電力企業(yè)業(yè)績評價與激勵機制和內部控制.ppt

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第六章電力企業(yè)業(yè)績評價和激勵機制設計與內部控制,第一節(jié)業(yè)績評價與內部控制第二節(jié)激勵機制與內部控制,第一節(jié)業(yè)績評價與內部控制,一、業(yè)績與業(yè)績評價的本質1、業(yè)績在英文中使用performance一詞，中文也有譯作績效或效績的。根據韋伯斯特新世界詞典的解釋，業(yè)績是指:“(l)正在執(zhí)行的活動或己完成的活動;(2)重大的成就”，即正在進行的某種活動或者取得的成績。因而業(yè)績既可以看作是一個過程，也可以看作是該過程產生的結果?，F(xiàn)代漢語詞典將業(yè)績解釋為:“(1)建立的功勞和完成的事業(yè);(2)重大的成就”?？梢娭形暮陀⑽闹卸叨紡娬{業(yè)績的結果性，即業(yè)績是重大的成就。不同之處是，英文中強調業(yè)績的過程性。,2、業(yè)績評價財政部統(tǒng)計評價司認為:“績效評價是指運用數(shù)理統(tǒng)計和運籌學方法，采用特的指標體系，對照統(tǒng)一的評價標準，按照一定的程序，通過定量定性對比分析，對企業(yè)一定經營期間的經營效益和經營者業(yè)績，作出客觀、公正和準確的綜合評判?！?3、業(yè)績評價的基本步驟(l)確定評價目標是實施業(yè)績評價的基礎，只有明確了評價目的，才能突出業(yè)績評價的針對性，是業(yè)績評價真正發(fā)揮其應有的作用。評價目的決定了評價客體以及評價指標、評價標準、評價方法的選取。,(2)對評價客體進行分類根據評價目的要求，對評價客體進行分析，根據不同依據對評價客體進行分類。例如，在企業(yè)集團內部，即使各子公司都是利潤中心，但他們也具有諸多差異之處，如業(yè)務范圍、資產規(guī)模等，因此，有必要對這些利潤中心進行分類，以便正確評價他們的經營業(yè)績。,(3)建立評價指標體系根據評價目的以及評價客體的特點，建立科學的評價指標體系，借以描述評價課題的特征。其中既要有定量指標，以反映評價客體的各種數(shù)量特征;又要有定性指標，以說明各項非計量因素的影響。,(4)收集并整理評價數(shù)據當指標確定之后，就要從不同渠道收集評價所需數(shù)據，這些數(shù)據既包括財務數(shù)據，也包括非財務數(shù)據。評價主體應根據不同數(shù)據的來源渠道將其分解到企業(yè)不同部門。比如。財務部門提供會計數(shù)據，人力資源部門提供員工人數(shù)，經營部門提供業(yè)務數(shù)據等等。這些數(shù)據由主體盡心個匯總該整理，形成評價指標。,5、選擇評價方法根據評價目的以及評價指標特點選擇不同的評價方法，比如，對于定量指標可選用功效系數(shù)法等方法，對于定性指標可選擇綜合分析判斷法等方法。,(6)選擇評價標準評價標準時客觀評價客體優(yōu)劣的具體參照物和對比尺度。根據不同評價目的可選用不同評價標準。比如，對經營者進行激勵時可選用預算標準，對企業(yè)經營狀況進行評價時，可選用歷史標準或競爭對手標準等等。,(7)制定評價權數(shù)對評價指標賦予不同權數(shù)，體現(xiàn)了各項評價指標對業(yè)績評價結果的影響程度和重要程度。不同的評價目的，評價指標權數(shù)的設置也有所區(qū)別。比如，從股東角度評價企業(yè)經營業(yè)績，企業(yè)的獲利能力狀況占權重就相應較大。,(8)形成評價結果在評價方法、評價指標、評價標準、評價指標權重確定之后，就可以形成評價結果。評價結果的形成既可以利用手工方式，也可以借助計算機予以實現(xiàn)。(9)撰寫評價報告根據評價結果，撰寫評價報告，提供給相關部門予以分析使用。,二、電力企業(yè)業(yè)績評價指標設計方法（一）業(yè)績評價指標的質量特征1、相關性首先，它必須能夠體現(xiàn)企業(yè)的當前經營和戰(zhàn)略目標;其次，評價指標必須與評價目標所確定的關鍵成功要素相關。,2、準確性業(yè)績評價指標的準確性原則是指有關業(yè)績評價指標對被評價者努力水平進行反映的精確程度。,3、可理解性可理解性是指業(yè)績指標必須能被被評價者所接受，能夠得到普遍的認同，指標當中不應存在模棱兩可、含混不清的內容。,4、及時性評價指標的及時性是指業(yè)績指標計算所需的數(shù)據和信息是否可以及時獲得，以及信息的反饋是否及時，信息越是滯后，業(yè)績評價的實效性越差，評價指標體系就無法發(fā)揮應有的決策支持功能。,（二）業(yè)績評價指標應遵循的原則1、目標一致原則從發(fā)電企業(yè)經營目標的階段性角度考慮，業(yè)績評價指標體系的內容應是短期業(yè)績指標和長期業(yè)績指標的結合，這樣一來，發(fā)電企業(yè)的業(yè)績評價指標體系將是多項指標的組合。此外還應注意指標之間是否存在明顯的沖突，指標之間的沖突會引起業(yè)績評價效力的降低，,2、權變原則內外環(huán)境也處在不斷的變化當中，不顯著的變化積累到一定程度，就會發(fā)生質的變化。這種環(huán)境的不確定性要求企業(yè)戰(zhàn)略隨之進行調整，評價指標也應根據這些變化及時進行調整，這樣才能保證指標的相關性特征。,3、可操作性原則可操作性原則在指標體系的篩選過程中可以按照可獲得性和成本效益原則來掌握?？色@得性是指指標的計算數(shù)據和信息應便于取得，成本效益原則是指業(yè)績指標所需數(shù)據和信息的搜集、整理成本不應大于所獲得的效益。,4、均衡互補原則(1)財務指標與非財務指標的均衡互補。完整的業(yè)績評價指標體系必須是財務指標和非財務指標的結合。另一方面，企業(yè)內部較低經營層次的組織單元的業(yè)績評價，更強調對非財務指標的運用;而處在企業(yè)較高戰(zhàn)略層次或企業(yè)整體水平的業(yè)績評價，則更強調對財務指標的運用。將兩類指標結合起來，做到既考核了已經發(fā)生的業(yè)務成功，又揭示了長期戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的途徑，既有助于通過業(yè)績評價對管理層實施激勵，又有助于進一步提高企業(yè)整體的核心競爭力。,(2)定量指標與定性指標的均衡互補。傳統(tǒng)的財務指標一般都是定量指標，而非財務指標則以定性指標居多。評價指標體系既然要求財務指標與非財務指標的均衡互補，就必然要求定量指標與定性指標的均衡互補。,三、發(fā)電企業(yè)業(yè)績評價和考核指標體系的總體框架設計發(fā)電企業(yè)具有其行業(yè)特殊性，因此業(yè)績評價指標體系也應與其他行業(yè)有所區(qū)別，其中部分指標可以選擇用具有行業(yè)特點的財務指標和非財務指標。,1、財務業(yè)績評價指標(1)經濟增加值反映企業(yè)扣除負債和權益資本成本之后的剩余收益，比利潤總額指標更能準確反映企業(yè)價值創(chuàng)造的能力。作為評價內部財務經營業(yè)績的指標。EVA的核心理念是:資本獲得的收益，至少要補償投資者承擔的風險。EVA體現(xiàn)了企業(yè)對所投入的資金，應該帶來的最低限度的、具有競爭力的匯報，體現(xiàn)的是經濟學意義上的利潤。,EVA是企業(yè)調整后的營業(yè)凈利潤(NOPAT)減去企業(yè)現(xiàn)有資產經濟價值的機會成本后的余額，其計算公式為:,針對電力行業(yè)的特點，在對電力企業(yè)進行經濟增加值評價時，還要對煤炭價格上漲、煤電聯(lián)動價格調整等政策性因素，以及自然災害損失等客觀因素進行調整。,由于電力市場和主要原材料市場(煤炭市場)供需形勢變化較大，到目前為止，五大發(fā)電集團尚未選擇使用經濟增加值指標參與國資委的經營業(yè)績考核。,(2)單位發(fā)電裝機容量利潤或發(fā)電單位邊際利潤1）.單位發(fā)電裝機容量利潤是反映發(fā)電企業(yè)在一定時期內，單位裝機容量所創(chuàng)造的效益，其計算公式為:單位發(fā)電裝機容量利潤(元/兆瓦)=利潤總額/平均發(fā)電設備容量發(fā)電裝機容量利潤指標體現(xiàn)了發(fā)電行業(yè)的特性。將利潤總額同發(fā)電設備容量掛鉤能夠反映單位裝機容量的盈利水平，也是投資者對投資回報的要求。,單位發(fā)電裝機容量利潤指標反映了發(fā)電企業(yè)規(guī)模和效益之間的關系，比較適合發(fā)電企業(yè)這樣以發(fā)電產業(yè)為主，且生產單一品種產品的企業(yè)將其作為業(yè)績評價和考核指標。,2）.發(fā)電單位邊際利潤發(fā)電單位邊際利潤是反映發(fā)電企業(yè)在一定時期內單位發(fā)電量所能獲取的邊際利潤，其計算公式為:發(fā)電單位邊際利潤(元/兆瓦時)=平均上網電價(不含稅)一發(fā)電單位變動成本。其中，火電企業(yè)發(fā)電單位變動成本=(燃料費十環(huán)境保護費十購入電力費)/上網電量水電企業(yè)發(fā)電單位變動成本=(燃料費+環(huán)境保護費+購入電力費+水費及水資源費)/上網電量,發(fā)電單位邊際利潤能夠極大的克服電價水平不一致對發(fā)電企業(yè)業(yè)績評價的影響，是審視和評價子公司競爭能力的一項重要指標。本項指標也應區(qū)分發(fā)電設備類型進行評價。,3)資產負債率資產負債率是全部負債總額除以全部資產總額的百分比，也就是負債總額與資產總額的比例關系，也稱之為債務比率。其計算公式如下:資產負債率=負債總額/資產總額x100%資產負債率是衡量企業(yè)負債水平及風險程度的重要標志。一般來說，對于經營風險比較高的企業(yè)，為減少財務風險應選擇比較低的資產負債率;對于經營風險低的企業(yè)，為增加股東收益應選擇比較高的資產負債率。,對電力企業(yè)進行資產負債率的評價也不能一概而論，應與企業(yè)利潤率和借款利息率的關系相聯(lián)系，通過分析進行合理的評價。國家規(guī)定發(fā)電廠建設的資本金投入比例須不低于20%，目前，各大新組建的發(fā)電集團由于資本金來源相對緊張，對新建項目的資本金投入比例均為20%，因此，對于發(fā)電企業(yè)來說，在正常經營的情況下，其資產負債率水平應低于80%。,2、非財務業(yè)績評價指標(1)安全生產安全生產是發(fā)電企業(yè)的一項重點工作，也是保證設備穩(wěn)定運行，提高企業(yè)經濟效益的基礎。發(fā)電行業(yè)作是國家經濟基礎產業(yè)，是國家經濟發(fā)展戰(zhàn)略中的重點和先行產業(yè)，對國民經濟產生著重要的影響。因此，保證安全生產是發(fā)電企業(yè)肩負的重大責任。對發(fā)電集團來說，對子公司安全生產進行評價和考核的主要內容有:是否發(fā)生重大事故;是否發(fā)生重傷及人身傷亡事故;是否發(fā)生因本企業(yè)責任引起的重大電網事故;是否發(fā)生重大火災事故;是否發(fā)生同等責任及以上的交通事故;是否發(fā)生在建項目重大機械損壞事故;是否發(fā)生潰壩及水淹廠房事故;是否發(fā)生有責任人的一般及以上設備事故等。,(2)供電煤耗供電煤耗是發(fā)電企業(yè)的一項重要技術經濟指標，它反映了企業(yè)單位產量的能耗，對發(fā)電企業(yè)提高經濟效益產生一定影響。發(fā)電企業(yè)響應國家節(jié)能減排的號召，同時也從自身長遠發(fā)展出發(fā)，將節(jié)能減排工作作為企業(yè)的一項重要戰(zhàn)略任務。,(3)經營管理難度系數(shù)國資委對中央企業(yè)進行考核時，在計算企業(yè)最終得分時考慮了該企業(yè)的經營難度?！敖洜I難度系數(shù)根據企業(yè)資產總額、營業(yè)(銷售)收入、利潤總額、凈資產收益率、職工平均人數(shù)、離退休人員占職工人數(shù)的比重等因素加權計算，分類確定”。對于發(fā)電集團來說，所屬子公司的規(guī)模和職工人數(shù)等也存在較大差異，因此，需要制定合理的系數(shù)，來體現(xiàn)不同子公司的經營管理難度和努力程度。對所管理單位較多、資產規(guī)模較大、職工人數(shù)較多的企業(yè)設置適當?shù)南禂?shù)，作為對子公司經理人工作難度的回報。,四案例一,目前華能集團對其子公司既給予一定的靈活性，又實行必要的監(jiān)控。母公司對子公司的控制主要體現(xiàn)在三個領域(1)人事控制。包括經理人員的任命，全年報酬的確定，以及對每個子公司中各職能部門職位數(shù)目的確定等。(2)投資控制。投資金額超過一定限額就須母公司批準。(3)財務業(yè)績控制。每年的財務目標即為上一年的實際經營成果。財務業(yè)績從三個方面來評價:利潤、凈資產報酬率和經營活動產生的現(xiàn)金流量。從結果看，幾乎沒有哪家公司不能達到他們的目標。,華能集團的業(yè)績考核制度經歷了三個發(fā)展階段:第一個階段是“目標系統(tǒng)”階段(成立一1991年)。在這一階段，考核指標主要是一些絕對量，如主要產品產出單位、完工百分比、利潤、還貸和管理費等。這個系統(tǒng)的主要缺陷是，沒有對投資效果進行考核，從而使得子公司投資失控。,第二個階段是“以合同為基礎的管理責任系統(tǒng)”階段(1992年一1996年)。該系統(tǒng)除了利潤指標外，還增加了一些反映經營效率方面的指標，如凈資產收益率、凈資產增加值、償還母公司貸款和利潤上交等指標。但是，這一系統(tǒng)的問題是，不同子公司具有不同的獲利水平，使用統(tǒng)一的標準不能達到考核經營效率的目的。同時，該系統(tǒng)也沒有考慮對過程的監(jiān)控。,第三個階段是“業(yè)績考核制度”階段(自1997年以來)。為了考察投資效益，同時考慮到不同產業(yè)的差異，華能集團在1997年把以合同為基礎的管理責任系統(tǒng)改為業(yè)績考核制度。華能集團還調整了考核指標，以反映經營效率和過程控制，如采用了凈資產收益率及其他比率。同時，為了體現(xiàn)債務風險和償債能力，以及改變華能集團存在的高負債現(xiàn)象，華能集團用總資產收益率代替凈資產收益率。隨著改革的深入，華能集團的電力生產子公司成為自主經營的企業(yè)。對于電力生產子公司，新系統(tǒng)強調對生產過程的控制，采用了電力產出、利潤、貸款償還和安全措施等指標。對于那些主要從事對能源公司進行管理的分支機構，則使用了利潤和凈資產收益率等指標。,1、電力生產子公司的業(yè)績考核指標和評價標準(l)實際電力生產單位與計劃電力生產單位:電力產出基本分為40分。實際產出與計劃產出每相差1%，就增加或減少1分，直到加滿或減完20分為止。(2)實際利潤與計劃利潤:利潤標準基本分為10分。實際利潤與計劃利潤之間每相差l%，則增加或減少0.5分，直到加滿或減完10分為止。(3)實際月還款額與計劃月還款額:基本分為50分。每延期支付1%款項，則減少1分。直到減完20分為止。(4)工廠的安全措施:工廠安全措施沒有設定標準分數(shù)，但是如果發(fā)生安全事故，將扣減子公司的工資總額。如發(fā)生重大事故，扣減人民幣50萬元;發(fā)生主要責任事故，扣減人民幣10萬元等。,2、非電力生產子公司的業(yè)績考核指標和評價標準(l)實際凈資產收益率與計劃凈資產收益率:凈資產收益率的基本分為60分。如實際凈資產收益率高于計劃數(shù)，則每增加0.5%，加1分，直到加完20分為止。相反，如實際凈資產收益率低于計劃數(shù)，則每下降0.5%，減1.5分，直到減完20分為止。(2)實際總資產收益率與計劃總資產收益率:總資產收益率的基本分為40分，計劃的總資產收益率要考慮銀行貸款利率和華能集團的財務狀況。如果實際總資產收益率比計劃總資產收益率高，則每增加0.5%，加l分，直到加完10分為止。如果實際總資產收益率低于計劃總資產收益率，則每下降0.5%，減1分，直到減完10分為止。,(3)實際與計劃月還款額和利息支付額:本指標沒有設置基本分，但是它取決于華能集團的內部貸款合同。任何低于20%的延期付款額，都扣減5分;如果延期付款額超過20%，那么每延期付款200k，在前述基礎上再減少1分，直到減完10分為止。(4)實際資本性支出額與計劃資本性支出額:華能集團要求每個子公司在每年7月1日以前都要支付母公司投資于子公司8%的資本額。任何延期付款金額低于20%的子公司，都扣減5分;如果延期付款超過20%，那么每延期付款20%，再扣減1分，直到減完10分為止。,中國大唐集團公司的管理體制從組建初期的“扁平化”管理，逐步轉變?yōu)椤耙约瘓F公司、分(子)公司、基層企業(yè)三級責任主體為基礎的集團化管理體制和運行模式”。相繼成立了大唐甘肅發(fā)電有限公司、大唐陜西發(fā)電有限公司、大唐黑龍江發(fā)電有限公司、大唐吉林發(fā)電有限公司、大唐河北發(fā)電有限公司、大唐貴州發(fā)電有限公司、大唐山東發(fā)電有限公司7個省發(fā)電公司，成立了湖南分公司、安徽分公司、河南分公司、山西分公司、江蘇分公司、四川分公司、云南分公司、廣西分公司8個分支機構和大唐電力燃料有限公司、中國大唐集團科技工程有限公司等專業(yè)公司。,案例2-中國大唐集團公司,目前大唐集團與華能集團一樣，對子企業(yè)的業(yè)績考核也體現(xiàn)在人事、投資和財務等幾個方面。大唐集團的業(yè)績考核制度主要分為兩個部分:第一部分一對子公司的考核。大唐集團對子公司進行經濟責任制考核(2006年以后改稱“工效掛鉤”考核，即工資總額與經濟效益掛鉤)，其主要內容是對分支機構、子公司，各直屬企業(yè)的掛鉤工資增長額實行“掛鉤加考核”制度。,第二部分一一對子公司經理人的考核。在經濟責任制考核的同時，大唐集團對子公司的領導班子實行三項責任制考核，即資產經營責任制、安全生產責任制和黨風廉政建設責任制，考核結果直接影響領導班子當年的年終獎金。,1、“工效掛鉤”考核指標和考核標準(l)電力生產子公司“工效掛鉤”考核指標和考核標準大唐集團對各電力生產子公司的工資增長額與利潤總額、發(fā)電量兩項指標掛鉤，其中工資總額的70%與利潤總額掛鉤，工資總額的30%與發(fā)電量掛鉤，掛鉤浮動比例均為1:0.6。掛鉤工資總額=掛鉤工資總額基數(shù)+效益增長工資一指標考核工資效益增長工資=(掛鉤工資總額基數(shù)的70%x利潤總額增長率+掛鉤工資總額基數(shù)的30%x發(fā)電量增長率)x0.6在實行“雙掛鉤”的同時，大唐集團還將安全、電熱費回收周期、非停次數(shù)及時間和可控費用等指標設置為考核指標，未完成指標相應扣減工資增長額。,(2)非電力生產子公司大唐集團對非電力生產子公司實行“一掛一考核”，專業(yè)公司實行工資總額同利潤總額掛鉤，掛鉤浮動比例為1:0.6，以安全為考核指標。大唐集團對效益工資增長率實行總量調控。對掛鉤經濟效益指標增長過快的，其效益增長工資實行分檔計提辦法:效益增長工資相當于工資總額基數(shù)10%以內(含10%)的部分可以全部提取;10-25%(含25%)的部分最高提取50%;25-40%(含40%)的部分最高提取30%;40%以上部分最高提取10%。因發(fā)生責任事故、重大設備損壞事故或重大經營失誤等導致效益增長工資出現(xiàn)負增長情況時，工資總額基數(shù)相應下浮，但最多不超過10%。,2、三項責任制考核指標和考核標準大唐集團對子公司經理人的考核包括資產經營、安全生產和黨風廉政三個方面內容。在進行考核時，針對子公司具體情況，將子公司分為三類，設置不同的權重比例:一是有生產經營能力的子公司，各項責任制考核權重分別為:資產經營考核占60%，安全生產考核占20%，黨風廉政考核占20%;二是暫無生產經營能力的子公司，各項責任制考核權重分別為:工程項目管理考核占60%，安全生產考核占20%，黨風廉政考核占20%;三是非電力生產子公司，資產經營考核占70%，安全生產考核占10%，黨風廉政考核占20%。,(l)資產經營責任制考核指標和評價標準大唐集團資產經營責任制考核指標包括基本指標和分類指標。其中，基本指標包括:利潤總額、凈利潤、營業(yè)收入和資產負債率。分類指標包括:流動資產周轉率、可控費用、還貸額度、電熱費收周期完成率、入爐標準煤單價、成本費用利潤率、新投產項目效益。,分類指標中，流動資產周轉率、可控費用、還貸額度、電熱費回收周期完成率、入爐標準煤單價和新投產項目效益適用于電力生產子公司。非電力生產子公司的分類指標包括:流動資產周轉率、可控費用、還貸額度、成本費用利潤率。,基本指標評價標準:,新的評價指標體系較多的體現(xiàn)了企業(yè)的戰(zhàn)略目標與管理的要求，通過設置“經濟增加值”指標引導子企業(yè)改善資產結構，提升資本使用效率，提高投資質量。在當前全國用電需求增長速度放緩，發(fā)電產能相對過剩的背景下，更有助于引導各子企業(yè)提升現(xiàn)有資本使用效率，優(yōu)化管理流程，嚴控投資方向，專注優(yōu)勢產業(yè)和優(yōu)勢產品的發(fā)展;提高投資質量，強化投資項目的經濟增加值考核，把是否創(chuàng)造價值作為配置資源的重要標準，確保所有項目投資回報高于資本成本，投資收益大于投資風險。更能夠有效防止出現(xiàn)由于過度投資、盲目擴張、重復建設，加劇產能過剩的問題。,新的評價指標體系部分指標采取標桿值作為評價基準值，如:“單位發(fā)電容量利潤”和“資產負債率”，一方面體現(xiàn)發(fā)電集團對提高經濟效益和控制財務風險的內在需要，另一方面也符合國資委“短板考核”和“對標考核”的要求。在考核評價時，發(fā)電集團可以通過調整評價標桿值實現(xiàn)不同程度的引導效果，也避免了因對客觀調整因素的認定標準不一致等人為因素對考核評價結果產生影響。其中，單位發(fā)電容量利潤指標有助于引導子企業(yè)加強橫向對標，比照標桿尋找差距，通過強化管理不斷提升自身經濟效益。,第二節(jié)激勵機制與內部控制,一、建立激勵機制的必要性從當前社會平均薪資水平來看，電力企業(yè)的平均薪資已處于上游水平，待遇也不錯，但應該看到這些年流入電力企業(yè)的高端人才極少，而電力企業(yè)內的高級人才“跳槽”的卻不少，為什么較高的薪資卻留不住“人才”呢？筆者在實踐中認為：之所以存在這種現(xiàn)象，是因為當前電力企業(yè)的激勵機制存在兩大誤區(qū)：第一，過分夸大和依賴“錢”的激勵作用。,第二，把“職銜”作為一種激勵。電力企業(yè)中薪資、待遇的高低是和“職銜”的高低完全緊密聯(lián)系在一起的。這就造成干了出色的工作如果沒有相應的“職銜”，就不能得到相應的待遇，而只要擁有了“職銜”即使工作平平也能夠得到好的待遇。這勢必引起企業(yè)內部的矛盾和不平衡。,（一）.年薪制的四種模式年薪制作為經營者價值的外在表現(xiàn)，是由經營者人力資本價值轉化而來的，但它又受經營者市場供求矛盾運行規(guī)律的支配。當今，理論界和企業(yè)界比較流行的年薪制設計模式，主要有以下四種：模式：經營者年薪基本年薪加薪上式中“基本年薪”作為經營者的基本收人，應當根據不同產業(yè)部門的企業(yè)類型綜合考慮資產規(guī)模、利稅水平和職工人數(shù)三大主要因素來確定其多少；而“加薪”則作為經營者的增值收人。模式：經營者年薪基本年薪風險收入一般情況下，“基本年薪”可以按月發(fā)放，而“風險收人”則由上級國有資產管理部門按會計年度發(fā)放，同時，經營者年薪收人的部分可轉為風險基金，任期屆滿統(tǒng)一結算。因經營者決策失誤而導致重大,二、電力企業(yè)經營者年薪制的構建體系,模式：經營者年薪基本年薪效益年薪含股權或股票期權的風險收入上式中，經營者年薪中含有長期激勵。包括兩種形式：“股票贈與”方式是指無償送給或以很大折扣出售給經營者以一定數(shù)額的本公司股票，只有在企業(yè)達到一定的增長指標或利潤指標才能出售，或只有等退休后才能出售；“股票期權”是指允許經營者以某一價格購買未來某一年份的同等面額的股票，經營者獲得未來市場交價與股票平均價格的差額作為個人風險收益一部分。模式：經營者年薪單一固定薪金收入該模式設計相對簡單，但對于處在特殊時期的企業(yè)有比較大的激勵作用。這種“一攬子”式的經營者年薪，其激勵作用有效發(fā)揮在很大程度上取決于考核指標的科學選擇，數(shù)據資料真實可靠。雖然該模式可能會引發(fā)短期化行為，但對于那些以完成減虧、或以扭虧為盈為主要目標的虧損國有企業(yè)而言，不失為一種“重賞之下必有勇夫”的明智之舉。,（二）、電力企業(yè)的不同類型和性質要研究電力企業(yè)經營者所采用年薪制的方式，應當先了解電力企業(yè)的不同類型和性質。電力企業(yè)組織結構的復雜性決定了其經營者所承擔的責任、市場風險和付出的勞動有比較大的區(qū)別。按照市場競爭的程度，可分為三類：,(1)市場型企業(yè)。這類企業(yè)是面向市場、80%以上的業(yè)務收人是通過市場競爭取得的，包括上市公司、基建、設計、修造等企業(yè)。就舉例以電力上市公司來說，對目前36家發(fā)電類上市公司做統(tǒng)計，已有一半以上的電力公司進行過或大或小的資產重組，而且很多都是上市公司收購母公司的發(fā)電資產，進一步壯大自身的規(guī)模。因為在電價總體上保持下滑的趨勢下，發(fā)電公司只有努力增加自身的發(fā)電能力，提高總的裝機容量，才能夠在未來的競爭中占據優(yōu)勢。,目前來看，多數(shù)發(fā)電上市公司在近一到兩年內都將采取壯大自身規(guī)模的方法來提高競爭力。這類企業(yè)相對參與市場競爭的程度較大，所以相對也更講求經營者激勵，所以采用模式比較恰當。,(2)關聯(lián)型企業(yè)。對于關聯(lián)性企業(yè)沒有原則性界定，在電力企業(yè)內部也不能以量化指標來劃分。而且隨著形勢的發(fā)展，企業(yè)運營的市場化程度越來越高，企業(yè)內部的關聯(lián)交易會越來越少。在目前條件下，電力企業(yè)下屬的生產輔助型企業(yè)和關聯(lián)公司，30%以上、80%以下的經營收人來自于主業(yè)，應當屬于關聯(lián)型企業(yè)。如控股發(fā)電公司、電力燃料公司、試驗研究院、后勤服務公司等。,(3)內部核算型企業(yè)。這一類企業(yè)基本上不參與市場競爭，是電力生產、經營的主要組成部分。如各級電網公司等。例如：華北電網有限公司就是國家電網公司投資設立的國有獨資有限責任公司。該類電網企業(yè)至今仍保持國有獨資，集中壟斷管理的體制，所以從目前而言，比較適合的年薪制模式是模式和模式，可以起到一定的激勵作用，但是作用不明顯。,（三）年薪設計在設置電力企業(yè)經營者的年薪時，必須考慮當?shù)氐慕洕h(huán)境、生活水平、工資水平、企業(yè)自身發(fā)展狀況和該企業(yè)經營績效等情況，使得年薪制的推行，既能有效地調動經營者的積極性，又不至于引起企業(yè)職工與企業(yè)領導層的矛盾，甚至帶來社會的不穩(wěn)定性。而電力企業(yè)年薪制設計的出發(fā)點取決于該企業(yè)的壟斷性質、規(guī)模以及高層管理人員的業(yè)績貢獻。電力企業(yè)經營者年薪制設計構架應當包括三個部分：基本年薪；效益年薪；含股權或股票期權的風險收入。,基本年薪的確定方法。在確定基本年薪時，主要考慮企業(yè)經營規(guī)模、經營管理難度、社會平均工資水平、人才市場價位等。其中企業(yè)規(guī)模主要考慮總資產、凈資產、利潤總額和銷售收入等因素。在確定規(guī)模系數(shù)時，給每個規(guī)模因素規(guī)定不同的權重，并采取分類加權的方法進行計算。企業(yè)難度系數(shù)主要考慮各企業(yè)在行業(yè)、地區(qū)、發(fā)展基礎上存在很大差異，對企業(yè)的債務負擔、人員負擔、企業(yè)辦社會負擔等導致的經營難度的差異。結合電力企業(yè)的實際，本人認為設計的公式應體現(xiàn)為“五五開”的原則思想，具體為：基本年薪=(本地區(qū)職工平均工資x50%+本企業(yè)職工平均工資x50%)x倍數(shù),效益年薪的確定方法。效益年薪依據經營者的經營業(yè)績來確定，它的作用在于調動經營者的積極性和創(chuàng)造性?？砂唇洜I者在經營年度內的基本年薪為基數(shù)，選擇最能夠體現(xiàn)經營者努力程度的經營業(yè)績評價指標，并結合對經營者履行崗位職責情況的考核，根據年終考核結果及其權重按特定的計算公式確定效益年薪。本人認為電力企業(yè)的經營者效益工資可參考以下標準而定：超額完成利潤考核指標和資本增值指標50萬元以內的按0.3計提；50100萬元的按0.25計提；100300萬元的按0.2計提；300500萬元的按0.15計提；5001000萬元的按0.1計提；1000萬元以上的按0.05計提。,風險收益是少數(shù)經營業(yè)績特別突出或有特別貢獻的經營者所獲得的獎勵性報酬年薪，如新產品開發(fā)、技改投入見效等，其獎勵額度應由董事會討論確定。上文以提到其可以包括兩種形式：“股票贈與”和“股票期權”。同時，作為年薪制的未來趨向，電力行業(yè)也可以把其他股權激勵模式作為試點引入到電力企業(yè)中，逐步擴大其適用范圍，從而形成多種形式的、具有不同的激勵約束作用的薪酬組合，只不過其適用的前提條件必須是公平、公正、公開地開展激勵，防止國有資產的人為流失。.,三、電力企業(yè)員工激勵機制設計（一）激勵機制存在的問題1、分配模式比較單一，績效考評體系有待健全。作為國有大型企業(yè)，所屬單位較多，涉及的專業(yè)、工種各不相同，采取單一的分配模式，沒有完全體現(xiàn)出每個人的工作價值，仍然存在平均主義的弊端。2、激勵缺乏針對性，效果不夠理想。對不同崗位、不同類型的員工，往往采取同樣的激勵措施。還有些基層領導認為，在員工收入普遍提高的今天，已不再需要其它什么激勵措施了。3、成長渠道狹窄，晉升通道與退出機制不健全。由于種種原因，晉升或調到管理崗位仍是當前員工最主要的追求目標。但由于缺乏科學的績效評價體系，干部退出機制不暢，失去了最大的激勵動力。4、在引導青工建立職業(yè)生涯規(guī)劃時存在不足，激勵員工崗位成才、崗位立功的機制仍然存在薄弱環(huán)節(jié)。,（二）激勵原則1、激勵要漸增2、情景要適當3、激勵要公平,（三）激勵方式1、薪酬激勵。推行項目制工資、工分制、工日制等多種分配方式。2、目標激勵。通過推行目標責任制，將各項指標、重點任務層層分解落實到班組、到員工，讓每個員工既有目標又有壓力，激發(fā)工作動力。,3、培訓激勵。建立、完善“師帶徒、內訓師、青年大課堂”等培訓機制，積極開展“技能培訓年”活動，舉辦“職工技能運動會”，努力營造“重視技能、尊重人才”的氛圍等。4、成長激勵。建立、完善“首席員工”、“技術能手”評比機制，落實班組長和技術負責人津貼，逐步將經濟收入向一線技術骨干傾斜。,5、尊重激勵（認可與賞識）。尊重員工的價值取向，開展“小人物、大明星”等活動，在各個專業(yè)的普通員工中開展“選星、育星、樹星、學星”活動。6、員工持股。7、榮譽激勵。對表現(xiàn)突出的員工予以榮譽獎勵，每年定期評比表彰“優(yōu)秀中層干部、優(yōu)秀共產黨員、十佳職工”，對在各項重點工作中表現(xiàn)突出的人物進行獎勵，將宣傳視角對準一線先進人物等。8、參與激勵。通過職代會、黨代表常任制、總經理聯(lián)絡員、職工代表巡視制等方式，建立黨員、職工參與管理的長效制度，提高員工主人翁意識。,9、約束激勵。在正激勵的同時采取負激勵，通過從嚴治企、完善考核辦法，開展“重點工作督導”、“五大稽查”，對工作中的錯誤行為及時給予糾正、處罰，對員工給予教育和警示。,（四）完善激勵機制的方法1、建立科學系統(tǒng)的績效考評體系。一是公平地確定不同員工的薪酬。實施“薪點制”工資，用績效的差異反映員工在個人能力、素質和工作態(tài)度等方面的差異。二是要更多地體現(xiàn)員工技能報酬。改變現(xiàn)有技能工資制度，當員工技能提高時可通過考核晉升技能等級。三是加強績效面談。及時將考評結果反饋給員工，不僅包括任務完成情況，也包括最近的工作態(tài)度、技能提升等多個方面的內容，使員工明確改進方向。,2、合理運用升降機制，滿足不同需求。在人員聘任上為每一個員工提供平等的參賽機會，使優(yōu)秀人才及時選拔到重要崗位上。還可實行競爭上崗，明確任期制。另外，設計經營管理、技術、業(yè)務人員等多條晉升通道，使最高級別的技術、管理人員的收入待遇與中層干部相當，使在技術或業(yè)務方面有專長的員工做到量才適用，各得其所。,3、建立完整的員工培訓體系，滿足員工職業(yè)發(fā)展的需要。引入員工“職業(yè)生涯設計”等導向機制，幫助員工制定一套切實可行的職業(yè)發(fā)展計劃。將員工培養(yǎng)與使用相結合，明確各個崗位的標準，規(guī)定只有經過培訓，取得相應的執(zhí)業(yè)資格才能承擔相應崗位工作；只有達到一定的專業(yè)水準，才能從事更高的管理工作。同時對學習培訓考核不合格者，與績效考核相掛鉤，嚴重的給予淘汰，使員工隊伍保持旺盛的求知欲和競爭優(yōu)勢。,4、合理掌握激勵機制運用時機和尺度分寸。由于人的需求多樣性，因此在運用激勵機制時，應考慮員工的個體差異，實行差別化激勵以達到最佳狀態(tài)。一是激勵要把握最佳時機。需要在目標任務下達前激勵的，要提前激勵；當員工遇到困難，有強烈要求愿望時，要及時激勵，給予關懷。二是激勵要有足夠的力度。要構造員工分配格局的合理落差。適當拉開分配距離，實行重獎重罰，使員工在反差對比中建立持久的追求動力。三是激勵要公平準確、獎罰分明。要做到獎罰的持續(xù)性，克服有親有疏的人情風，做到尺度相宜、公平合理。在晉級、評獎、評優(yōu)等涉及員工切身利益的熱點問題上，務求做到公平、公正、公開。四是物質獎勵與精神獎勵相結合，獎勵與懲罰相結合，注重感化教育。,華能集團的激勵制度,華能集團的激勵制度是在建立上述業(yè)績考核基礎上的。集團公司給予子公司的年度獎金額根據以下規(guī)則計算:如果某個子公司業(yè)績考核為100分，那么總的獎金額為整個子公司工資總額的50%;如果業(yè)績考核超過100分，則每超出1分，總獎金額中增加工資總額的0.5%;如果業(yè)績考核分地域100分，則每下降1分，總獎金額中扣除工資總額的0.5%。根據這個公式，一個子公司所能獲得的最大獎金額是該公司工資總額的65%-75%。通過上述計算，形成每個公司的獎勵基金。各子公司內部的分配則取決于其所在的組織層面和業(yè)績等級。每個組織層面給予一定的分數(shù)，例如高層管理人員為4分，中級管理人員為3分等等。將獎勵基金在所有滿足條件的人員所得的總分中進行分攤，從而得出每1分可以獲得的獎金額。,在計算每個子公司總經理的獎金額時，有一個指導方針:(1)如果公司很好地滿足了所有四個標準，那么公司總經理可以獲得的獎金額將是公司員工獎金額平均數(shù)的2.5到2.8倍;(2)如果公司滿足所有四個標準的計劃數(shù)額或標準數(shù)額，那么公司總經理可以獲得的獎金額將是公司員工獎金額平均數(shù)的2到2.5倍;(3)如果公司沒有滿足四個標準，但是仍有盈利的，那么公司總經理可以獲得的獎金額將是公司員工獎金額平均數(shù)的1.5到2倍;(4)如果公司沒有盈利，那么公司總經理的獎金額不能超過公司員工獎金額的平均數(shù)。,大唐集團激勵設計,對子公司的獎勵是實行工資增長比例浮動，按照辦法測算，單個子公司工資總額年增長幅度一般不會超過20%，集團公司整體工資總額年增長幅度一般不會超過10%。大唐集團對經理人的獎勵試行年終考核兌現(xiàn)，按照三項責任制辦法計算經理人考核得分，將年度經理人獎金總額在各子公司所得的總分中分攤，從而得出每1分可以獲得的獎金額，某公司總經理的獎金即為該公司三項責任制考核得分與每1分對應獎金額的乘積。一般來說，子公司經理人年終獎金占全年薪酬的比例一般不超過25%。,作業(yè)：查閱關于電力企業(yè)安全生產的案例，共同討論激勵機制的案例共同討論。,