)構(gòu)形式 常見組織結(jié)構(gòu)形式 五 矩陣制組織結(jié)構(gòu)含義 由按職能劃分的縱向指揮系統(tǒng)與按產(chǎn)品 項(xiàng)目組成的橫向系統(tǒng)結(jié)合而成的兩維組織 優(yōu)點(diǎn) 縱橫結(jié)合 有利于配合 缺點(diǎn) 破壞命令統(tǒng)一原則 適用 適用于專項(xiàng)性臨時(shí)性任務(wù) 常見組織結(jié)構(gòu)形式 六 模擬分權(quán)制結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn) 它解決了企業(yè)規(guī)模過大不易管理的問題 缺點(diǎn) 無法使組織中成員明確自身的任務(wù) 不易作到以成績(jī)?yōu)橹行?信息聯(lián)絡(luò)較差 對(duì)人的要求比聯(lián)邦分權(quán)制更高 常見組織結(jié)構(gòu)形式 七 委員會(huì)結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn) 集思廣益 集體決策 便于協(xié)調(diào) 鼓勵(lì)參與缺點(diǎn) 委曲求全 折衷調(diào)和 成本較高 優(yōu)柔寡斷 職責(zé)分離 組織設(shè)計(jì)選擇 組織設(shè)計(jì)的原則 目標(biāo)統(tǒng)一原則 指揮鏈與統(tǒng)一指揮原則 管理幅度原則 權(quán)責(zé)一致原則 集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合原則 精干高效原則 分工協(xié)作原則 始終圍繞目標(biāo) 縱向指揮規(guī)則 直接管多少人合適 有多少權(quán)就有多少責(zé) 放多少權(quán)下去合適 每個(gè)崗位做多少事合適 何時(shí)分何時(shí)合 分工越細(xì)越好嗎 部門化方式 部門是指組織中主管人員為完成規(guī)定的任務(wù)有權(quán)管轄的一個(gè)特定領(lǐng)域 但部門這一術(shù)語(yǔ)在不同的組織有不同的稱呼 如企業(yè)稱其為公司 部和處 車間 科室等 軍隊(duì)用師 團(tuán) 營(yíng) 連等稱呼 政府單位則稱部 局 處 科等 職能部門化 顧客部門化 產(chǎn)品部門化 設(shè)備部門化 區(qū)域部門化 時(shí)間部門化 流程部門化 部門化方式 部門化方式的另類解讀 部門化的組織中經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)各部門追求部門自身的利益而看不到全局利益的情況 這尤其以按職能劃分部門為甚 沒有一項(xiàng)職能 部門 對(duì)最終結(jié)果負(fù)全部責(zé)任 每一職能領(lǐng)域的成員相互隔離 很少了解其他職能的人在干些什么 不同職能間利益和視野的不同會(huì)導(dǎo)致職能間不斷地發(fā)生沖突 各自極力強(qiáng)調(diào)自己的重要性 由于各部門不對(duì)最終結(jié)果負(fù)全部責(zé)任 因而在發(fā)生錯(cuò)誤的時(shí)候往往難以找到真正責(zé)任者 正如夏弗 RobertH Schaffer 所強(qiáng)調(diào)認(rèn)為的 組織部門劃分得清清楚楚 正是最好諉的過錯(cuò)的方法 凡是這方面的老手大概都知道 績(jī)效不良幾乎完全可以推到制度身上去 可以推到別的部門身上去 或是推到非我能控制的因素身上去 部門化方式的另類解讀 不僅如此 組織設(shè)計(jì)在劃分部門時(shí)往往強(qiáng)調(diào)采用統(tǒng)一的劃分標(biāo)準(zhǔn) 以使企業(yè)各基層組織活動(dòng)有一致的規(guī)范 便于治理 其實(shí) 部門劃分的目的并不是為了建立一種各層次都平衡 而且又以一致性和等同基礎(chǔ)為特征的僵硬的結(jié)構(gòu) 只要有利于實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo) 適當(dāng)?shù)夭捎枚喾N標(biāo)準(zhǔn)來設(shè)立部門機(jī)構(gòu)也應(yīng)該是答應(yīng)的 同時(shí)采用跨傳統(tǒng)部門界限的團(tuán)隊(duì)組織 將使原來僵化的部門劃分得到補(bǔ)充 指揮鏈原則和統(tǒng)一指揮原則 指揮鏈原則指要求指揮命令和匯報(bào)請(qǐng)示都必須沿著一條明確而又不間斷的路線逐級(jí)傳遞 上級(jí)不越級(jí)發(fā)號(hào)施令 但可越級(jí)檢查 下級(jí)也不越級(jí)匯報(bào)請(qǐng)示 但可越級(jí)告狀和建議 統(tǒng)一指揮原則指組織中每個(gè)下屬應(yīng)當(dāng)而且只能向一個(gè)上級(jí)主管直接匯報(bào)工作 要形成等級(jí)鏈 包括等級(jí)鏈必須是連續(xù)的 不能中斷 任何下級(jí)只能有一個(gè)直接上級(jí) 不允許越級(jí)指揮 職能機(jī)構(gòu)無權(quán)干涉直線指揮系統(tǒng)的工作 經(jīng)典案例 會(huì)場(chǎng)布置 市場(chǎng)部雷經(jīng)理將新店面開幕促銷活動(dòng)會(huì)場(chǎng)布置的任務(wù)交待給銷售一科的黃科長(zhǎng) 要求該科在星期五下午前將會(huì)場(chǎng)完成布置 黃科長(zhǎng)回到科里后 把小周和小袁找來 詳細(xì)的規(guī)劃如何布置 并讓他二人開始著手打理 周四上午 黃科長(zhǎng)在店里和店長(zhǎng)商量相關(guān)事宜 小周和小袁正在外面會(huì)場(chǎng)忙著布置時(shí) 雷經(jīng)理正好經(jīng)過那里 看到他們布置的狀況 發(fā)覺座椅排的數(shù)量不夠 立刻告訴小周 這次促銷活動(dòng)來的人一定很多 你們排的這些椅子怎么夠呢 還有 是誰(shuí)告訴你們這樣排的 這樣排法根本不對(duì)嘛 你們馬上去找行政部再借30張椅子過來 排的方式改成馬蹄型的 說完后接了一通電話就回去公司了 于是小周和小袁動(dòng)手重新排列座椅 過了沒多久黃科長(zhǎng)從店里出來 看到他們又在排椅子 馬上就說 不是排好了嗎 誰(shuí)叫你們又改過來 小周說是雷經(jīng)理來看到后說的 科長(zhǎng)回說 搞什么嘛 經(jīng)理不了解 昨天傍晚陳總過來的時(shí)候才特別肯定排成直排的方法很好 你們?cè)僬{(diào)回去 案例分析 巴恩斯醫(yī)院 巴恩斯醫(yī)院案例分析 參考答案 1 這家醫(yī)院的正式指揮鏈?zhǔn)窃鯓拥?院長(zhǎng) 主任護(hù)士 基層護(hù)士監(jiān)督員 產(chǎn)科護(hù)士長(zhǎng)董事會(huì)當(dāng)然處于決策最高層 對(duì)于外科主任 我不太了解醫(yī)院的組織結(jié)構(gòu) 但顯然 是和產(chǎn)科主任處于同一層級(jí)的 2 有人越權(quán)行事了嗎 越權(quán)行事的人 主任護(hù)士 外科主任 院長(zhǎng) 3 戴維斯院長(zhǎng)能做些什么以改變目前的現(xiàn)狀呢 首先 必須檢視醫(yī)院存在的管理問題 表象是 越權(quán)管理 多頭領(lǐng)導(dǎo) 其次 一個(gè)基層工作人員直接向院長(zhǎng)要求進(jìn)行人力資源的重新任命是很奇怪的 雖然不可否認(rèn)目前許多機(jī)構(gòu)在強(qiáng)調(diào)門戶開放 但是顯然案例中的問題并沒有緊迫至此 院長(zhǎng)必須檢視自己的管理行為 他自己是否也存在越權(quán)管理的問題 黛安娜之前是否也如此向院長(zhǎng)提過要求而院長(zhǎng)幫其解決了 管理層級(jí)的紊亂勢(shì)必引發(fā)權(quán)責(zé)不清 相互推諉 溝通錯(cuò)位 第三 院長(zhǎng)本身必須學(xué)會(huì)授權(quán) 針對(duì)上述問題 應(yīng)該關(guān)注對(duì)醫(yī)院管理層的培訓(xùn) 著力提升他們的管理能力 從而實(shí)現(xiàn)真正意義上的授權(quán)和委派 從案例本身來看 這算不上是一個(gè)管理難題 只是許多機(jī)構(gòu)天天都要面對(duì)的問題 尤其對(duì)于某些新生的高速成長(zhǎng)的機(jī)構(gòu) 而解決問題的關(guān)鍵 是機(jī)構(gòu)的最高領(lǐng)導(dǎo) 從簡(jiǎn)單處著手 從根源著手 應(yīng)該是所有問題的解決之道 4 如果你是戴安娜你將如何處理這些沖突的要求呢 a 戴安娜必須充分理解自己的崗位職責(zé)及匯報(bào)關(guān)系 這些可以從她的工作說明書中得到確認(rèn) 當(dāng)然 如果醫(yī)院沒有這份文檔的話 她必須向自己的直接上級(jí)進(jìn)行確認(rèn) 并促成這份文檔以及同類型文件的盡快生成 這也有利于她對(duì)下屬的管理 b 審視自己的沖突處理能力 溝通能力及壓力管理能力 對(duì)自身工作素質(zhì)及行為特征做出一個(gè)合理的判斷 c 就當(dāng)前問題的緊急處理而言 應(yīng)該首先學(xué)會(huì)對(duì)于越級(jí)發(fā)出的指令進(jìn)行合理的拒絕 并協(xié)助該問題的解決 按照案例中的說法 黛安娜長(zhǎng)期處于雙頭領(lǐng)導(dǎo)之下 那么 對(duì)于主任護(hù)士此次的要求 建議黛安娜立即向自己的直接主管喬伊斯匯報(bào) 告知其實(shí)際情況 并請(qǐng)喬伊斯幫忙協(xié)調(diào) 確保類似情況不再發(fā)生 又或者 如果此事喬伊斯已經(jīng)知情并默許 黛安娜更應(yīng)該與其溝通 明確告知現(xiàn)在承受的壓力 對(duì)于外科主任越級(jí)要人一事 黛安娜在再次遇到類似問題的時(shí)候應(yīng)該有理有節(jié)地拒絕 同時(shí)建議外科主任與自己的直接主管進(jìn)行溝通 而面對(duì)直接主管的責(zé)備 黛安娜應(yīng)該開誠(chéng)布公地告知自己的難處并請(qǐng)求她的支持 指揮鏈原則和統(tǒng)一指揮原則另類解讀 統(tǒng)一指揮原則是指每個(gè)下屬應(yīng)當(dāng)而且只向一個(gè)上級(jí)主管直接負(fù)責(zé) 沒有人應(yīng)該向兩個(gè)或者更多的上司匯報(bào)工作 否則下屬人員將可能要面對(duì)來自各個(gè)主管的沖突要求或優(yōu)先處理要求 當(dāng)組織相對(duì)簡(jiǎn)單時(shí) 這一原則顯然是合乎邏輯的 但是 由于這種原因 統(tǒng)一指揮原則經(jīng)常無法實(shí)現(xiàn) 尤其是在大型組織里 由于專業(yè)知識(shí)的逐漸增加 組織中的參謀日益增多 高層主管為了使這些參謀發(fā)揮效用 常授權(quán)他們?nèi)タ刂颇承┨囟ú块T 另一方面 在有些場(chǎng)合 當(dāng)嚴(yán)格遵照統(tǒng)一指揮原則行事時(shí) 會(huì)造成某種程度的不適應(yīng) 加大組織治理的成本 妨礙組織取得良好的績(jī)效 因此 在這種情況下 放松統(tǒng)一指揮原則可能是有益的 管理幅度與管理層次 管理層次 就是在職權(quán)等級(jí)鏈上所設(shè)置的管理職位的級(jí)數(shù) 管理層次 就是在職權(quán)等級(jí)鏈上所設(shè)置的管理職位的級(jí)數(shù) 管理幅度 一個(gè)主管人員能直接有效地管轄的下屬人數(shù) 管理幅度與層次成反比關(guān)系 組織規(guī)模管理幅度組織層次管理人員數(shù) 14166425610244096 4096471365 18645124096 409685585 1162564096 4096164273 a b c 管理幅度與管理層次 當(dāng)組織規(guī)模一定時(shí) 管理層次和管理幅度之間存在著一種反比例的關(guān)系 管理幅度越大 管理層次就越少 反之 管理幅度越小 則管理層次就越多 這兩種情況相應(yīng)地對(duì)應(yīng)著兩種類型的組織結(jié)構(gòu)形態(tài) 前者稱為扁平型結(jié)構(gòu) 后者則稱為高聳型結(jié)構(gòu) 一般來說 傳統(tǒng)的企業(yè)結(jié)構(gòu)傾向于高聳型 偏重于控制和效率 比較僵硬 扁平型結(jié)構(gòu)則被認(rèn)為比較靈活 容易適應(yīng)環(huán)境 組織成員的參與程度也相對(duì)比較高 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)演化的趨勢(shì) 由高聳型向扁平型轉(zhuǎn)變 影響管理幅度的因素 1 管理者的素質(zhì)和能力 綜合素質(zhì)較高的管理者 其管理幅度往往可以大些 2 下屬的素質(zhì)和能力 一般來講 下屬的素質(zhì)能力越高 管理者的管理幅度越大 3 工作相似性 下屬工作越相似 幅度可以越大 4 環(huán)境 一般而言 環(huán)境越穩(wěn)定 管理幅度越大 環(huán)境越不穩(wěn)定 幅度越小 5 計(jì)劃的完善程度 授權(quán) 人員空間分布 配備助手等等 職務(wù)設(shè)計(jì)的形式 一 職務(wù)專業(yè)化 將職務(wù)劃分為細(xì)小的任務(wù) 亞當(dāng) 斯密曾這樣描述過一家大頭針制造廠的勞動(dòng)分工情形 一個(gè)人抽鋼絲 另一個(gè)人拉直 第三個(gè)切割 第四個(gè)削尖 第五個(gè)磨頂以便接上釘頭 而釘頭的制作又需要兩三項(xiàng)單獨(dú)的作業(yè) 接上釘頭又是另一項(xiàng)作業(yè) 如此將打頭針的制造劃分為各種獨(dú)特的 專業(yè)化的操作 分別由專門的人員來承擔(dān) 使得這家企業(yè)勞動(dòng)生產(chǎn)率比不進(jìn)行這種勞動(dòng)分工的企業(yè)提高了200倍 這就是職務(wù)專業(yè)化設(shè)計(jì)的巨大吸引力 利 有利于提高人員的工作熟練程度 有利于減少因工作變換而損失的時(shí)間 有利于使用專用設(shè)備和減少員工的培訓(xùn)要求 以及擴(kuò)展企業(yè)招工對(duì)象的來源范圍和降低生產(chǎn)的勞動(dòng)成本等 弊 如造成工作之間的協(xié)調(diào)成本上升 并使工作人員的積極性受到影響 不少人無法忍受每天在流水線上旋緊螺栓上千次 這種枯燥 單調(diào) 乏味導(dǎo)致了員工的厭煩和不滿情緒 同時(shí)影響工作的質(zhì)量和總體效率 如果說專業(yè)化分工在經(jīng)濟(jì)發(fā)展的早期有利于取得規(guī)模經(jīng)濟(jì)和高效率 那么到了后期就容易產(chǎn)生工作協(xié)調(diào)和人員激勵(lì)方面的不經(jīng)濟(jì) 職務(wù)設(shè)計(jì)的形式 二 職務(wù)擴(kuò)大化 通過增大職務(wù)范圍而使之橫向擴(kuò)展 職務(wù)擴(kuò)大化是與職務(wù)專業(yè)化相對(duì)應(yīng)的一種設(shè)計(jì)思想 它不是將工作劃分為細(xì)小的部分 使每個(gè)人單獨(dú)承擔(dān)其中一部分的活動(dòng) 而是相反的 把若干活動(dòng)合并為一件工作 擴(kuò)大工作的廣度和范圍 以裝配收音機(jī)為例 原先由每個(gè)人負(fù)責(zé)一兩項(xiàng)簡(jiǎn)單的操作 如將某個(gè)電容器插在焊孔上 現(xiàn)在則改由每個(gè)員工裝配一個(gè)部件 甚至由單個(gè)員工裝配整臺(tái)收音機(jī) 這樣降低了專業(yè)化分工的程度 員工的工作變得多樣化 也就有意思多了 另一種相似的做法是 讓員工有次序的從一項(xiàng)工作更換到另一項(xiàng)工作上去 此稱為職務(wù)輪換 舉倉(cāng)庫(kù)內(nèi)的工作為例 一個(gè)工人可以在周一干卸貨的工作 周二負(fù)責(zé)把貨物搬進(jìn)倉(cāng)庫(kù) 周三負(fù)責(zé)核對(duì)清單 周四將外運(yùn)貨物搬出倉(cāng)庫(kù) 周五負(fù)責(zé)裝車 經(jīng)過這樣的輪換后 同一個(gè)工人在一周內(nèi)的每天都從事一種新的工作 如此可以發(fā)展員工的多樣技能 并減少工作的單調(diào)和枯燥感 日本的許多企業(yè)甚至還經(jīng)常在中 低層的管理工作中進(jìn)行定期或不定期的職務(wù)輪換 以便更好的培養(yǎng)和激勵(lì)管理人員 職務(wù)設(shè)計(jì)的形式 三 職務(wù)豐富化 通過增加工作的評(píng)價(jià)職責(zé)使之縱向擴(kuò)展 如果說職務(wù)擴(kuò)大化是指在同一級(jí)別上的工作橫向擴(kuò)展 那么職務(wù)豐富化則是從縱向上充實(shí)和豐富工作內(nèi)容 也即從增加員工對(duì)工作的自主性和責(zé)任心的角度 使其體驗(yàn)工作的內(nèi)在意義 挑戰(zhàn)性和成就感 在強(qiáng)調(diào)勞動(dòng)分工的時(shí)代 許多人主張?jiān)诠芾砣藛T和作業(yè)人員之間進(jìn)行明確的職責(zé)劃分 使管理者專門從事計(jì)劃和控制這類思考工作 而生產(chǎn)工人只是按管理者的吩咐去做執(zhí)行性的工作 對(duì)職務(wù)進(jìn)行豐富化設(shè)計(jì) 就是要將部分管理權(quán)限下放給下級(jí)人員 使其在完成任務(wù)工作中也有參與做決定的權(quán)力 某公司原來打字員沒有任何自主權(quán) 負(fù)責(zé)打印顧客的訂貨單 工作效率低 人員思想不穩(wěn)定 后來改建為工作團(tuán)隊(duì)形式 小組長(zhǎng)直接由打字員擔(dān)任 并授予該小組計(jì)劃和控制其工作質(zhì)量與進(jìn)度的權(quán)力 這樣大家的責(zé)任心大大加強(qiáng) 工作效率和工作滿足感隨之提高 以上說明 職務(wù)設(shè)計(jì)不應(yīng)該單方面的考慮工作任務(wù)的要求 而應(yīng)當(dāng)同時(shí)兼顧到人員選配于培訓(xùn)以及人員激勵(lì)的問題 這是因事設(shè)職與因人設(shè)職的職務(wù)設(shè)計(jì)原則 傳統(tǒng)的職務(wù)設(shè)計(jì)只顧工作 不顧人的因素 這無疑是片面的 職務(wù)設(shè)計(jì)的形式 54 組織結(jié)構(gòu)常用名詞 工作要素 工作任務(wù) 職責(zé) 職權(quán) 職位 職務(wù) 工作要素與工作任務(wù) 工作要素是指的工作中不能夠繼續(xù)分解的最小動(dòng)作單位 任務(wù)是指工作中為了達(dá)到某項(xiàng)工作目的而進(jìn)行的一些列活動(dòng) 任務(wù)可以一個(gè)或者多個(gè)工作要素組成 負(fù)責(zé)接待客人運(yùn)送行李 將行李搬上行李車 將行李運(yùn)到架子上 打開房門 推動(dòng)行李車 工作要素 工作任務(wù) 職責(zé)與職權(quán) 職責(zé)是在組織活動(dòng)中個(gè)人 或部門 必須完成的任務(wù)或必須達(dá)到的結(jié)果 是用績(jī)效加以衡量的 必須完成的任務(wù)越多 必須達(dá)成的要求越高 責(zé)任就越大 例如公司的營(yíng)銷部門經(jīng)理為實(shí)現(xiàn)新產(chǎn)品的推廣的職責(zé)就需要完成一系列的工作任務(wù) 比如制訂新產(chǎn)品的推廣策略 組織新產(chǎn)品的推廣活動(dòng)和培訓(xùn)新產(chǎn)品的銷售人員等等 職權(quán)是在組織活動(dòng)中個(gè)人或團(tuán)體意志 包括資源和利益分配 規(guī)定他人行為 的法定作用范圍 賦予完成特定任務(wù)所需要的權(quán)利 職責(zé)與職權(quán)密切相關(guān) 特定的職責(zé)要賦予特定的職權(quán) 甚至與特定的職責(zé)等同于特定的職權(quán) 比如 質(zhì)量檢查員對(duì)于產(chǎn)品的質(zhì)量檢查是檢驗(yàn)質(zhì)量檢查員的職責(zé) 又是他的職權(quán) 職責(zé)與職權(quán) 職責(zé)是個(gè)人對(duì)組織 或其他人 的承諾 是個(gè)人對(duì)組織的貢獻(xiàn)和風(fēng)險(xiǎn)的分擔(dān) 職權(quán)則是組織對(duì)個(gè)人或團(tuán)體 行動(dòng)自由度 的承諾 是組織 或其他人 為實(shí)現(xiàn)整體目標(biāo)對(duì)個(gè)人或團(tuán)隊(duì)的資源和自由的讓渡 職責(zé)與職權(quán)所受的約束不一樣 簡(jiǎn)單地說 職責(zé)是 應(yīng)該 必須做什么 是規(guī)定行為的 底線 職權(quán)是 可以 允許做什么 當(dāng)然也可以不做 是規(guī)定行為的 上限 職責(zé)行為的彈性較小 職權(quán)行為的彈性較大 職位與職務(wù) 職位 擔(dān)負(fù)一項(xiàng)或者多項(xiàng)責(zé)任的一個(gè)任職者所對(duì)應(yīng)的位置就是一個(gè)職位 一般來說 有多少職位就有多少任職者 例如 總經(jīng)理 秘書 出納 招聘主管等等 應(yīng)該注意的是職位是以 事情為核心的 職務(wù)是組織上主要責(zé)任相似的一組職位組成 也稱為工作 在組織規(guī)模大小不同的組織中 根據(jù)不同的工作性質(zhì) 一種職務(wù)可以有一個(gè)職位 也可以有多個(gè)職位 職責(zé)與職權(quán) 職責(zé)是在組織活動(dòng)中個(gè)人 或部門 必須完成的任務(wù)或必須達(dá)到的結(jié)果 是用績(jī)效加以衡量的 必須完成的任務(wù)越多 必須達(dá)成的要求越高 責(zé)任就越大 職權(quán)是在組織活動(dòng)中個(gè)人或團(tuán)體意志 包括資源和利益分配 規(guī)定他人行為 的法定作用范圍 賦予完成特定任務(wù)所需要的權(quán)利 職責(zé)與職權(quán)密切相關(guān) 特定的職責(zé)要賦予特定的職權(quán) 甚至與特定的職責(zé)等同于特定的職權(quán) 比如 質(zhì)量檢查員對(duì)于產(chǎn)品的質(zhì)量檢查是檢驗(yàn)質(zhì)量檢查員的職責(zé) 又是他的職權(quán) 職責(zé)與職權(quán) 職責(zé)是個(gè)人對(duì)組織 或其他人 的承諾 是個(gè)人對(duì)組織的貢獻(xiàn)和風(fēng)險(xiǎn)的分擔(dān) 職權(quán)則是組織對(duì)個(gè)人或團(tuán)體 行動(dòng)自由度 的承諾 是組織 或其他人 為實(shí)現(xiàn)整體目標(biāo)對(duì)個(gè)人或團(tuán)隊(duì)的資源和自由的讓渡 職責(zé)與職權(quán)所受的約束不一樣 簡(jiǎn)單地說 職責(zé)是 應(yīng)該 必須做什么 是規(guī)定行為的 底線 職權(quán)是 可以 允許做什么 當(dāng)然也可以不做 是規(guī)定行為的 上限 職責(zé)行為的彈性較小 職權(quán)行為的彈性較大 職位與職務(wù) 職位 擔(dān)負(fù)一項(xiàng)或者多項(xiàng)責(zé)任的一個(gè)任職者所對(duì)應(yīng)的位置就是一個(gè)職位 一般來說 有多少職位就有多少任職者 例如 總經(jīng)理 秘書 出納 招聘主管等等 應(yīng)該注意的是職位是以 事情為核心的 職務(wù)是組織上主要責(zé)任相似的一組職位組成 也稱為工作 在組織規(guī)模大小不同的組織中 根據(jù)不同的工作性質(zhì) 一種職務(wù)可以有一個(gè)職位 也可以有多個(gè)職位 如何安排工作任務(wù) 一件事一個(gè)人負(fù)責(zé) 一個(gè)人可以同時(shí)負(fù)責(zé)幾件事 一 責(zé)任具體到人 一件事一個(gè)人負(fù)責(zé) 如何安排工作任務(wù) 限定時(shí)間時(shí) 一定要有具體的時(shí)間 不可籠統(tǒng)地講盡快完成 盡快是多快 不清楚 一兩天 三五天 一個(gè)月 概念模糊 就算是錯(cuò)誤的時(shí)間也比沒有時(shí)間限制好 如果時(shí)間判斷有誤 在限定的時(shí)間內(nèi)完不成工作項(xiàng)目的包含的內(nèi)容 可以申請(qǐng)延期 但申請(qǐng)時(shí)一定要列明原因 比如 是缺人手 資金 技術(shù) 二 一般要限定工作任務(wù)的完成時(shí)間 二 一般要限定工作任務(wù)的完成時(shí)間 偶然有不可按時(shí)完成的任務(wù) 可以原諒 但長(zhǎng)期不能按期完成工作任務(wù)的 一定要作檢討 檢查問題點(diǎn) 常規(guī)的例行任務(wù) 其完成時(shí)間不言則明 這樣的情況可以不作時(shí)間限制 如 吃完中午飯把會(huì)議室布置一下 一般公司是下午兩點(diǎn)開例會(huì) 不言則明 即 兩點(diǎn)前必須完成 如何安排工作任務(wù) 要告訴部下 完成任務(wù)好壞的標(biāo)準(zhǔn) 但前提條件是這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)是否有可操作性 有些工作中已經(jīng)養(yǎng)成的慣性的標(biāo)準(zhǔn) 如果沒有必要更改 則可以不做其他要求 比如 ISO程序文件內(nèi)審 內(nèi)審員已經(jīng)很明白審核過程與審核標(biāo)準(zhǔn) 就沒有必要再下達(dá)標(biāo)準(zhǔn)了 三 要告訴部下 完成任務(wù)好壞的標(biāo)準(zhǔn) 如何安排工作任務(wù) 要時(shí)不時(shí)的抽查 抽查內(nèi)容很廣 勞動(dòng)紀(jì)律 衣著容貌 質(zhì)量 過程等 完成工作是否保質(zhì)保量的如期完成等 對(duì)出現(xiàn)問題的現(xiàn)象 至少給予5次以上的點(diǎn)名批評(píng) 才能使之牢記 才能在以后的工作中避免重復(fù)發(fā)生此問題 但要考慮具體人的心理承受能力 四 要形成 領(lǐng)導(dǎo)可能會(huì)來檢查 的感覺與氣氛