工程項目風險分析.doc

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.工程項目風險分析、控制與轉移工程項目在營建過程中，從承包商角度來看，存在著建設周期長，投資數額大，工作和工序繁多的特點。因此，在施工中，這些因素制約著承包商未來獲取收益的多寡。建設周期長，各個時期的不可預見因素就會相應增多，與時間相關的外界因素和內部因素的變化都會影響工期的按期完成；投資額巨大，若籌資、付款方式、利率或者有關合同條款發(fā)生變化，就會加大成本，從而減少了承包商的利潤；工作、工序繁多，一旦施工組織不盡合理或者返工，同時發(fā)生索賠，就會極大地影響工程進度、成本和質量，使承包商的利益受損。所以，對工程項目施工進程中風險問題的分析和控制研究，具有重要意義。1、承包商面臨的風險工程承包，既是一項商務活動，又是一項工程施工活動。它必然受到工程所在地的自然環(huán)境、社會環(huán)境和相關人為因素的影響。其中有關合同條件所確立的責任、權利和義務對承包商影響極大，這些都要求承包商具有全面的專業(yè)技術知識和較強的經營管理能力。目前，建筑市場的競爭日趨激烈，技術含量提高，項目趨向大型化和復雜化，企業(yè)趨于聯合，資金相對集中，這些對中小型企業(yè)尤為不利，使它們面臨著更多的風險，使企業(yè)的平均利潤率下降。由此看來，工程承包是一項風險較大的工程施工活動。 工程承包風險，是指工程實施結果相對于預期的結果的變動程度，即承包商預期收益的變動程度。工程承包風險的起因是由許多不確定因素造成的。如果在投標和工程實施過程中，不考慮風險因素，就會加大實際成本而導致利潤降低甚至虧損。但是，過多地把潛在風險因素的可能費用轉移到投標標價的成本中去，又會使失標的幾率大大增加。因此，要想獲取目標預期利潤，必須正確地考慮工程承包風險。 從有關統(tǒng)計資料來看，承包商在標價中風險費用所占比例都比較低，這是因為承包商對眾多的風險因素采取了積極的管理措施，如風險責任的轉移、分擔、保險等控制風險事故發(fā)生或降低風險損失的措施。根據JCEM關于美國承包商對工程風險的分配和重要性的調查表顯示，風險市場時期相對于繁榮市場時期，在相對數的比例上，實際承包成本增加4%，利潤下降25%，風險增加了3倍。如果考慮實際標價的差異，其絕對值的增加會更大。也就是說，在標價構成比例基本相同的情況下，風險市場時期比繁榮市場時期需要支付更多的風險費用。 另外，業(yè)主和承包商在工程施工中分別承擔的風險量百分比，平均為33.5%和36.9%，共同承擔的風險量為29.6%.在共同承擔的風險量中，業(yè)主往往利用作為雇主的有利條件，將風險損失盡量轉嫁到承包商頭上。在實際營建中，承包商承擔的風險比率往往達到60%以上。所以，承包商要想達到順利實施工程和盈利的目的，對工程承包風險的正確分析、控制與管理就顯得極為重要。對于承包商而言，重要的風險因素主要有： a.勞力、設備和材料的取得； b.勞力和設備的生產率； c.不合格的材料； d.勞工糾紛； e.安全； f.通貨膨脹（總價合同）； g.承包商的工作能力； h.變更指令的談判； i.工程質量； j.合同延誤； k.財務控制能力； l.工程實際數量。 這些風險因素涉及的特點有： 1）不平衡或巨額的現金流； 2）特殊的質量或技術要求； 3）重要的法律或合同要求； 4）重要或敏感的外部環(huán)境。 一旦項目涉及以上特點時，就有必要進行風險的分析及有關管理工作。 2、風險控制與風險轉移承包商在進行傳統(tǒng)的風險控制時，一般按照施工過程的延續(xù)，把控制過程分成若干階段，分析各階段潛在的風險因素，從而制定出相應的對策。從表面上看，以往的方法也是利用階段控制理論，但始終是以靜態(tài)的眼光來看待風險和分析風險，各個階段之間的風險管理工作缺乏必要和有機的聯系，沒有把各階段的工作、工序和風險因素統(tǒng)一起來進行綜合考慮。是簡單的針對性強卻缺乏彈性的簡單的解決方法。這種辦法對常見的變動因素有一定的控制作用，但對于施工中出現的異常變化，應變效果就顯得不那么迅速和有效了。非動態(tài)管理形成的后果，實際上是一個組織和管理程序的問題，這就涉及到風險管理體制和風險控制策略問題。 現實中的風險大多是異常的、不可預見的風險因素，因此，利用傳統(tǒng)方法往往使許多風險得不到有效的控制。這主要是由于承包商缺乏有效的風險管理體制造成的。有效的承包商風險管理體制，要求企業(yè)建立風險管理部門，利用階段管理和系統(tǒng)規(guī)劃，在施工的各個時期進行監(jiān)督控制和決策。這里可以借用鞭子運動時出現的現象來加以說明。 一個多節(jié)的柔軟的鞭子振動時，它的每一節(jié)都在橫向擺動，但是整體上仍保持鞭子本身的大致形態(tài)和方向。這一點在運動的節(jié)數越多時就越明顯，我們稱之為“鞭梢效應”。用經濟學的語言來描述，就是將單一的決策問題多階段化用以回避風險、提高決策效率，即整個過程可以按時間、空間或人為地劃分為若干相互聯系的階段，每個階段都需要作出決策，目標是使整個過程的活動效果最好。作為整個過程的最優(yōu)策略具有這樣的性質：不論過去的狀態(tài)和決策如何，相對于前面的決策所形成的狀態(tài)而言，余下的逐決策必須構成最優(yōu)策略。簡言之，一個最優(yōu)策略的子策略總是最優(yōu)的。由于每個階段決策的選擇既依賴于當前的狀態(tài)，又影響到以后過程的發(fā)展，所以各階段選取不同的決策，整個過程的活動策略和效果也就不同?？梢哉J為，不論過去階段的狀態(tài)是何種形式，目前的決策活動都必須以當前的狀態(tài)為決策依據，來考慮下一步的活動，而無需考慮過去如何。亦即過程的風險狀態(tài)由過去轉移到現在面臨的風險狀態(tài)。面臨的風險發(fā)生了遷移，進入到新的風險控制循環(huán)，即形成了風險的“遷移效應”。我們可以用風險圖的形式來說明。風險圖與施工用的網絡圖有本質的區(qū)別。施工用網絡圖的箭線是具體的工作，而風險圖的箭線則是可選擇的策略方案與相應風險帶來的后果。 若把一項承包活動分為a，b，c三個階段，每個階段又存在若干策略和相應的風險后果，例如在a階段，有三種決策，即，。當策略實施后，到達相應的風險結果，那么決策者，即承包商所面臨的問題是，應以為基準思考點去尋求，策略中的最優(yōu)策略，力求獲取最小風險和最大利益。此時的利益與是否考慮及、已無關，即風險決策的無后效性。這里形成的風險狀態(tài)和決策從向的轉換，稱為風險的遷移特性。而過去通常利用的風險控制體制是直線式的，僅僅在每個狀態(tài)上進行了簡單風險考慮，分析可能出現的結果，各風險狀態(tài)之間缺少切實的關聯。一旦風險變成現實，易被過去各階段的工作所影響和束縛，極易矯枉過正，使風險進一步加大，從而增加了成本。3、承包商風險控制體制的改進和相應措施承包商風險控制體制在工程管理中是極為重要的。只有體制問題解決了，才能從根本上使風險發(fā)生的幾率變?yōu)樽钚?，或者使風險帶來的損失變成最少。這主要應從以下幾個方面入手： （1）企業(yè)制度創(chuàng)新和建立風險控制秩序 企業(yè)的管理制度和組織形式的合理性是風險控制的基礎，工程承包企業(yè)必須建立靈活務實的制度形式。一般而言，承包風險的發(fā)生除了不可抗力之外，主要原因就是承包企業(yè)制度不健全和工作秩序混亂造成的。表現在管理出現盲區(qū)，決策得不到執(zhí)行，權力交叉，工作推諉，責任不明，秩序混亂。因此，有必要在公司的組織形式和管理制度上進行適合本企業(yè)的創(chuàng)新，以提高公司的活力；同時，建立明晰和井然的工作秩序，使決策得以順利、有效地實施。適用的組織形式應以矩陣式項目經理制為主體，設立相應的風險管理部門，但管理跨度和管理層次不宜太多，應與公司發(fā)展規(guī)模相適應。此外，建立內部風險保護基金，以降低承包商運營風險，提高總體收益。 （2）在組織上建立以風險部門和風險經理為主體的監(jiān)督機制 參照國外成熟的風險控制經驗，在承包商實施營建過程中建立風險部門，并設立風險經理。其作用是對項目的潛在風險進行分析、控制和監(jiān)督，并制定相應的對策方案，為決策者提供決策依據。風險經理直接對承包商負責。另外風險經理的工作可以延展到公司運營的整個過程，既可以延伸到單個項目投標報價前期準備和控制和實施工作，也可以圍繞整個公司把握建筑市場脈搏進行階段性管理。階段性風險管理是針對項目的前期經營招標、中期實施、后期總結和處理三個階段，進行的有效控制和根據相應風險決策而實行的動態(tài)前瞻式管理。它主要利用風險的“鞭梢效應”對風險的“遷移性”進行反饋式動態(tài)規(guī)劃控制。例如加拿大公共工程部制定的工程分步交付體系（PDS， the Project Delivery Syetem）實質就是組織和管理復雜工程的管理方式，其中利用了大量的風險管理手段，以確保關鍵性的細節(jié)不被忽略，包括利用階段性的檢查，以及對大量活動和細節(jié)的控制來控制和管理風險。 （3）明確風險責任主體，加強目標管理承包風險管理的關鍵點，在于確立風險責任主體及相關的責任、權利和義務。有了明確的責任、權利和義務，工作的廣度、寬度和深度就一目了然，易于監(jiān)督和管理。首先，定崗、定責，即確定崗位的數量及相應的任務和責任，但崗位和責任的確定又是靈活的，根據工程項目的進展或需要相應的變化。其次，利用管理環(huán)的PDCA（Plan， Do， Check， Action）和5W1H （What， When，Where， Who， Why，How）方法進行目標管理。在P階段，根據前面確定的責任、權利和義務，列出規(guī)范化表格，同時與5W1H對應起來進行計劃工作，使責任人明確工作的內容、性質、方法、期限、應變策略、檢查人和向誰負責等事項。 （4）確定最優(yōu)資本結構承包商資本結構，是指負債和權益及形成資產的比例關系，即相應的人、資金、材料、設備機械和施工技術方法的資本存在形式。確定最優(yōu)的資本結構形式，利用財務杠桿和經營杠桿，對于承包商獲取最滿意利潤具有決定性的意義。通過降低占工程造價比重大的人工費、材料費，適度調整借貸資金的比例，比較不同的資本結構方案從中選出最佳，從而實現規(guī)模、資金、管理水平、技術能力的有機結合，達到最優(yōu)資本效率。當然，資本結構也不是一成不變的，它也應該隨著工程實施中實際情況的變化而相應改變，這樣才能使資本的產出最大。 除了以上幾個方面，承包商還應積極尋求回避風險的新辦法，利用國際上有效的風險回避和管理手段，以降低公司運營成本。此外，對于現有承包市場的調適和開拓新的市場，也不容忽視。新市場的建立一般是以新的施工技術和新型建造材料的推廣為契機，所以，承包商要充分利用新技術、新材料和新工藝帶來的機遇，開拓新市場，從而引導需求。 4、結束語承包商對工程風險的控制，應以企業(yè)制度的創(chuàng)新為基礎，通過設立風險管理部門、風險經理和風險保護基金，建立相應階段的動態(tài)前瞻性決策機制，以目標管理為主要形式，利用合理的資本結構，對各個營建過程、潛在風險因素和有關細節(jié)進行科學的管理和控制，以降低風險帶來的損失，提高盈利能力和資本效率。這樣，承包商才能在競爭日趨激烈的未來建筑市場確保不敗，無論是面對建筑業(yè)的繁榮期還是蕭條期，始終保持企業(yè)的活力。 精選word范本！