銷售管理 案例分析.doc

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. 銷售管理案例分析 案例1——提成方案也能多贏 編制按：在銷售型企業(yè)的業(yè)務(wù)管理中，一個(gè)難點(diǎn)就是如何在制度約束與利益引導(dǎo)之間，尋找到一個(gè)合理的平衡點(diǎn)，使員工、企業(yè)得以在一個(gè)共同的目標(biāo)下，玩一個(gè)和諧的“雙贏游戲”。一談到利益引導(dǎo)，“提成”好似是一劑靈丹妙藥，包治百病。但事實(shí)上，提成也是一把雙刃劍，玩不好，也會傷著企業(yè)自己。 “張總，公司這個(gè)月的銷量只有950件，比上個(gè)月還要低”業(yè)務(wù)經(jīng)理一邊看著銷售報(bào)表，一邊走進(jìn)張老板的辦公室。“業(yè)務(wù)員天天守著辦公室，啷個(gè)會有銷量嗎？”聽了業(yè)務(wù)經(jīng)理的匯報(bào)，張老板感到公司的提成辦法非改不可了。 張老板的公司成立于九十年代初，主要業(yè)務(wù)是向重慶城內(nèi)大大小小的餐館推銷雞精。這兩年，由于很多人也做起了雞精生意，張老板感到生意越來越難做了。去年的時(shí)候，公司每個(gè)月的銷量還有1200件左右，今年連1000件都難保了。善于動腦筋的張老板發(fā)現(xiàn)，除了競爭的因素，公司目前的提成政策也是銷量下滑的主要原因。前幾年，因?yàn)樯獗容^好做，張老板一直采用的是固定工資加年終獎(jiǎng)的辦法支付業(yè)務(wù)員的工資；可是現(xiàn)在競爭這么大，這個(gè)辦法都快把業(yè)務(wù)員養(yǎng)成老爺了。 點(diǎn)評：早期的中國市場還是一個(gè)物資匱乏的市場，推銷的作用并不突出，因而很多企業(yè)都采用固定工資制，因?yàn)檫@樣可以享受更多的超額利潤；然而現(xiàn)在的市場已經(jīng)是買方市場了，繼續(xù)采用這樣的分配制度顯然很難適應(yīng)競爭的需要。 趕鴨子上架行不通 老辦法看來是行不通了！很快，張老板制定了一個(gè)新的提成辦法：業(yè)務(wù)員一律取消底薪，賣一件提成10元；業(yè)務(wù)經(jīng)理的底薪降至500元，其獎(jiǎng)金和總銷量掛鉤，每件提成1元。（注：方案內(nèi)容有所簡化） 新辦法果然“見效奇快”，短短兩個(gè)月公司就發(fā)展了20多家新客戶，月銷量又回到了以前1200件的水平；業(yè)務(wù)員也紛紛主動出擊，不再“眷戀”辦公室了?？粗緝?nèi)外一片繁忙的景象，張老板暗自得意……..。 不料，沒過多久張老板就碰到了一件麻煩事。 “張總，周胖娃的火鍋館今天上午關(guān)門了”業(yè)務(wù)經(jīng)理急匆匆地趕回公司告知張老板。“啥子，周胖娃上個(gè)月才和公司簽了一年的合同啊”，張老板頓時(shí)急火攻心。“周胖娃的燈箱、雨棚、圍腰都是公司贊助的，他一關(guān)門公司的贊助不就泡湯了嗎？”。（注：為了爭取生意好的大店，“贊助”是雞精行業(yè)普遍采用的促銷手段，甚至是與大店合作的先決條件。一般來說，張老板贊助一家大店的支出在1500元左右。） 一波未平，一波又起，類似的麻煩接踵而至……。 “以前公司也出現(xiàn)過這種事，可是也沒有這么多??！”張老板有些座不住了，他決定親自到這些新開發(fā)的大店看一看。 真是不看不知道，一看嚇一跳！張老板發(fā)現(xiàn)很多大店的生意并不象業(yè)務(wù)員吹噓的那么好，更可氣的是有些“大店”根本就不是大店，主要是為了騙取公司的贊助才要貨的?；叵肫饦I(yè)務(wù)員要贊助時(shí)信誓旦旦的保證“這家館子絕對沒問題，一個(gè)月就要用20幾件貨，再不贊助就被其他公司挖走了”張老板后悔不迭，“再這樣下去，業(yè)務(wù)員賣的越多我虧的越多”。 問題1、解釋張老板說“再這樣下去，業(yè)務(wù)員賣的越多我虧的越多”。 問題2、分析新規(guī)定對公司的影響。 1、點(diǎn)評：管理學(xué)中有一個(gè)著名的木桶理論：木桶盛水的多少取決于最短的木板，而不是取決于最長的木板，所有的漏洞和縫隙都會導(dǎo)致水的流失。同樣，員工績效的提升也不能只靠某一方面的激勵(lì)，而是取決于綜合的管理能力。影響員工績效的各種因素就如同木桶上的各個(gè)板塊，任何一個(gè)因素考慮不周都可能影響公司的整體利益。就拿張老板的公司來說，業(yè)務(wù)員為了增加銷量，最輕松的辦法就是為自己的客戶多要贊助。張老板的辦法只是單方面的刺激了銷售，并沒有考慮到影響員工績效的其它因素，一味地趕鴨子上架，只會造成員工的積極性越大、破壞性也就越大的不利局面。 2、銷量下滑、員工積極性下降 亡羊補(bǔ)牢，猶為未晚。張老板急忙宣布了兩條補(bǔ)充規(guī)定： 1、凡是要求贊助的客戶，相關(guān)業(yè)務(wù)員必須提交該客戶近期經(jīng)營情況的調(diào)查報(bào)告，并經(jīng)業(yè)務(wù)經(jīng)理實(shí)地考查后報(bào)總經(jīng)理批準(zhǔn)； 2、凡是發(fā)生盲目贊助造成公司損失的，公司承擔(dān)50%，相關(guān)業(yè)務(wù)員承擔(dān)35%，業(yè)務(wù)經(jīng)理承擔(dān)15%；補(bǔ)充規(guī)定出臺后，盲目贊助的現(xiàn)象漸漸的少了，可是公司每個(gè)月的銷量反而只有900件了。張老板也估計(jì)到了銷量要下滑，不過讓張老板納悶的是“銷量怎么還不如以前好呢？”。 孰不知，張老板的公司這時(shí)已是危機(jī)四伏，暗流涌動…….。 業(yè)務(wù)員開始紛紛抱怨：“館子的生意說垮就垮，我們又算不到，要我們承擔(dān)35%還怎么抓客戶啊”、“只要一筆贊助泡了湯，我們一個(gè)月就算白干了”。私下里，業(yè)務(wù)員都在戲謔張老板“又想馬兒跑，又想馬兒不吃草”。 “群眾的智慧是無限的”，一些業(yè)務(wù)員很快就發(fā)現(xiàn)“飛單”（意指將客戶介紹給其他公司）是個(gè)好辦法，自己不用承擔(dān)贊助風(fēng)險(xiǎn)，還可以收取其他公司的介紹費(fèi)。盡管有些業(yè)務(wù)員也覺得這樣做對不起公司，可是再一想“反正我又沒拿固定工資，有什么不好意思！”對張老板可謂忠心耿耿的業(yè)務(wù)經(jīng)理，也開始抱怨了：“現(xiàn)在我的工作就是當(dāng)業(yè)務(wù)員的表哥（表格的諧音，意指統(tǒng)計(jì)業(yè)務(wù)員的銷量），每天給業(yè)務(wù)員擦屁股（意指處理瑣碎的客戶投訴）”。業(yè)務(wù)經(jīng)理對自己承擔(dān)15%的贊助風(fēng)險(xiǎn)，更是頗有微詞：“工資又沒漲一分，我還要擔(dān)這么大的責(zé)任”、“有些館子現(xiàn)在生意好，說不定下個(gè)月就涼了，讓我怎么批？”、“批張三的客戶，不批李四的客戶，李四怎么想？”。業(yè)務(wù)經(jīng)理漸漸打起了退堂鼓，做起了跳槽的準(zhǔn)備。 補(bǔ)充規(guī)定出臺后，公司開發(fā)的大客戶越來越少。一些本來很有價(jià)值的客戶，因?yàn)闃I(yè)務(wù)員對贊助風(fēng)險(xiǎn)有顧慮，要么主動放棄了、要么悄悄將客戶介紹給了其他公司。 眼看著公司的業(yè)務(wù)一天不如一天，員工的意見越來越大，張老板一籌莫展…….。 問題3、如果有的業(yè)務(wù)員提出建議：業(yè)務(wù)員承擔(dān)的贊助損失少一點(diǎn)，請問建議可行嗎？ 點(diǎn)評：有人會問，“如果業(yè)務(wù)員承擔(dān)的贊助損失少一點(diǎn)行不行？”。答案是不行！因?yàn)橥ㄟ^內(nèi)部的討價(jià)還價(jià)是解決不了根本問題的，問題的實(shí)質(zhì)是方案本身有缺陷。張老板的本意是激勵(lì)業(yè)務(wù)員擴(kuò)大銷量，從而向市場要效益?？墒牵趶埨习宓姆桨钢?，我們看不到向市場要效益的接口在哪里。正是因?yàn)闃I(yè)務(wù)員找不到“過河的橋”，客觀上才助長了業(yè)務(wù)員不擇手段暗渡陳倉的行為。 就在張老板束手無策之際，一位朋友向張老板獻(xiàn)計(jì)：“老張，現(xiàn)在都講?目標(biāo)管理?干脆讓業(yè)務(wù)員包干算了！”。（注：張老板的這位朋友大大歪曲了目標(biāo)管理的含義）“對?。　睆埨习寤腥淮笪?，很快又采用了包干的辦法： 1、業(yè)務(wù)員每銷一件提成25元，包括自己的提成、客戶贊助費(fèi)、招待費(fèi)以及回扣等一切費(fèi)用； 2、客戶開發(fā)費(fèi)用由業(yè)務(wù)員自己支出，公司不再負(fù)責(zé)。（注：一件雞精的毛利是50元，扣除業(yè)務(wù)員的提成25元、公司固定開支10元，張老板還賺15元） 包干的辦法終于堵住了業(yè)務(wù)員的嘴巴，公司內(nèi)的各種風(fēng)波暫時(shí)平息了，可是這個(gè)辦法并沒有扭轉(zhuǎn)銷量繼續(xù)下滑的趨勢。銷售月報(bào)顯示，公司新開發(fā)的大客戶仍在減少，一些以前的老客戶也在慢慢流失。一番調(diào)查后，細(xì)心的張老板發(fā)現(xiàn)，原來業(yè)務(wù)員都喜歡做小店，不愿意做大店。 包干的辦法一經(jīng)宣布，業(yè)務(wù)員紛紛打起了小算盤：“賣給小店1件貨，自己可以拿25元的純提成，還是現(xiàn)款交易，省心省力；賣給大店1件貨，贊助費(fèi)起碼就要15元，再加上招待費(fèi)、回扣等雜七雜八的費(fèi)用，自己就沒什么搞頭了，再說大店還要鋪貨，萬一垮了更是劃不來”。 “丟掉大店就丟掉了整個(gè)市場，到頭來小店都保不?。。　睆埨习逵珠_始大發(fā)雷霆。其實(shí)，用不著張老板發(fā)這么大的火，一段時(shí)間后業(yè)務(wù)員漸漸感到包干的辦法也有問題：“張三太不像話了，我剛給客戶報(bào)了165的價(jià)，他就背著我報(bào)162，不是故意搶我的客戶嗎”、“其他公司“勾兌”一個(gè)客戶都是經(jīng)理、老板一起出動，哪像我們公司單打獨(dú)斗”。包干后，公司制定的價(jià)格政策已是形同虛設(shè)，業(yè)務(wù)員在市場上的報(bào)價(jià)可謂五花八門；而客戶對價(jià)格混亂的意見更是越來越大，到最后連一些小店都失去了對公司的信任，不再要貨了。 問題4、請以張老板的角度解釋目標(biāo)管理的含義并闡述組織對營銷團(tuán)隊(duì)的意義 點(diǎn)評：（1）目標(biāo)管理是以目標(biāo)為導(dǎo)向，以人為中心，以成果為標(biāo)準(zhǔn)，而使組織和個(gè)人取得最佳業(yè)績的現(xiàn)代管理方法。目標(biāo)管理亦稱“成果管理”，俗稱責(zé)任制。是指在企業(yè)個(gè)體職工的積極參與下，自上而下地確定工作目標(biāo)，并在工作中實(shí)行“自我控制”，自下而上地保證目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的一種管理辦法。 （2）營銷如果不是依靠團(tuán)隊(duì)的力量，而是依靠業(yè)務(wù)員的個(gè)人能力在市場上單兵作戰(zhàn)，無異于以卵擊石。其實(shí)，組織的核心功能就在于組織具備一定的整合能力，能夠產(chǎn)生1+1>2的整合效果，否則公司作為一個(gè)組織就失去了意義，充其量只能算是一個(gè)“團(tuán)伙”了。 為了穩(wěn)住業(yè)務(wù)經(jīng)理，張老板又恢復(fù)了業(yè)務(wù)經(jīng)理1300元的固定工資，另外還有300元的交通補(bǔ)貼和通訊補(bǔ)貼；其工作職責(zé)也被重新劃定：1、協(xié)助業(yè)務(wù)員解決銷售過程中存在的問題；2、只負(fù)責(zé)處理重大投訴，一般投訴由業(yè)務(wù)員自行處理；3、建立客戶檔案，統(tǒng)計(jì)公司日常銷售情況。；4、分析經(jīng)營差異，提出改善方案；5、組織策劃公司的促銷活動。 張老板暗想“這小子再不安份就說不過去了”。 事實(shí)上，業(yè)務(wù)經(jīng)理并沒有買張老板的帳，包干后其工作態(tài)度反而更消極了：“業(yè)務(wù)員溝兌的新客戶，哪一家不是靠我“臨門一腳”才解決問題，提成還不是算業(yè)務(wù)員的”、“300元的補(bǔ)貼哪里夠，每個(gè)月我還要倒貼200元，飯都不敢請客戶吃一頓”、“說是說只處理重大投訴，客戶還不是都找我，那有時(shí)間干其他事情”。業(yè)務(wù)經(jīng)理對業(yè)務(wù)員的事開始睜一直眼閉一直眼，愛理不理了。 包干后的幾個(gè)月，公司漸漸呈現(xiàn)出一盤散沙的狀態(tài)，而張老板這時(shí)已是焦頭爛額、力不從心了…….。 點(diǎn)評：業(yè)務(wù)經(jīng)理的抱怨實(shí)際上反映了公司內(nèi)責(zé)、權(quán)、利不統(tǒng)一的問題，這個(gè)問題其實(shí)也是制約很多企業(yè)發(fā)展的老大難問題。但是，很多企業(yè)并沒有充分認(rèn)識到這一點(diǎn)，他們更熱衷于搞學(xué)習(xí)型組織等前沿的東西，沒有意識到自身存在的職責(zé)錯(cuò)位、授權(quán)不當(dāng)、分配不公等現(xiàn)象往往是由于公司內(nèi)責(zé)、權(quán)、利不統(tǒng)一造成的。事實(shí)上，就國內(nèi)絕大多數(shù)中小企業(yè)而言，能夠做到責(zé)、權(quán)、利相一致，管理的問題就解決了一大半。 問題5、如果你是張老板，你會采取什么措施管理公司，并說明案例中體現(xiàn)的問題 (5分) 點(diǎn)評：（1）請咨詢公司制定了一份詳細(xì)的工作計(jì)劃，并形成了基本的解決思路：首先進(jìn)行工作分析，進(jìn)而確定公司的組織架構(gòu)和組織運(yùn)作規(guī)范，在此基礎(chǔ)上導(dǎo)入績效管理，最終形成公司內(nèi)責(zé)、權(quán)、利相統(tǒng)一的經(jīng)營管理機(jī)制。 （2）業(yè)務(wù)經(jīng)理的抱怨實(shí)際上反映了公司內(nèi)責(zé)、權(quán)、利不統(tǒng)一的問題，這個(gè)問題其實(shí)也是制約很多企業(yè)發(fā)展的老大難問題。但是，很多企業(yè)并沒有充分認(rèn)識到這一點(diǎn)，他們更熱衷于搞學(xué)習(xí)型組織等前沿的東西，沒有意識到自身存在的職責(zé)錯(cuò)位、授權(quán)不當(dāng)、分配不公等現(xiàn)象往往是由于公司內(nèi)責(zé)、權(quán)、利不統(tǒng)一造成的。事實(shí)上，就國內(nèi)絕大多數(shù)中小企業(yè)而言，能夠做到責(zé)、權(quán)、利相一致，管理的問題就解決了一大半。 辦法總比問題多 “辦法總比問題多”不甘心的張老板產(chǎn)生了想請“外腦”的打算。不久，一家專業(yè)的管理顧問公司進(jìn)駐到張老板的公司。 “我們公司的問題主要是員工素質(zhì)太低，有些人連初中都沒畢業(yè)。”、“業(yè)務(wù)員只關(guān)心自己的荷包能裝多少，根本不把公司的利益當(dāng)回事，一點(diǎn)集體觀念都沒有”張老板很無奈地向咨詢公司介紹了情況?！澳銈兪菍＜遥院筮€要拜托你們多給業(yè)務(wù)員上上課”。 點(diǎn)評：很多企業(yè)都把管理的問題歸就于員工素質(zhì)太低，這一點(diǎn)很值得商榷。我認(rèn)為，員工素質(zhì)太低充其量只能說明業(yè)務(wù)素質(zhì)太低（業(yè)務(wù)素質(zhì)可以通過有針對性的培訓(xùn)加以提高），不能說明道德素質(zhì)太低，因?yàn)楹茈y想象一個(gè)正常的公司主要是由壞人組成的。因此，管理的問題更多的還是方法問題，不是員工覺悟問題。 張老板的公司畢竟不大，一番摸底后咨詢公司很快就發(fā)現(xiàn)了問題：“張總，公司的問題看來還是綜合管理水平不高造成的，光靠一個(gè)提成方案解決不了問題啊……”。咨詢公司的一席話說到了張老板的痛處，張老板自知：“說起來我也是個(gè)老板，實(shí)際上高中都沒畢業(yè)，搞管理確實(shí)是外行！” 咨詢公司隨即開出了一個(gè)兩步走的?藥方?：“張總，我們認(rèn)為公司的問題可以分兩步解決：第一步先搭建一個(gè)簡單實(shí)用的管理平臺，不用搞的太復(fù)雜，只要能體現(xiàn)?責(zé)、權(quán)、利?相統(tǒng)一的特點(diǎn)就行了；第二步再制定一項(xiàng)以?多贏?為特征的提成方案，激勵(lì)員工從?要我干?轉(zhuǎn)變?yōu)?我想干?，只有這樣員工的利益才能和公司的發(fā)展相結(jié)合啊…..”。張老板欣然接受了咨詢公司的建議。 點(diǎn)評：為什么張老板以前的辦法都是頭疼醫(yī)頭、腳疼醫(yī)腳的辦法，不能從根本上解決問題呢？因?yàn)閺埨习蹇吹降膯栴}只是冰山一角，缺乏基礎(chǔ)管理平臺才是問題產(chǎn)生的根源。那么基礎(chǔ)管理平臺又是什么呢？形象地說，基礎(chǔ)管理平臺就是企業(yè)開展各種管理活動的“舞臺”，這一“舞臺”主要是由公司的組織結(jié)構(gòu)和組織運(yùn)作規(guī)范兩部分組成的。實(shí)踐中，盡管很多企業(yè)也有這樣的“舞臺”，可是是否穩(wěn)固實(shí)用卻是千差萬別。 與張老板達(dá)成共識后，咨詢公司制定了一份詳細(xì)的工作計(jì)劃（見附表），并形成了基本的解決思路：首先進(jìn)行工作分析，進(jìn)而確定公司的組織架構(gòu)和組織運(yùn)作規(guī)范，在此基礎(chǔ)上導(dǎo)入績效管理，最終形成公司內(nèi)責(zé)、權(quán)、利相統(tǒng)一的經(jīng)營管理機(jī)制。 點(diǎn)評：有人會問，咨詢公司的設(shè)計(jì)工作為什么首先要從工作分析開始呢？這是因?yàn)楣ぷ鞣治鏊峁┑墓ぷ鲘徫辉夹畔⒉坏侨肆Y源管理的基礎(chǔ)，更是整個(gè)企業(yè)管理的基礎(chǔ)?？梢赃@樣說，缺少工作分析，任何管理活動都是無本之木、無源之水。當(dāng)前，很多中小企業(yè)認(rèn)為“工作分析是大企業(yè)的事，我們公司不大，暫時(shí)用不著搞工作分析”。其實(shí)這是對工作分析的誤解，工作分析本來就是一個(gè)由粗到細(xì)、由淺入深的過程，中小企業(yè)一樣可以根據(jù)自身的需要，在不同層面上開展工作分析。我們相信，只要堅(jiān)持搞好工作分析，因此而積累的“工作崗位原始信息”一定會讓中小企業(yè)在未來的發(fā)展中嘗到甜頭；不僅如此，開展工作分析還可以時(shí)刻提醒管理者，搞好企業(yè)管理必須一步一個(gè)腳印，沒有捷徑可抄。 圍繞工作計(jì)劃，咨詢工作很快進(jìn)入到了實(shí)質(zhì)性的設(shè)計(jì)階段；應(yīng)咨詢公司的要求，張老板還特意安排了業(yè)務(wù)經(jīng)理加入到項(xiàng)目小組。 有了張老板的大力支持，各項(xiàng)工作開展的格外順利…….。不到兩個(gè)月，張老板就拿到了一份初步的提成方案：（以下僅介紹與業(yè)務(wù)部有關(guān)的條款；基于保密原則，具體的測算過程從略） （節(jié)選與業(yè)務(wù)員有關(guān)的重要條款） 1、業(yè)務(wù)員每銷一件提成25元，保持現(xiàn)有的提成標(biāo)準(zhǔn)不變；實(shí)際交易中，凡實(shí)際成交價(jià)格低于公司規(guī)定價(jià)格的，按實(shí)際降價(jià)額從銷售提成中做等額扣減； 2、業(yè)務(wù)員當(dāng)月銷量比上月增長5%以上，公司按當(dāng)月新增銷量另給予相關(guān)業(yè)務(wù)員5元/件獎(jiǎng)勵(lì)；凡當(dāng)月銷量比上月降低3%以上，公司按當(dāng)月減少銷量另給予相關(guān)業(yè)務(wù)員5元/件處罰； 3、公司給予當(dāng)月銷售增長率第一（絕對銷量不少于30件）的業(yè)務(wù)員200元獎(jiǎng)勵(lì)；4、業(yè)務(wù)員可自主選擇大客戶的開發(fā)方式，既：可選擇自行開發(fā)，每件提成25元，各項(xiàng)開發(fā)支出自行負(fù)擔(dān)，銷量計(jì)入個(gè)人業(yè)績，日?？蛻艟S護(hù)自行負(fù)責(zé)；也可選擇與公司 共同開發(fā)，各項(xiàng)開發(fā)支出公司承擔(dān)80%，業(yè)務(wù)員承擔(dān)20%，銷量不計(jì)入個(gè)人業(yè)績但可按8元/件提成，日?？蛻艟S護(hù)由公司與相關(guān)業(yè)務(wù)員共同負(fù)責(zé)； “業(yè)務(wù)員還是按25塊包干提成，市場價(jià)格會不會亂呦”看到這里，張老板有些不放心地問到。 “張總，業(yè)務(wù)員的報(bào)價(jià)如果低于公司規(guī)定的價(jià)格，就意味著雙倍損失，在正常情況下業(yè)務(wù)員是不會這樣做的；這樣做的另一個(gè)好處是業(yè)務(wù)員感到公司的政策有連續(xù)性，可以避免爆炸式的變革帶來的震動”咨詢公司滿懷信心地這樣解釋。 “對頭，小公司確實(shí)經(jīng)不起折騰”張老板對咨詢公司的解釋頗為贊許。 “讓業(yè)務(wù)員自主選擇大客戶的開發(fā)方式，業(yè)務(wù)員會不會只想吃肉不想啃骨頭呦”張老板對這一條尤為吃不準(zhǔn)。 “張總，我們發(fā)現(xiàn)公司的客戶80%都是小店，可是銷量只占公司總銷量的20%；大店雖然只占客戶總數(shù)的20%，但是銷量卻占公司總銷量的80%。因此，公司的主要精力應(yīng)該放在大客戶上”咨詢公司這樣解釋?！班?？”張老板還是不太明白。 “賣給小店一件貨，業(yè)務(wù)員雖然可以拿到25塊的純提成，但是公司也避免了大量瑣碎的小店維護(hù)（注：經(jīng)調(diào)查80%的客戶投訴都來自小店），再說公司還應(yīng)考慮到業(yè)務(wù)員開發(fā)大店時(shí)以豐補(bǔ)欠的情況；僅僅做小店量又上不去，業(yè)務(wù)員一定會積極開發(fā)大店，要是允許業(yè)務(wù)員兩條腿走路，那么業(yè)務(wù)員就會對有把握的大店考慮自己開發(fā)，沒把握的大店考慮和公司共同開發(fā)。有把握的大店畢竟是少數(shù)，一般情況下業(yè)務(wù)員會把大店交回公司開發(fā)，這樣公司就可以集中精力搞好大店工作了”咨詢公司的一番詳細(xì)解釋終于打消了張老板的疑慮。 點(diǎn)評：考慮到提成方案的敏感性，咨詢公司盡量回避了“爆炸式”的變革方式，這一點(diǎn)很值得推崇！現(xiàn)代管理認(rèn)為，除非遇到經(jīng)營狀況的嚴(yán)重惡化或是管理效率的嚴(yán)重低下，否則企業(yè)管理者應(yīng)該十分謹(jǐn)慎地使用“爆炸式”的變革方式。這是因?yàn)?，“爆炸式”變革方式一旦考慮不周，不僅達(dá)不到預(yù)期的效果，反而會造成員工士氣低落，引發(fā)員工對改革的強(qiáng)烈反對。因此，我們更推崇分階段、有計(jì)劃的的變革方式。這種方式首先是通過對組織的系統(tǒng)研究找到不同時(shí)期的工作重點(diǎn)，進(jìn)而制定出階段性的改革方案，有計(jì)劃、有步驟地加以實(shí)施，從而有效避免了“爆炸式”的變革帶來的副作用，是一種理想的變革方式。 看完與業(yè)務(wù)員相關(guān)的部分，張老板迫不及待地還想知道業(yè)務(wù)經(jīng)理的提成又是怎樣安排的。 （以下節(jié)選與業(yè)務(wù)經(jīng)理相關(guān)的重要條款） 1、業(yè)務(wù)部按大客戶（不包括業(yè)務(wù)員自主開發(fā)的大客戶）回款銷量每月提取16元/件作為營銷費(fèi)用，其中14元用于客戶贊助費(fèi)、招待費(fèi)，2元作為促銷準(zhǔn)備金； 2、業(yè)務(wù)經(jīng)理按月編制銷售費(fèi)用預(yù)算，其中500元以內(nèi)的費(fèi)用由業(yè)務(wù)員提出申請，經(jīng)業(yè)務(wù)經(jīng)理批準(zhǔn)后開支；500元以上的費(fèi)用，由業(yè)務(wù)員提出申請，報(bào)部門經(jīng)理審查后經(jīng)總經(jīng)理批準(zhǔn)開支； 3、業(yè)務(wù)經(jīng)理的提成和大客戶銷量掛鉤并采用累進(jìn)提成制，即：提成基數(shù)為800件/月，月銷量低于800件，低于部分按2元/件扣部門經(jīng)理當(dāng)月工資，800件—1000件部分，按2元/件提成，1000件以上部分，按4元/件提成； 4、年終，公司按新客戶當(dāng)年累計(jì)產(chǎn)生的營業(yè)利潤考核業(yè)務(wù)經(jīng)理，即：按新客戶當(dāng)年累計(jì)利潤（或虧損）的30%對業(yè)務(wù)經(jīng)理進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)（或懲罰）,計(jì)算公式為：[新客戶全年累 計(jì)銷量(進(jìn)銷差價(jià)—業(yè)務(wù)員提成—單件產(chǎn)品分?jǐn)偟墓潭ㄙM(fèi)用)—開發(fā)新客戶當(dāng)年累計(jì)產(chǎn)生的銷售費(fèi)用]0.3 “500元以下的開支業(yè)務(wù)經(jīng)理說了算，報(bào)銷會不會出亂子呢？”張老板有些擔(dān)心地問到。 “張總，授權(quán)確實(shí)有一定的控制風(fēng)險(xiǎn)，可是沒有適當(dāng)?shù)氖跈?quán)不僅您自己的精力不夠用，公司內(nèi)部的分工與協(xié)作關(guān)系也無法實(shí)現(xiàn)啊”咨詢公司覺得有必要和張老板做進(jìn)一步的溝通。 “張總，您也認(rèn)為?責(zé)權(quán)利相統(tǒng)一?是必要的，可是不能給予相關(guān)責(zé)任人必要的權(quán)限，?責(zé)權(quán)利相統(tǒng)一?就是一句空話??；再說有授權(quán)就會有監(jiān)督，我們設(shè)計(jì)的管理制度中已充分考慮到了這一點(diǎn)” “反正有三個(gè)月的試行期，先試試也行”盡管張老板還是有些顧慮，可是咨詢公司的觀點(diǎn)似乎也不無道理。 “業(yè)務(wù)經(jīng)理年終提30%,公司會不會虧呢?”看到這里,張老板禁不住想落實(shí)一下自己的擔(dān)心。 “張總，你放心吧，我們已經(jīng)反復(fù)測算過了；再說羊毛還不是出在羊身上，……”?！拔铱催€是開個(gè)員工大會，再聽聽大家的意見吧”經(jīng)過反復(fù)討論，張老板基本接受了咨詢公司設(shè)計(jì)的這套方案，不過張老板還是吃不準(zhǔn)員工的想法。 點(diǎn)評：就一般的中小企業(yè)而言，有經(jīng)驗(yàn)的管理者認(rèn)為授權(quán)最好是在集權(quán)基礎(chǔ)上的“有限授權(quán)”，他們反對打著用人不疑的旗號過分的分權(quán)，他們更反對絕對的集權(quán)。既然如此，怎樣把握授權(quán)的?度?，就成為授權(quán)的關(guān)鍵。筆者認(rèn)為，怎樣授權(quán)應(yīng)結(jié)合以下兩個(gè)方面進(jìn)行考慮：1、公司是否建立了與授權(quán)相對應(yīng)的監(jiān)督機(jī)制；2、授權(quán)或不授權(quán)是否影響到了組織內(nèi)部的分工與協(xié)作關(guān)系，否則應(yīng)加以調(diào)整。 提成方案一經(jīng)宣布，業(yè)務(wù)員心中懸著的一塊大石頭終于落了地，“我們還以為張老板專門請人來?打整?我們，沒想到新辦法這么通情達(dá)理”、“賣給小店一件貨我們還是干賺25塊；大店要是有贊助風(fēng)險(xiǎn)可以交回公司開發(fā)，拿8塊錢的提成也劃的來” 業(yè)務(wù)經(jīng)理看了提成方案后更是信心滿滿：“只要不再給業(yè)務(wù)員擦屁股（意指處理大量瑣碎的小店投訴），憑我這幾年建立的大客戶關(guān)系，完成800件還不是小事一樁！”、“其實(shí)公司以前發(fā)生的贊助損失主要是沒時(shí)間?盯住?大客戶造成的，現(xiàn)在專心抓大客戶了，盲目贊助的情況肯定能避免，年終的投入產(chǎn)出獎(jiǎng)完全拿的到”。 粗粗一算，張老板也覺得公司不會虧：“只要銷量達(dá)到800件公司就能保本；銷量達(dá)到1000件以上，每超出100件公司還能向廠家要1%的返點(diǎn)，達(dá)到1500件返點(diǎn)更高”。終于，一項(xiàng)“多贏”的提成方案正式出臺了！ 點(diǎn)評：制度只能解決“怎么干”的問題，要想解決“我想干”的問題，最直接的辦法是靠利益來引導(dǎo)（盡管這種辦法受到很多學(xué)者的批評，但卻是最實(shí)用的辦法）員工的行為。換句話說，嚴(yán)格的管理制度可以規(guī)范員工的績效行為；恰當(dāng)?shù)睦娣峙淇梢晕龁T工朝著既定的績效目標(biāo)前進(jìn)。 后記 一年后，張老板拿到了“□□雞精”的獨(dú)家代理權(quán)，自己還買了一輛奔馳轎車。 精選word范本！