電大行政管理畢業(yè)社會(huì)調(diào)查報(bào)告

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和 平 廣 播 電 視 大 學(xué)社會(huì)調(diào)查報(bào)告題 目：關(guān)于公司人才流失問題調(diào)查報(bào)告姓 名： 葉 永 恒 學(xué) 號(hào)：1344001424860 專 業(yè)： 行 政 管 理 院 校： 和 平 電 大 二一七年七月二十二日關(guān)于公司人才流失問題調(diào)查報(bào)告在知識(shí)經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)生存和發(fā)展的關(guān)鍵是人才，人才的競(jìng)爭(zhēng)成為了企業(yè)間競(jìng)爭(zhēng)的焦點(diǎn)。然而，目前我國大中型企業(yè)普遍存在著人才流失嚴(yán)重、企業(yè)效益連年滑坡的現(xiàn)象，不能不引起我們的思考。為此，2014.4.20 從不同角度深入調(diào)查中*公司人才流失的原因。一、公司簡(jiǎn)介二、調(diào)查發(fā)現(xiàn)該企業(yè)人才流失的問題及原因（一）人力資源觀念落后。1、該企業(yè)僅僅視人力資源開發(fā)與管理為事務(wù)性的工作，如檔案管理等，并沒有將其提高到相應(yīng)的戰(zhàn)略高度。2、該企業(yè)將人力僅僅視為被動(dòng)的生產(chǎn)要素，而不是一種可以開發(fā)和利用的資源。3、該企業(yè)的管理層將工資、福利等視為成本而不是投資。在管理中，往往表現(xiàn)為對(duì)人力成本的精打細(xì)算，能省就省，對(duì)人力資源方面無所作為。4、領(lǐng)導(dǎo)者視企業(yè)利益高于一切，他們并沒有真正認(rèn)識(shí)到只有將企業(yè)利益與員工利益結(jié)合起來，才能有效的調(diào)動(dòng)員工的積極性，充分發(fā)揮其主觀能動(dòng)性和創(chuàng)造性，為企業(yè)做出更大的貢獻(xiàn)。（二）用人機(jī)制不合理。該企業(yè)存在著“論資排輩”和“裙帶”現(xiàn)象，一個(gè)人坐上某個(gè)位置后，只要他不犯大的錯(cuò)誤，一般會(huì)長(zhǎng)期占居這個(gè)位置，直至升遷。調(diào)查發(fā)現(xiàn)大學(xué)生在企業(yè)里做著很一般的工作，不是他們的能力不夠，而是沒有他們發(fā)揮的舞臺(tái)，這嚴(yán)重影響了他們的積極性。個(gè)人的才能得不到發(fā)揮，英雄無用武之地。（ 三）缺乏科學(xué)合理的績(jī)效考核機(jī)制。該企業(yè)的績(jī)效考核機(jī)制缺乏合理性主績(jī)效評(píng)價(jià)中目的不清、原則不明、方法不當(dāng)，考核和評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)較單一，不能根據(jù)不同的部門制定不同的業(yè)績(jī)考核體系，不能將企業(yè)的人才分類（如稀缺人才、特殊的無人代替人才等） ，不能對(duì)不同類型的人才采用不同的考核及獎(jiǎng)懲辦法等。（四）分配制度不合理，且工資待遇偏低。離職原因統(tǒng)計(jì)離職原因 待遇問題 同事關(guān)系 工作環(huán)境 發(fā)展機(jī)會(huì) 健康原因人數(shù) 21 5 3 9 1占比(%) 52 13 9 22 4該企業(yè)的工資大部分由崗位工資、工齡工資、技能工資以及獎(jiǎng)金組成，過多的考慮員工的資歷、學(xué)歷，而不是能力，缺乏靈活性，拉不開檔次，體現(xiàn)不了干好干壞、水平高低的差異，平均主義色彩濃厚。有相當(dāng)一部分是進(jìn)入企業(yè)時(shí)間不長(zhǎng)的年輕人，由于嚴(yán)格的限制，他們的待遇往往很低，付出得不到合理的回報(bào)，這就直接導(dǎo)致了他們的離職。另外，相對(duì)于外資企業(yè)，該國企的工資待遇普遍偏低，這也迫使追求高報(bào)酬的人才大量流失。（五）員工個(gè)人因素表一 2011年至今 離職比例工齡 1年以下 13年 35年 5年以上人數(shù) 19 10 6 4占比（%） 47 25 17 11從工齡結(jié)構(gòu)上看，呈年輕化特點(diǎn)，這與行業(yè)從業(yè)人員的特點(diǎn)是相符的。同時(shí)也說明公司人才流失較為頻繁，工齡 1年以下及 1-3年離職的現(xiàn)象最為普遍。1、年齡和工齡因素。員工的年齡越輕、工齡越短，流失的就越大。年輕的員工精力旺盛，對(duì)企業(yè)的依賴性不強(qiáng)，加之自身的適應(yīng)力強(qiáng)和家庭負(fù)擔(dān)輕，一旦有更好的選擇，他們就會(huì)離開企業(yè)。此外，年輕的員工，特別是剛畢業(yè)的大學(xué)生，在進(jìn)入企業(yè)的初期容易產(chǎn)生過高的期望，一段時(shí)間后便會(huì)感到失望，從而產(chǎn)生離職的意向甚至行為。2、就業(yè)、擇業(yè)觀的轉(zhuǎn)變。隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)的到來，企業(yè)的壽命越來越短，被市場(chǎng)更新的速度越來越快。企業(yè)壽命的縮短使員工的就業(yè)觀念有了很大的轉(zhuǎn)變，他們對(duì)職業(yè)的忠誠度超過了對(duì)企業(yè)的忠誠度，他們會(huì)想到以更好的方式來保全自己的職業(yè)生涯，而非甘心與企業(yè)共同衰亡。同時(shí)，隨著高校的擴(kuò)招，畢業(yè)生的就業(yè)壓力越來越大， “先就業(yè)再擇業(yè)”的觀念也已深入人心。此外，很多企業(yè)在招聘員工時(shí)明確要求工作經(jīng)驗(yàn)，這也迫使部分員工，特別是剛畢業(yè)的大學(xué)生把企業(yè)作為“跳板” ，等積累了經(jīng)驗(yàn)后就另擇他枝。三、解決該公司人才流失的建議與策略（一）樹立正確、科學(xué)的人力資源觀1、企業(yè)必須樹立正確的人力資源觀。企業(yè)要樹立正確的人力資源管理觀就必須把員工視為企業(yè)最重要的資源，把人才視為企業(yè)最寶貴的財(cái)富，必須清醒地認(rèn)識(shí)到企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)歸根到底是人才的競(jìng)爭(zhēng)，把人力資源開發(fā)與管理提升到戰(zhàn)略高度。正如聯(lián)想集團(tuán)原董事局主席柳傳志先生所說：“小公司做事，大公司做人” 。1985 年20萬元起家的聯(lián)想集團(tuán)，現(xiàn)在已經(jīng)成為世界 IT行業(yè)的巨頭，它靠的是什么？靠的是人才，沒有人才，它不可能有現(xiàn)在的輝煌。如果不繼續(xù)依靠人才，聯(lián)想的未來也就不可能更輝煌。由此可以看出，誰掌握了人才，誰才是最大的贏家。2、企業(yè)必須樹立科學(xué)的人力資源管理觀。企業(yè)應(yīng)認(rèn)識(shí)到人力資源管理的意義作用，明確人力資源管理的目標(biāo)，同時(shí)掌握并能夠運(yùn)用各種先進(jìn)的人力資源管理方法，使企業(yè)有可能薈萃對(duì)企業(yè)發(fā)展產(chǎn)生重大意義的各方面人才。（二）建立和形成人才輩出、拴心留人的機(jī)制。1、完善考核機(jī)制，公平用人、晉升機(jī)制。首先要做到“賢者治、能者上、庸者下” 。 “賢者治”就是要由開拓創(chuàng)新意識(shí)的賢者擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)；“能者上”就是要重用人才，為其搭建施展才華的舞臺(tái)；“庸者下”就是要淘汰無所作為的庸才。只有淘汰庸才，才能使員工產(chǎn)生危機(jī)感，才能激發(fā)他們的能動(dòng)性，促使他們?nèi)ゲ粩嗵岣咦陨硭刭|(zhì)和技能；其次，變“相馬”為“賽馬” ，堅(jiān)持用人的公開、公平、公正原則，給有能力的人以晉升機(jī)會(huì)；同時(shí)，還要不拘一格地選拔有創(chuàng)新能力的人才，更廣泛的挖掘人才，使其發(fā)揮自身特長(zhǎng)，創(chuàng)造出更多價(jià)值。2、建立科學(xué)合理的分配機(jī)制。要穩(wěn)定人才隊(duì)伍，企業(yè)必須為人才發(fā)展建立一個(gè)科學(xué)合理的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估體系，深化企業(yè)內(nèi)部工資分配機(jī)制，在“按勞分配”的基礎(chǔ)上適當(dāng)體現(xiàn)“按知分配” 。堅(jiān)持以“德、能、勤、績(jī)”進(jìn)行公平、公開考核；建立量化考核指標(biāo)體系；人才薪酬不低于市場(chǎng)同行：對(duì)科技人才實(shí)行底薪加風(fēng)險(xiǎn)收入工資制，真正把貢獻(xiàn)與報(bào)酬掛起鉤來；敢于重獎(jiǎng)有突出貢獻(xiàn)的人才：獎(jiǎng)勵(lì)要公開化，制度化，規(guī)范化。3、建立和完善培訓(xùn)機(jī)制。據(jù)世界經(jīng)理人網(wǎng)站的網(wǎng)上調(diào)查，71%以上企業(yè)員工希望雇主除了薪酬外，還能提供培訓(xùn)和個(gè)人提升的機(jī)會(huì)。通過培訓(xùn)，企業(yè)不僅提高了員工素質(zhì)，還使他們感受到了企業(yè)對(duì)自己的重視和企業(yè)的發(fā)展，從而使其產(chǎn)生對(duì)企業(yè)的歸屬感和自豪感。 （三）積極營造良好的企業(yè)文化1、培育“以人為本”的核心價(jià)值觀，增強(qiáng)企業(yè)凝聚力。留人的前提是尊重人、信任人。需要企業(yè)內(nèi)部營造一種尊重人、關(guān)心人、信任人的氛圍，營造一種良好的人際關(guān)系和緊密融洽的群體心理氣氛。同時(shí)，要根據(jù)企業(yè)目標(biāo)和各類人才需要狀況，結(jié)合具體的工作分析和職務(wù)說明進(jìn)行補(bǔ)充和整合，做到“人職匹配” ，運(yùn)用各種管理溝通技巧，使員工接受經(jīng)營理念和工作氛圍，使之融入團(tuán)隊(duì)，從而留住人才。2、注重人才自我價(jià)值目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)?，F(xiàn)在許多人才流失并非物質(zhì)原因，而是由于精神需要得不到滿足。在一定意義上說，精神的滿足比物質(zhì)條件更重要，更能吸引人才，特別是在當(dāng)前物質(zhì)條件不斷改善的情況下，人的精神需求就會(huì)更加強(qiáng)烈。為此，企業(yè)應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)與員工的溝通和交流，指導(dǎo)員工的職業(yè)生涯設(shè)計(jì)，將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)相結(jié)合，使人才充分感受到自己的價(jià)值所在，企業(yè)與員工共同努力，促進(jìn)其個(gè)人計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)。另外，在切實(shí)解決員工工作和生活上的實(shí)際問題的同時(shí)，要大力宣傳人才的突出事跡和他們的開拓精神，營造企業(yè)“尊重知識(shí)，尊重人才”的良好氛圍。3、培育博大、健康、高尚的企業(yè)家人格力量。博大，是指企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者要視自己為開拓者，而不僅僅是組織者和管理者，他們要有感召力，要有驅(qū)使人力積極運(yùn)作起來從而把事情辦好的力量。他們必須率先垂范、身體力行，為團(tuán)體示范出應(yīng)共同遵守的最高道德規(guī)范；健康，是指領(lǐng)導(dǎo)者要平易近人，拋棄優(yōu)越思想，克服貪圖虛榮、自以為是、剛愎自用的心理，消除庸俗的嫉妒癥等。要深諳“得人者昌，失人者亡” 、 “爭(zhēng)天下必爭(zhēng)人才”的道理：高尚，是指在面臨拜金主義、個(gè)人主義和享樂主義的中擊時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者能夠做到“慎權(quán)、慎微、慎欲、慎獨(dú)” 。即領(lǐng)導(dǎo)者要充分運(yùn)用人格力量，做到潔身自好，能夠勇于體驗(yàn)孤獨(dú)，敢于創(chuàng)新和接受挑戰(zhàn)。概言之，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)要努力成為時(shí)代之精英，德才兼?zhèn)渲！?