石油企業(yè)成品油經(jīng)營銷售經(jīng)驗交流材料：精心經(jīng)營拓市場 真抓實干增銷量

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石油企業(yè)成品油經(jīng)營銷售經(jīng)驗交流材料：精心經(jīng)營拓市場 真抓實干增銷量2019 年，面對嚴峻的市場形勢、惡劣的競爭環(huán)境，在省、市公司的正確領(lǐng)導下，我們堅持“以市場為導向，以客戶為中心”的經(jīng)營理念，以“順勢拓市、逆勢穩(wěn)市”的經(jīng)營思路，實施“以量定價、一事一議”的策略，迎難而上、精心謀劃，主動參與市場競爭，不斷優(yōu)化營銷策略，全年實現(xiàn)直分銷經(jīng)營量*萬噸，完成年度計劃任務(wù)*%，計劃完成率、同比增幅均排名全省前列。經(jīng)營基礎(chǔ)管理水平穩(wěn)步提升，經(jīng)營風險得到有效防控，黨建工作與經(jīng)營實際結(jié)合更加緊密，全力助推直分銷經(jīng)營管理邁入“快進模式” 。一年來，我們的主要做法是：一、立足市場，提升客戶開發(fā)維系能力今年以來，區(qū)域經(jīng)濟放緩，剛性需求明顯不足。重點工程項目用油漸入尾聲，受環(huán)保專項整治影響，政府強制關(guān)閉區(qū)內(nèi)采石廠、河沙廠，工礦企業(yè)用油需求跌至谷底。地煉資源持續(xù)滲透、南北兄弟單位低價傾銷，直分銷市場競爭環(huán)境異常惡劣。為此，我們充分發(fā)揮客戶經(jīng)理屬地化優(yōu)勢，著力加強市場開發(fā)和客戶維護，堅持“抓大不放小”的原則，在守住傳統(tǒng)客戶的同時，積極對區(qū)域內(nèi)重點建設(shè)項目進行攻關(guān)，利用各種關(guān)系渠道參與油品供應(yīng)。全年開單客戶*家，同比增加* 家。新增客戶*家，實現(xiàn)增量*萬噸。 “保持原有客戶”控市場。穩(wěn)固直銷存量市場，關(guān)鍵是做到有的放矢，保持重點客戶一個不能少。實施客戶分級管理制度，將重點客戶維護落到實處，明確責任，保證每個重點客戶都有人維護、有人管理。2 “開發(fā)新增客戶 ”拓市場。為拿到新增直銷市場，我們強調(diào)行動和策略上的“快、準、活” ，著力開發(fā)新增大客戶。二近年來直營連鎖管理工作開展情況1、明確職責，深化改革，理順直營連鎖管理體制為加強直營連鎖管理工作，省公司于 2000 年 8 月成立零售管理處，主要負責全省的零售業(yè)務(wù)和加油站的日常管理工作，包括全省零售市場的調(diào)研、分析和網(wǎng)絡(luò)策劃，加油站管理模式的改革，加油站帳冊表單、安全、設(shè)備、數(shù)質(zhì)量、價格、規(guī)范化服務(wù)的日常管理，加油站員工和 IC 卡發(fā)卡網(wǎng)點員工的日常管理和培訓，全省零售量指標的完成，市場營銷，加油站達標創(chuàng)星，非油品業(yè)務(wù)，日常督查，IC卡的發(fā)行和推廣，零售管理系統(tǒng)和業(yè)務(wù)二期零管子系統(tǒng)的管理等。2003 年福建石油分公司根據(jù)總部的要求進行了市縣一體化改革。改革后，在零售管理方面由原來的省、地、縣三級管理壓扁成省、地兩級管理。省公司零售管理處負責全省加油站管理的指導、協(xié)調(diào)工作，地市公司零售管理科負責所屬加油站（包括原縣公司所屬加油站）的日常具體管理，原縣公司零售管理方面的職能全部取消。為加強縣公司加油站管理工作，我們根據(jù)各縣加油站數(shù)量的多少和零售量的大小，設(shè)置加油站管理經(jīng)理（助理） 。加油站管理經(jīng)理（助理）屬地市分公司零管科的派出管理人員，形成了“省公司零售管理處 - 分公司零售管理科 - ME - 加油站”的管理體制。2、因地制宜，應(yīng)對競爭，推行加油站管理模式改革2001 年，我們在全省推行加油站管理模式改革，在堅持三個不變，即油品進貨渠道、零售價格和加油站規(guī)范化管理不變的前提下，針對加油站的規(guī)模、地理位置、周邊市場競爭態(tài)勢、銷量等多種因素分別實行站長負責制、管理責任制、小站家庭式管理等三種不同的管理模式。三種管理模式賦予加油站站長“兩個權(quán)利” （用人建議權(quán)和二次分配權(quán)） ，但要求站長對加油站的銷售量、日常零星費用、數(shù)質(zhì)量、日常安全、規(guī)范化管理、達標創(chuàng)星等六個方面負責。三種管理模式改革，充分調(diào)動了加油站站長和廣大員工的積極性，并在增量降費方面取得明顯成效。3、擴大銷售，優(yōu)化結(jié)構(gòu)，提高零售市場占有率近年來，我們始終以提高加油站銷售量和經(jīng)濟效益作為零售管理工作的中心，積極提高零售市場占有率。一是加大促銷力度。省公司在費用十分緊張的情況下，每年至少仍撥付 300 萬元的加油站專項促銷費用，用于開展全省范圍的促銷和客戶服務(wù)。各地市公司也根據(jù)本地實際情況，組織開展了有獎銷售、加油累積、贈閱報紙、贈送小禮品等多種形式的促銷方式，有效地提高了加油站的銷售量；二是加強宣傳，擴大高標號汽油的銷售，高標號汽油占汽油零售比重從 1998 年的 21%提高到 2004 年的 64%；三是加大小站改革的力度。在 2001 年實行家庭管理模式后，2003 年，福建石油分公司又將山區(qū)公司年加油量 500 噸以下、沿海公司年加油量 700 噸以下的 145 座加油站納入小站改革的范圍。通過改革，當年 145 座小型加油站的人數(shù)從原來的 536 人減少到 373 人，降幅達 30.41%，單站年平均銷量從 490 噸增加到 580 噸。4、加強調(diào)研，夯實基礎(chǔ)，提高零售管理水平一是加強市場調(diào)研，了解競爭對手的情況。2001 年，福建石油分公司對全省加油站（包括系統(tǒng)外加油站）的情況進行了一次詳盡的調(diào)研，包括所有加油站的地理位置、規(guī)模、雇員人數(shù)、營業(yè)時間、價格策略、周邊市場、非油品業(yè)務(wù)等情況。 2002 年，省公司又組織了一次全省范圍的用油車輛、機具的調(diào)查。通過兩次大規(guī)模的市場調(diào)查，對全省成品油市場和加油站情況有了一個全面的認識，為更好地做好零售工作打下基礎(chǔ)；二是完善加油站銷售日動態(tài)統(tǒng)計制度，在原加油站銷售日動態(tài)統(tǒng)計表的基礎(chǔ)上，增加了毛利、折讓等相關(guān)指標，加強了對加油站銷量、價格、折讓的適時監(jiān)控，及時為經(jīng)營決策提供參考；三是推廣實施業(yè)務(wù)（二期）語音報送系統(tǒng)、IC 卡零售輔助子系統(tǒng)，為適時掌握、分析市場情況提供依據(jù)；四是做好零售管理“六個一”的基礎(chǔ)工作，即每天一份的日動態(tài)表 ，每周一期的零管快訊 ，每月一次的市場分析，每月一份的零售管理簡報 ，及每月一次的加油站單站模擬考核。 5、規(guī)范管理，達標創(chuàng)星，樹立加油站的窗口形象近年來，我省始終將達標創(chuàng)星工作作為不斷提高加油站規(guī)范化、標準化、科學化管理水平的重要手段，常抓不懈。從 2000 年開始，每年組織一次達標創(chuàng)星的驗收，在做好加油站“評標評星”的日常工作外，我們更強調(diào)加油站要“保標保星” 。截至目前為止，全省共有五星級加油站 2座，四星級加油站 14 座，三星級加油站 51 座，達標加油站 335 座，達標以上加油站占全省加油站總數(shù)的 57%。同時，對 2 座不再符合條件的加油站進行了摘牌處理，使加油站的達標創(chuàng)星工作真正落到實處。6、加快加油 IC 卡的建設(shè)，提高加油站的科技含量福建石油分公司是全國加油 IC 卡建設(shè)的試點單位，經(jīng)過三年的努力，截止 2004 年 10 月底，全省共完成 386 座加油站的卡機改造，223 座加油站安裝了加油 POS 機，設(shè)立發(fā)卡網(wǎng)點 94 個，25 座加油站開通了充值業(yè)務(wù)，基本實現(xiàn)“一卡在手，各地加油”的目標。全省累計發(fā)行 IC 卡 14 萬張，消費金額近 6 億元，沉淀資金達 10202 萬元，IC 卡消費量占零售量的比例達到 8.11%。7、以人為本，注重實效，探索加油站管理的長效機制加油站的管理，不是一朝一夕的事，不是靠突擊、做表面文章可以解決問題的，必須建立加油站管理的長效機制。近年來，福建石油分公司積極探索加油站管理的長效機制，逐步建立加油站用人、用工、考核、分配、監(jiān)督、培訓的體系。用人方面，全面實行站長公開競聘的做法，在競聘中打破正式工和勞務(wù)工、工作時間長短的界限，注重能力，注重業(yè)績，創(chuàng)造一個讓優(yōu)秀員工脫穎而出的良好機制；用工方面，逐步改變以往內(nèi)部招收的做法，改為向社會公開招聘，擇優(yōu)錄用，提高加油站員工的素質(zhì)；薪酬方面，進一步完善“五聯(lián)計酬” ，加快推進同工同酬，縮小勞務(wù)工與正式工的收入差距；此外，建立培訓基地，健全考核體系，實行員工星級管理，加快后備人員的培養(yǎng)力度，等等，為持續(xù)提高加油站管理水平起到積極的促進作用。（1 ）公開招聘，競聘上崗，積極探索用工和用人機制用工方面，出臺了勞務(wù)用工管理的暫行辦法 ，逐步改變以往內(nèi)部招收、關(guān)系戶介紹的做法，改為向社會公開招聘，擇優(yōu)錄用，并由省公司統(tǒng)一與福建省勞務(wù)派遣公司簽訂用工協(xié)議，統(tǒng)一向省勞務(wù)派遣公司支付勞務(wù)費和一定的管理費。今年年初，加油站的 IC 卡發(fā)卡、充值業(yè)務(wù)所需新增的 96 名人員，全部由省公司統(tǒng)一向社會公開招聘、培訓、擇優(yōu)錄用；廈門、泉州等分公司還專門到江西石油技校去接收技校畢業(yè)生，充實到加油站。為進一步穩(wěn)定加油站的勞務(wù)用工隊伍，省公司出臺了關(guān)于加油站加油工考核評星的指導意見 ，根據(jù)員工的工作年限和日常表現(xiàn)對員工進行星級管理，評上星級的員工每月另外給予 3090 元的星級補貼，從而對穩(wěn)定勞務(wù)工隊伍起到積極的作用。用人方面，全面實行加油站站長公開競聘的做法，在競聘上打破正式工和勞務(wù)工、工作時間長短的界限，注重能力，注重業(yè)績，創(chuàng)造一個讓優(yōu)秀員工脫穎而出的良好機制。通過實行競聘上崗，在同一個加油站，正式工當加油員、勞務(wù)工當站長的情況已不再是新鮮事。對加油站管理經(jīng)理及助理崗位，也逐步試行公開競聘的辦法，讓有能力的站長走上管理崗位，發(fā)揮他們的聰明才智。目前，全省有 15 名勞務(wù)工擔任加油站管理經(jīng)理（助理） ，有 268 名勞務(wù)工走上加油站站長的崗位，占站長總數(shù)的 39.2%。（2 ）五聯(lián)計酬，同工同酬，逐步建立合理的分配機制一是在聯(lián)量計酬的基礎(chǔ)上，制定“五聯(lián)計酬”實施細則，使員工的收入與加油量、毛利、費用、貨款回收、規(guī)范化管理等五個方面掛鉤，避免以往單純與銷量掛鉤而出現(xiàn)的“重銷量、輕管理”的狀況，進一步完善分配機制；二是 2004 年在全省加油站全面推行同工同酬工作，打破正式工與勞務(wù)工的界限，同一崗位上勞務(wù)工與正式工的收入水平一樣，在什么崗位拿什么工資，該升的升上去，該降的降下來（分兩年到位） ；三是制定工資收入指導線，根據(jù)各地區(qū)的社會經(jīng)濟發(fā)展水平和物價等因素，結(jié)合考慮加油站的單站銷量、人均銷量等因素，分類區(qū)、分崗位制定加油站的工資收入指導線；四是要求各單位要合理分解各加油站的零售量指標，要給加油站留一定的努力空間，同時要根據(jù)市場客觀條件的變化做適當?shù)恼{(diào)整，保護員工增量擴銷的積極性；五是對加油站通過自身努力實現(xiàn)的增量，要求各地市分公司要嚴格兌現(xiàn)超產(chǎn)獎，不能少、不能拖，更不能不兌現(xiàn)。省公司對分公司超過今年零售量力爭指標的增量部分，陸上的每噸增加 30 元的勞務(wù)費，海上的每噸增加 2 元的勞務(wù)費，以解決各地市分公司在對加油站實施超量獎勵中存在的勞務(wù)費不足的問題。（3 ）加強培訓，建立儲備，努力提高員工的整體素質(zhì)在培訓方面，省公司制定了福建石油分公司關(guān)于加強教育培訓工作的意見 ，堅持“逐級開展、層層落實”的原則，省公司負責零售管理人員、ME、加油站站長和領(lǐng)班、記帳員、計量員的培訓，各分公司負責加油站新員工的培訓。每個地市分公司都建立了“站長站” 、 “領(lǐng)班站” 、 “員工站”等 5 個示范站和 1 個示范縣，以示范站作為各分公司加油站站長和員工的培訓基地，開展集中培訓、跟班作業(yè)。2000 年以來，省公司先后舉辦了 14 期計量員、領(lǐng)班和記帳員培訓班、9 期加油站站長培訓班、2 期 ME 培訓班，累計培訓了 ME120 人次、站長 964 人次和加油站員工 4113人次，今年底還將與銷售公司一起舉辦兩期 ME 和零售管理人員培訓班。在培訓形式上，力求多樣化，通過短期崗位培訓、輪訓、崗位練兵、外出參觀、知識競賽、技術(shù)比武等多種形式，讓加油站的廣大員工能更快、更愿意地接受。在人才儲備方面，福建石油分公司建立了“百分之三”的勞務(wù)工儲備制度和“十用兩備”的站長儲備制度。各分公司按加油站在崗用工總量的 3%建立勞務(wù)工儲備，由省公司追加勞務(wù)用工指標和勞務(wù)費指標，用以滿足網(wǎng)點發(fā)展、員工流動和空缺崗位頂崗的需要；按在崗加油站站長總數(shù)的 20%建立后備站長制度，從優(yōu)秀員工、領(lǐng)班中加以選拔、培養(yǎng)，為站長競聘、競爭上崗、優(yōu)勝劣汰做好人才保證。目前，全省已儲備 158 名勞務(wù)工和 235 名后備加油站站長。（4 ）健全考核，加強督查，逐步形成優(yōu)勝劣汰的良性機制2001 年省公司出臺了加油站規(guī)范化管理督查考核條例 ，建立了省、市、縣（ME）三級督查組織，對督查方式、內(nèi)容、權(quán)限、程序、次數(shù)以及違規(guī)現(xiàn)象的處理等方面作了明確的規(guī)定，并為省、市兩級督查組織配備了攝像機、數(shù)碼相機、刻錄機、標準計量桶等設(shè)施，并隨時保證督查用車。為讓機關(guān)管理人員更加深入了解加油站，體驗加油站員工的艱辛，省公司還于 2003 年專門印發(fā)了關(guān)于做好省公司機關(guān)處室對加油站督查工作的通知 ，要求省公司機關(guān)工作人員要經(jīng)常利用出差或休息時間到加油站檢查工作，每個處室每年督查加油站的數(shù)量不得少于 24 座，并將督查情況作為各處室年終考核的一項重要內(nèi)容，形成了人人了解加油站、處處為加油站服務(wù)的良好氛圍。在日常的加油站管理工作中，我省實行零售管理四級考核制度，一級考核是指省公司每四個月對分公司的零管工作進行考評，二級考核是指分公司每月對 ME 的工作進行考評，三級考核是指 ME 每月對加油站站長的工作進行考評，四級考核是指加油站站長每月對員工的工作進行考評。四級考核采取定期考核和不定期抽查、明查和暗查、專項檢查和日?？己讼嘟Y(jié)合的方式，強化各級零管人員和加油站員工的積極性，逐步建立完善的考核、激勵機制，從而逐步提高全省零售管理工作的水平。去年以來我們在加油站大規(guī)模開展創(chuàng)建“青年文明號”活動。截止十月底，已創(chuàng)建“全國青年文明號”1 個， “省級青年文明號”11 個， “市級青年文明號”23 個。通過這一活動的開展，進一步提高了員工的整體素質(zhì)和加油站管理水平。（5 ）以人為本，關(guān)心員工，增強員工的向心力和忠誠度隨著近幾年的不斷改革，銷售企業(yè)的員工結(jié)構(gòu)已經(jīng)發(fā)生了根本的改變，勞務(wù)工成為企業(yè)用工的主流。福建石油分公司領(lǐng)導十分關(guān)心員工的工作、生活，重視員工的身心健康，要求各級管理人員在開展外部營銷的同時，更要重視做好內(nèi)部營銷工作，將加油站員工作為我們管理人員的顧客，改善員工的工作生活環(huán)境，加強與員工的交流溝通，傾聽員工的意見，尊重員工的人格，重視員工的身心健康。首先是提高員工的收入。2001 年初，福建石油分公司加油站員工的最低工資收入不足 200 元，加油站留不住員工，那時候企業(yè)就象勞務(wù)中介機構(gòu)，天天在招聘人員，天天在走人。省公司領(lǐng)導高度重視這一問題，并著手提高加油站勞務(wù)工的收入，公司規(guī)定只要員工認真履行崗位職責，員工每個月的工資就不得低于當?shù)刈畹凸べY指導線的 1.5 倍。今年，又在全省全面推行正式工與臨時工的同工同酬，并為每位員工辦理了基本養(yǎng)老保險、工傷保險、失業(yè)保險、女工生育保險、住院及意外傷害保險等五種保險，每月人均保額達 140 元。其次是著力改善員工的工作環(huán)境，完善加油站的生活設(shè)施。今年，省公司為加油站配備了 430 臺空調(diào)、248 臺冰箱、252 臺熱水器和 507 臺電磁爐，為住站的員工配備了棉被、床單、草席、枕頭和日常用品，改善員工的工作、生活環(huán)境；加大對員工的勞動保護力度，為員工配備工作服、棉衣、雨靴，工作兩年以上的勞務(wù)工還可以享受每兩年一次的體檢；此外，從 2002 年開始在全省有條件的加油站開展了建設(shè)小活動室、小浴室、小板報、小食堂、小藥箱的“五小建設(shè)” ，豐富員工的業(yè)余生活，增強員工對企業(yè)的歸屬感。 三是樹立員工的主人翁意識，增強企業(yè)的凝聚力和向心力。在全省加油站實行帳務(wù)公開制，讓每一位員工對本站的經(jīng)營、收入、費用、分配、開支情況享有知情權(quán)；在加油站培訓使用、評選先進、勞動保險、薪酬待遇、入黨入團等五個方面，對正式工與勞務(wù)工一視同仁，有 11 名勞務(wù)工加入黨組織，去年全省先進工作者中有 45%是勞務(wù)工。（6 ）加強制度建設(shè)，提高加油站規(guī)范化管理水平為進一步強化加油站各環(huán)節(jié)的規(guī)范化管理，福建石油分公司注重制度建設(shè)，先后出臺了加油站三種管理模式實施細則 、 勞務(wù)用工管理暫行辦法 、 加油站管理經(jīng)理（ME）管理辦法 、 客戶走訪制度 、 加油站員工請銷假制度 、 加油站帳務(wù)公開制度 、 零售管理工作四級考核制度 、 加油站建立“五防預(yù)案”規(guī)定 、 加油站內(nèi)外物品擺放、懸掛暫行規(guī)定 、 加油站油品銷售預(yù)警制度 、關(guān)于加強和改進加油站思想政治工作的若干規(guī)定等一系列的規(guī)章制度，為建立加油站管理的長效機制打下基礎(chǔ)?？缛胄率兰o，福建石油分公司，以“競爭、開放”的經(jīng)營理念， “外部市場化、內(nèi)部緊密化”的經(jīng)營機制，改革進取的精神，力爭構(gòu)建高效靈敏的現(xiàn)代化“儲、運、銷”網(wǎng)絡(luò)，壓縮管理層次，健全營銷隊伍。同時，積極學習和引進行業(yè)管理的先進經(jīng)驗，全面提高企業(yè)直營連鎖加油站的經(jīng)營管理水平，完善和規(guī)范現(xiàn)代企業(yè)制度，加強企業(yè)文化建設(shè)，把優(yōu)質(zhì)的服務(wù)和先進的環(huán)保理念奉獻給廣大消費者。 “保持原有客戶”控市場。穩(wěn)固直銷存量市場，關(guān)鍵是做到有的放矢，保持重點客戶一個不能少。實施客戶分級管理制度，將重點客戶維護落到實處，明確責任，保證每個重點客戶都有人維護、有人管理。我們把手中的*多個重點客戶細分為資源保障型、品質(zhì)服務(wù)型、情感投入型、價格敏感型、市場判斷型等 5 種類型，針對不同類型客戶核心需求的差異，采取對應(yīng)策略，確保直銷存量市場的穩(wěn)定。對資源保障型客戶，我們與對方簽訂年度購銷協(xié)議，用保供能力留住客戶；對品質(zhì)服務(wù)型客戶，我們指定專人與其共同制定供油方案，從開單、送貨、收款全過程包干負責到底，用服務(wù)留住客戶。