東財網(wǎng)院 XXXX09 考試模擬題 含答案 【全面預(yù)算管理】.doc

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全面預(yù)算管理綜合練習(xí)一、單項選擇題（下列每小題的備選答案中，只有一個符合題意的正確答案，多選、錯選、不選均不得分。本題共20個小題，每小題1.5分）1. 專門反映企業(yè)未來一定預(yù)算期內(nèi)財務(wù)狀況、經(jīng)營成果和現(xiàn)金收支的一系列計劃，如預(yù)計資產(chǎn)負債表、預(yù)計利潤表和現(xiàn)金收支預(yù)算等等，是指（ ）A .全面預(yù)算B .經(jīng)營預(yù)算C .資本預(yù)算D .財務(wù)預(yù)算【答案】D2. 企業(yè)處于初創(chuàng)期，全面預(yù)算的編制起點一般是（ ）A .銷售預(yù)算B .資本預(yù)算C .成本控制D .現(xiàn)金流量【答案】B3. 作為現(xiàn)代預(yù)算管理最為可取的一種方式，與戰(zhàn)略控制型母子管理關(guān)系相對應(yīng)的預(yù)算編制程序是（ ）A .自上而下式B .自下而上式C .綜合分析式D .上下結(jié)合式【答案】D4. 預(yù)算的決策機構(gòu)是（ ）A .經(jīng)理B .董事會C .股東大會D .財務(wù)部門【答案】B5. 預(yù)算管理的核心是（ ）A .成本管理B .資金管理C .費用管理D .現(xiàn)金流量管理【答案】B6. 有利于發(fā)揮各個編制部門主觀能動性的預(yù)算編制程序是( )A .自上而下式B .自下而上式C .上下結(jié)合式D .上下并行式【答案】B7. 其預(yù)算由企業(yè)（集團公司或公司）總部按照戰(zhàn)略管理需要，結(jié)合企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部條件而提出、向各分部或子公司下達執(zhí)行，并且該預(yù)算編制程序是一種最傳統(tǒng)的預(yù)算管理程序，它應(yīng)該是指（ ）A .自上而下式B .自下而上式C .上下結(jié)合式D .綜合分析式【答案】A8. 作為公司全面預(yù)算編制的根據(jù)，公司的各個預(yù)算都是由它細化和分解而來的，那么，它是指（ ）A .資本預(yù)算B .公司戰(zhàn)略C .生產(chǎn)預(yù)算D .現(xiàn)金預(yù)算【答案】B9. 企業(yè)處于成熟期，全面預(yù)算的編制起點應(yīng)該是（ ）A .資本預(yù)算B .銷售預(yù)算C .現(xiàn)金流量D .成本控制【答案】D10. 在成本習(xí)性分析的基礎(chǔ)上，分別按一系列可能達到的預(yù)計業(yè)務(wù)量水平編制的能適應(yīng)多種情況的預(yù)算，是（ ）A .定期預(yù)算B .彈性預(yù)算C .零基預(yù)算D .固定預(yù)算【答案】B11. 下列各項預(yù)算中，構(gòu)成全面預(yù)算體系最后環(huán)節(jié)的是（）A .日常業(yè)務(wù)預(yù)算B .專門決策預(yù)算C .財務(wù)預(yù)算D .現(xiàn)金預(yù)算【答案】C12. 星海公司預(yù)計2008年三、四季度銷售產(chǎn)品分別為220件、350件，單價分別為2元、2.5元，各季度銷售收現(xiàn)率為60%，其余部分下個季度收回，則星海公司第四季度現(xiàn)金收入為（ ）元A .437.5B .440C .875D .701【答案】D13. 編制生產(chǎn)預(yù)算的基礎(chǔ)是（ ）A .銷售預(yù)算B .直接人工預(yù)算C .管理費用預(yù)算D .現(xiàn)金預(yù)算【答案】A14. 為規(guī)劃和控制未來時期的生產(chǎn)、銷售等經(jīng)常性業(yè)務(wù)以及與此相關(guān)的各項成本和收入而編制的預(yù)算是（ ）A .全面預(yù)算B .經(jīng)營預(yù)算C .資本預(yù)算D .財務(wù)預(yù)算【答案】B15. 某企業(yè)編制直接材料預(yù)算，預(yù)計第四季度期初存量456千克，季度生產(chǎn)需用量2120千克，預(yù)計期末存量為350千克，材料單價為10元，若材料采購貨款有50%在本季度內(nèi)付清，另外50%在下季度付清，則該企業(yè)預(yù)計資產(chǎn)負債表年末應(yīng)付賬款項目為（ ）元A .11130B .14630C .10070D .13560【答案】C16. 下列屬于價值創(chuàng)造能力指標的是（ ）A .EVA指標B .銷售毛利率C .銷售凈利率D .每股營業(yè)現(xiàn)金凈流量【答案】A17. 從內(nèi)容上看，下列不屬于財務(wù)預(yù)算的是（ ）A .預(yù)計利潤表B .現(xiàn)金收支預(yù)算C .預(yù)計資產(chǎn)負債表D .投資預(yù)算【答案】D18. 下列屬于營運能力指標的是（ ）A .總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率B .全部資產(chǎn)現(xiàn)金回收率C .銷售毛利率D .銷售凈利率【答案】A19. 下列不屬于償債能力指標的是（ ）A .資產(chǎn)負債率B .產(chǎn)權(quán)比率C .凈資產(chǎn)收益率D .權(quán)益乘數(shù)【答案】C20. 財務(wù)預(yù)算因素分析主要以( )為基礎(chǔ)。A .資產(chǎn)負債表B .現(xiàn)金流量表C .利潤表D .經(jīng)營預(yù)算差異分析表【答案】C二、多項選擇題（下列每小題的備選答案中，有兩個或兩個以上符合題意的正確答案，多選、少選、錯選、不選均不得分。本題共10個小題，每小題2分）1. 下列關(guān)于全面預(yù)算管理的說法中正確的是（ ）A .全面預(yù)算管理應(yīng)該覆蓋整個公司B .全面預(yù)算管理涉及生產(chǎn)經(jīng)營的所有活動C .全面預(yù)算不局限于事前控制和事后控制，也不局限于財務(wù)部門D .全面預(yù)算是一種管理制度和控制方略E .全面預(yù)算是一種管理理念【答案】A,B,C,D,E2. 下列屬于預(yù)算審批機構(gòu)的職能的是（ ）A .決定公司的經(jīng)營計劃和投資方案B .制訂公司年度全面預(yù)算目標方案C .審議批準公司年度全面預(yù)算決算方案D .審議批準公司全面預(yù)算獎懲方案E .審議批準公司年度全面預(yù)算重大調(diào)整方案【答案】C,D,E3. 一個企業(yè)的財務(wù)維度關(guān)鍵業(yè)績評價指標主要集中在（）A .價值創(chuàng)造B .盈利能力C .成長能力D .營運能力E .償債能力【答案】A,B,C,D,E4. 與生產(chǎn)預(yù)算有直接聯(lián)系的預(yù)算是（ ）A .直接材料預(yù)算B .變動制造費用預(yù)算C .銷售及管理費用預(yù)算D .直接人工預(yù)算E .現(xiàn)金流量預(yù)算【答案】A,B,D5. 投資預(yù)算具體包括（ ）A .研究開發(fā)費用預(yù)算B .固定資產(chǎn)購置預(yù)算C .現(xiàn)金收支預(yù)算D .無形資產(chǎn)預(yù)算E .固定資產(chǎn)清理預(yù)算【答案】A,B,D,E6. 財務(wù)預(yù)算是一系列專門反映企業(yè)未來一定預(yù)算期內(nèi)預(yù)計財務(wù)狀況和經(jīng)營成果，以及現(xiàn)金收支等價值指標的各種預(yù)算的總稱，具體包括（）A .預(yù)計資產(chǎn)負債表B .預(yù)計利潤表C .現(xiàn)金收支預(yù)算D .資本支出預(yù)算E .銷售收入預(yù)算【答案】A,B,C7. 預(yù)算控制指標分為財務(wù)指標和非財務(wù)指標兩大類。下列關(guān)于財務(wù)指標和非財務(wù)指標的說法正確的是（ ）A .財務(wù)數(shù)據(jù)的生成要經(jīng)過規(guī)范的程序和遵守統(tǒng)一的制度，具有較高的可靠性和可比性B .財務(wù)指標往往屬于短視指標C .財務(wù)指標具有一定的滯后性，只能提供已完成行為的歷史信息D .非財務(wù)指標與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略密切相關(guān)，反映的是關(guān)系企業(yè)長遠發(fā)展的關(guān)鍵因素E .財務(wù)指標很難量化，這使得財務(wù)指標上的改進與經(jīng)營業(yè)績之間的相關(guān)性不易把握【答案】A,B,C,D8. COSO報告提出內(nèi)部控制整體框架，屬于內(nèi)部控制整體框架的有（ ）A .控制環(huán)境B .資產(chǎn)預(yù)算C .控制活動D .現(xiàn)金控制E .監(jiān)督【答案】A,C,E9. 過程中的預(yù)算考評主要有哪些特征（ ）A .預(yù)警性B .定期性C .關(guān)注關(guān)鍵業(yè)績指標D .持續(xù)性E .綜合性【答案】A,B,C10. 一個公司的全面預(yù)算管理組織體系通常包括（）A .預(yù)算審批機構(gòu)B .預(yù)算決策機構(gòu)C .預(yù)算組織機構(gòu)D .預(yù)算執(zhí)行機構(gòu)E .預(yù)算控制機構(gòu)【答案】A,B,C,D,E三、判斷題（正確的填“”；錯誤的填“”。本題共20小題，每小題1分）1. 通常戰(zhàn)略計劃強調(diào)企業(yè)使命、戰(zhàn)略和重要比率關(guān)系，一般只包括少數(shù)高度概括的目標，并不涉及各部門、各單位的預(yù)算具體目標?！敬鸢浮?. 財務(wù)預(yù)算包括生產(chǎn)預(yù)算、經(jīng)營預(yù)算和應(yīng)收賬款預(yù)算?！敬鸢浮?. 編制生產(chǎn)預(yù)算的目的是保證有充足的現(xiàn)金可以滿足企業(yè)的需要，而且對多余現(xiàn)金可以有效利用?！敬鸢浮?. 投資預(yù)算具體包括銀行借款預(yù)算和財務(wù)費用預(yù)算等?！敬鸢浮?. 預(yù)計利潤表是財務(wù)預(yù)算中的一個重要環(huán)節(jié)，也是編制預(yù)計資產(chǎn)負債表的基礎(chǔ)?！敬鸢浮?. 財務(wù)預(yù)算因素分析主要以利潤表為基礎(chǔ)，它不同于經(jīng)營預(yù)算和資本預(yù)算的差異分析主要以指標分解為主?！敬鸢浮?. 不同的預(yù)算控制模式?jīng)Q定著預(yù)算編制的核心、程序和方法等，而預(yù)算控制模式必須與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營理念相吻合，必須反映企業(yè)年度經(jīng)營目標的要求。【答案】8. 計劃是預(yù)算控制系統(tǒng)最基本的功能，預(yù)算的計劃職能貫穿于整個經(jīng)營活動過程中?！敬鸢浮?. 預(yù)算調(diào)整控制屬于一種事后控制，是指當公司內(nèi)外環(huán)境發(fā)生改變，原有預(yù)算不再適宜所進行的預(yù)算修正?！敬鸢浮?0. 預(yù)算管理的成功要求有力的信息支持。這種信息支持已大大超出常規(guī)財務(wù)會計信息的范疇?！敬鸢浮?1. 為體現(xiàn)過程預(yù)警與預(yù)算分析，利用KPI進行風(fēng)險預(yù)警至少按月進行，對重點關(guān)注的指標必須隨時掌控，以了解經(jīng)營過程的風(fēng)險性?！敬鸢浮?2. 經(jīng)濟增加值計算過程中，營業(yè)利潤應(yīng)該只包括正常業(yè)務(wù)所產(chǎn)生的利潤，而不包括非正常業(yè)務(wù)所產(chǎn)生的利潤?！敬鸢浮?3. EVA（經(jīng)濟增加值）的基本理念是收益至少要能補償投資者承擔(dān)的風(fēng)險，也就是說，股東必須賺取至少等于資本市場上類似風(fēng)險投資回報的收益率。【答案】14. 應(yīng)該將預(yù)算執(zhí)行者的業(yè)績評價結(jié)果與其薪酬獎勵相掛鉤，否則對其而言，預(yù)算的執(zhí)行既無動力，也無壓力，其結(jié)果是流于形式。【答案】15. 預(yù)算考評必須以預(yù)算指標為核心，構(gòu)建預(yù)算考評體系?！敬鸢浮?6. 預(yù)算編制是一種事前控制，預(yù)算分析與考評是一種事中控制，預(yù)算執(zhí)行是一種事后控制?！敬鸢浮?7. 實質(zhì)業(yè)績主要針對企業(yè)管理活動所帶來的業(yè)績進行考核，它具有判斷上的主觀性，它反映高管層努力程度所帶來的結(jié)果與狀態(tài)?！敬鸢浮?8. 管理業(yè)績直觀反映由企業(yè)經(jīng)營活動而帶來的整體財務(wù)狀況與經(jīng)營成果，它以真實公允的會計報表作為主要依據(jù)。經(jīng)營業(yè)績是針對公司狀態(tài)的靜態(tài)評價，客觀反映事實，不應(yīng)有主觀色彩?！敬鸢浮?9. 財務(wù)業(yè)績是從財務(wù)數(shù)據(jù)的角度來評價企業(yè)經(jīng)營狀況及管理者的努力程度。它要求以財務(wù)指標體系的方式來評價，如銷售增長、投資增長、市場占有率、凈資產(chǎn)收益率等。【答案】20. 預(yù)算是計劃的有機組成部分，就是一種經(jīng)營計劃?！敬鸢浮克?、簡答題（本題共12小題）1. 如何理解全面預(yù)算管理中的全面二字？【答案】參考答案：理解全面預(yù)算管理的全面本質(zhì)，可從以下三個方面入手： （1）全面覆蓋（3分）全面預(yù)算管理應(yīng)該覆蓋整個公司。全面預(yù)算管理涉及生產(chǎn)經(jīng)營的所有活動，這就意味著一個公司要控制其生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務(wù)，不僅需要編制經(jīng)營預(yù)算和資本預(yù)算，而且需要編制財務(wù)預(yù)算。（2）全程控制（3分）全面預(yù)算管理以預(yù)算為主線對公司各種經(jīng)營活動以及經(jīng)營活動過程的各個環(huán)節(jié)進行控制，包括事前控制、事中控制和事后控制。事前控制通過預(yù)算目標確定和預(yù)算編制環(huán)節(jié)完成，事中控制通過預(yù)算控制環(huán)節(jié)完成，而事后控制則依賴于預(yù)算分析與預(yù)算考評。以上環(huán)節(jié)構(gòu)成了完善的預(yù)算管理循環(huán)。要發(fā)揮全面預(yù)算管理的控制作用，這幾個環(huán)節(jié)缺一不可。（3） 全員參與（2分）全面預(yù)算管理實施的過程就是將預(yù)算的總體目標分解、落實到各個部門的過程，從而使各部門都明確了自己的工作目標和任務(wù)。一個公司的整體目標只有在各個部門和各個崗位的共同努力下才能得以實現(xiàn)。2. 試述全面預(yù)算管理的基本程序。【答案】參考答案：包括預(yù)算目標的確定、預(yù)算編制、預(yù)算控制、預(yù)算分析、預(yù)算考評五個程序。（1分）（1） 預(yù)算目標的確定（1.5分）預(yù)算目標的確定就是對戰(zhàn)略目標的分解與細化，包括預(yù)算控制指標的形成與預(yù)算控制標準的確定兩個方面。（2） 預(yù)算編制（1.5分）預(yù)算編制是企業(yè)預(yù)算總目標的具體落實以及將其分解為責(zé)任目標并下達給預(yù)算執(zhí)行者的過程。預(yù)算編制是預(yù)算管理循環(huán)的一個重要環(huán)節(jié)，預(yù)算編制質(zhì)量的高低直接影響預(yù)算執(zhí)行結(jié)果，也影響對預(yù)算執(zhí)行者的業(yè)績評價。（3） 預(yù)算控制（1分）預(yù)算控制是對預(yù)算執(zhí)行過程的控制，它是預(yù)算目標能否實現(xiàn)的關(guān)鍵，因此它在全面預(yù)算管理系統(tǒng)中處于核心環(huán)節(jié)。（4） 預(yù)算分析（1分）全面預(yù)算分析是預(yù)算管理中的重要環(huán)節(jié)，由預(yù)算執(zhí)行部門對全面預(yù)算進行分析，發(fā)現(xiàn)預(yù)算目標與實際情況的差異，追究原因，分析預(yù)算目標與實際執(zhí)行的偏差，使經(jīng)營管理活動能夠有針對性地糾正不利偏差。預(yù)算分析是預(yù)算控制過程的信息反饋，它是預(yù)算執(zhí)行過程的逆向過程。（5） 預(yù)算考評（1分）預(yù)算考評包括預(yù)算評價和預(yù)算激勵兩個方面。預(yù)算評價是對企業(yè)內(nèi)部各級責(zé)任部門或責(zé)任中心預(yù)算執(zhí)行結(jié)果進行評價，是管理者對預(yù)算執(zhí)行者實行的一種有效的激勵和約束形式。激勵制度的作用貫穿了預(yù)算控制系統(tǒng)的全過程，激勵是預(yù)算管理系統(tǒng)的一個內(nèi)在的環(huán)節(jié)。3. 全面預(yù)算管理的成功前提有哪些？【答案】參考答案：（1） 獲得公司高層的持續(xù)支持（2） 采用與公司環(huán)境相適應(yīng)的預(yù)算管理模式（3） 建立相對正確和完整的基礎(chǔ)信息庫（4） 引入先進科學(xué)的信息系統(tǒng)（5） 促進全員的參與和認同（6） 提高財務(wù)人員的綜合素質(zhì)（7） 維護預(yù)算實施的嚴肅性4. 簡述利潤目標分解的一般方法?！敬鸢浮浚?）基于資產(chǎn)分解法：即總資產(chǎn)報酬率（ROA）分解法，該方法的操作過程是將公司對各責(zé)任中心的待分配利潤目標總額除以各責(zé)任中心所占用的資產(chǎn)總額之和求得ROA比率，然后將根據(jù)各責(zé)任中心所占用資產(chǎn)總額分別乘以ROA，從而確定各利潤中心應(yīng)分攤的利潤目標。ROA=待分配利潤目標總額/各責(zé)任中心所占用資產(chǎn)總額某責(zé)任中心應(yīng)分配利潤目標=該責(zé)任中心所占用資產(chǎn)總額ROA（2）基于資本分解法：即凈資產(chǎn)收益率（ROE）分解法，ROE分解法是指將企業(yè)總部對各利潤中心的待分配利潤目標總額除以各責(zé)任中心所占用的凈資產(chǎn)總和求得ROE比率，然后將根據(jù)各責(zé)任中心所占用凈資產(chǎn)分別乘以ROE，從而確定各責(zé)任中心應(yīng)分攤的利潤目標。ROE=待分配利潤目標總額/各責(zé)任中心占用的凈資產(chǎn)某責(zé)任中心應(yīng)分配利潤目標=該責(zé)任中心所占用凈資產(chǎn)ROE（3）銷售收入目標分解 銷售收入目標各產(chǎn)品銷售量預(yù)計銷售單價 某產(chǎn)品銷售量各銷售責(zé)任單位預(yù)計銷售量 某銷售責(zé)任單位銷售某產(chǎn)品總量各銷售責(zé)任人預(yù)計銷售量 某銷售責(zé)任人銷售某產(chǎn)品總量各銷售渠道預(yù)計銷售量 某銷售渠道銷售某產(chǎn)品總量各消費者預(yù)計銷售量（4）成本費用目標分解 成本費用目標產(chǎn)品成本期間費用 （直接材料成本直接人工成本制造費用） （營業(yè)費用財務(wù)費用管理費用）（5）銷售毛利目標分解銷售毛利銷售收入銷售成本銷售量產(chǎn)品單價（采購成本生產(chǎn)成本）銷售量產(chǎn)品單價（直接材料成本直接人工成本 制造費用）5. 簡述全面預(yù)算編制程序的類型及其優(yōu)缺點。【答案】參考答案：（1）全面預(yù)算編制程序視企業(yè)不同情況、不同預(yù)算模式分為自上而下式、自下而上式和上下結(jié)合式三種。（2分）（2）自上而下式的優(yōu)點是防止本位主義，有利于實現(xiàn)整體目標；缺點是不利于部門主觀能動性的發(fā)揮。（2分）（3）自下而上式的優(yōu)點是有利于發(fā)揮部門的主觀能動性；缺點是可能導(dǎo)致嚴重的本位主義，影響到企業(yè)整體目標的實現(xiàn)。（2分）（4）上下結(jié)合式的優(yōu)點是既可以防止本位主義，又有利于發(fā)揮部門的主觀能動性；缺點是過度的討價還價可能削弱預(yù)算編制的戰(zhàn)略性和嚴肅性，同時降低預(yù)算編制的效率。（2分）6. 簡述全面預(yù)算控制的方法?！敬鸢浮繀⒖即鸢福捍穑喝骖A(yù)算控制的方法有許多，主要有以下三個方法：（1分）（1）預(yù)算授權(quán)控制（2分） 預(yù)算授權(quán)控制是指預(yù)算的執(zhí)行必須通過授權(quán)進行，所謂授權(quán)意味著有關(guān)預(yù)算執(zhí)行部門和執(zhí)行人員在處理業(yè)務(wù)時，必須得到相應(yīng)的授權(quán)，經(jīng)過相應(yīng)的批準程序后方可進行。授權(quán)控制是一種事前控制，通過授權(quán)控制，可以有效的將一切不正確、不合理、不合法的經(jīng)濟行為制止在發(fā)生之前。（2）預(yù)算審核控制（2分） 預(yù)算審核控制就是在業(yè)務(wù)發(fā)生之后，通過會計核算信息系統(tǒng)對與業(yè)務(wù)相關(guān)的費用報銷和資金撥付進行事中控制。（3）預(yù)算調(diào)整控制（2分） 預(yù)算調(diào)整控制屬于一種事后控制，是指當公司內(nèi)外環(huán)境發(fā)生改變，預(yù)算與實際出現(xiàn)較大偏差，原有預(yù)算不再適宜所進行的預(yù)算修正。 7. 如何理解全面預(yù)算分析的性質(zhì)？【答案】（1）全面預(yù)算分析是一種差異分析通過實際與預(yù)算的比較來揭示實際與預(yù)算之間的數(shù)量關(guān)系和差異，分析預(yù)算執(zhí)行過程中存在的問題和差距 ，為進一步分析原因指明方向。差異分析包括計算差異的變動額和變動率，前者反映差異額度，多少的問題；后者反映差異幅度，高低的問題。（2）全面預(yù)算分析是一種因素分析 通過因素分析找出導(dǎo)致差異出現(xiàn)的因素，計算各種因素影響程度的大小。預(yù)算和實際之間的差異有有利差異也有不利差異，通過因素分析找出導(dǎo)致有利差異出現(xiàn)的因素予以保持和發(fā)展，找出導(dǎo)致不利差異出現(xiàn)的因素予以修正和摒棄。（3）全面預(yù)算分析是一種比率分析 通過計算和對比經(jīng)濟指標的比率來進行數(shù)量分析，確定經(jīng)濟活動變動的程度。通過計算具有相關(guān)性的不同項目之間的比率關(guān)系，以便更深入的認識某方面的經(jīng)濟活動情況。比率內(nèi)容的選擇同時也是預(yù)算控制指標確定的過程。8. 什么是KPI？簡述KPI體系選定及標桿取值確定要遵循的原則?！敬鸢浮浚?）KPI是通過對組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進行設(shè)置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解為可操作的工作目標的工具，是企業(yè)績效管理的基礎(chǔ)。（2）從理論上講，KPI體系選定及標桿取值確定要遵循SMART原則，即S（Specific）代表具體；M（Measurable）代表可度量；A（Attainable）代表可實現(xiàn)；R（Realistic）代表現(xiàn)實性；T（Time bound）代表有時限。9. 簡述全面預(yù)算管理的基本功能?！敬鸢浮浚?）設(shè)置目標（2分）預(yù)算是公司戰(zhàn)略目標進一步的分解與細化，是公司預(yù)算責(zé)任的逐層分擔(dān)與落實，也是公司內(nèi)部各部門實現(xiàn)其預(yù)算目標的具體行動方案與措施。（2）配置資源（2分）公司需要站在整體的角度和戰(zhàn)略的高度，利用一種工具圍繞既定目標有效地整合資金、技術(shù)、物質(zhì)、市場渠道等各種資源。（3）控制業(yè)務(wù)（2分）控制是預(yù)算管理系統(tǒng)最基本的功能，預(yù)算的控制作用貫穿于整個經(jīng)營活動過程中。預(yù)算編制是一種事前控制，預(yù)算執(zhí)行是一種事中控制，預(yù)算分析與考評是一種事后控制。尤其是通過預(yù)算執(zhí)行結(jié)果反饋以及與預(yù)算目標的差異分析，有助于發(fā)現(xiàn)經(jīng)營和管理的薄弱環(huán)節(jié)并糾正不利差異，從而改進工作，實現(xiàn)目標。（4）考評業(yè)績（2分）定期或不定期檢查考評各部門所承擔(dān)的經(jīng)濟責(zé)任和工作任務(wù)的完成情況，并將預(yù)算執(zhí)行的實際結(jié)果與預(yù)先設(shè)置的預(yù)算目標進行比較，確保公司整體目標的實現(xiàn)，是企業(yè)管理的核心。五、計算題（要求計算項目列出計算過程；計算結(jié)果應(yīng)列出計量單位；計算結(jié)果如出現(xiàn)小數(shù)的，均保留小數(shù)點后兩位小數(shù)。本題共2小題，每小題15分）1. 星海公司預(yù)算期間2009年度簡略銷售情況如下表所示，若銷售當季度收回貨款60%，次季度收款35%，第三季度收款5%，預(yù)算年度期初應(yīng)收賬款金額為22000元，其中包括上年度第三季度銷售的應(yīng)收款4000元，第四季度銷售的應(yīng)收賬款18000元。季度1234合計預(yù)計銷售量（件）250037504500300013750銷售單價（元）2020202020要求：根據(jù)上述資料編制預(yù)算年度的銷售預(yù)算，填寫下表。項目一季度二季度三季度四季度預(yù)計銷售量預(yù)計銷售量（件）2500375045003000銷售單價（元/件）20202020預(yù)計銷售金額（1）（2）（3）（4）本年期初應(yīng)收賬款收現(xiàn)（5）（6）一季度銷售收現(xiàn)（7）175002500二季度銷售收現(xiàn)45000（8）3750三季度銷售收現(xiàn)5400031500四季度銷售收現(xiàn)36000【答案】參考答案：項目一季度二季度三季度四季度預(yù)計銷售量預(yù)計銷售量（件）2500375045003000銷售單價（元/件）20202020預(yù)計銷售金額（1）50000（2）75000（3）90000（4）60000本年期初應(yīng)收賬款收現(xiàn)（5）19750（6）2250一季度銷售收現(xiàn)（7）30000175002500二季度銷售收現(xiàn)45000（8）262503750三季度銷售收現(xiàn)5400031500四季度銷售收現(xiàn)36000（1）（2）（3）（4）（7）（8）每空1.5分（5）（6）每空3分其中（5）計算過程：（6）計算過程：2. 星海公司預(yù)計下月月初現(xiàn)金余額為10000元，下月期初應(yīng)收賬款為5000元，預(yù)計下月可收回80%；下月銷貨62500元，當期收到現(xiàn)金的50%，采購材料10000元，當期付款70%，當月應(yīng)付賬款余額為6250元，需在月內(nèi)付清，下月支付工資現(xiàn)金為10500元，間接費用62500元，其中折舊費5000元；預(yù)交所得稅1125元，購買設(shè)備支付現(xiàn)金25000元，現(xiàn)金不足時，向銀行借款金額為1000元的倍數(shù)，現(xiàn)金余額最低為3750元。要求：填寫下表，計算下月預(yù)算現(xiàn)金余額。期初現(xiàn)金余額10000元加：現(xiàn)銷收入（1）可供使用現(xiàn)金（2）減：各項支出現(xiàn)金合計（3）材料采購支出（4）工資支出（5）間接費用支出（6）所得稅支出（7）設(shè)備支出25000元現(xiàn)金多余或不足（8）向銀行借款（9）期末現(xiàn)金余額（10）【答案】參考答案：（每空2分）期初現(xiàn)金余額10000元加：現(xiàn)銷收入可供使用現(xiàn)金45250元減：各項支出現(xiàn)金合計107375元材料采購支出工資支出10500元間接費用支出所得稅支出1125元設(shè)備支出25000元現(xiàn)金多余或不足-62125元向銀行借款66000元期末現(xiàn)金余額3875元六、案例分析題（本題共2小題，每小題20分）1. 武鋼動態(tài)預(yù)算管理案例分析武鋼1999年開始推行預(yù)算管理，首先在組織結(jié)構(gòu)上進行了配套改革，成立了公司預(yù)算管理委員會，并利用機構(gòu)改革之機，把公司的年度生產(chǎn)經(jīng)營計劃和公司財務(wù)管理部門合并，組建了計劃財務(wù)部，優(yōu)化了預(yù)算管理的組織結(jié)構(gòu)。利用計劃財務(wù)部這個組織結(jié)構(gòu)平臺，不斷吸納生產(chǎn)、銷售、設(shè)備、運輸、能源等各個專業(yè)的管理專家，使預(yù)算管理真正超越財務(wù)管理的范疇，使預(yù)算管理部門成為了一個綜合性的管理部門。預(yù)算委員會成員由公司董事長或總經(jīng)理任免，董事長或總經(jīng)理對公司預(yù)算的管理工作負總責(zé)。預(yù)算委員會制定公司總體預(yù)算目標及保障措施，審定公司總預(yù)算、分預(yù)算和專項預(yù)算。預(yù)算委員會設(shè)預(yù)算管理辦公室，集團公司總會計師兼任辦公室主任，負責(zé)全面預(yù)算管理工作的日常事宜。委員會下各單位成立相應(yīng)的預(yù)算管理組織，一般設(shè)在財務(wù)部門，由多個部門參加，負責(zé)本單位內(nèi)部的預(yù)算編制和監(jiān)督執(zhí)行。預(yù)算委員會建立例會制度，定期分析預(yù)算的執(zhí)行情況，督促檢查預(yù)算的實施。武鋼預(yù)算管理特點：一是全員參與。預(yù)算的有效執(zhí)行要充分發(fā)揮預(yù)算管理的激勵作用，營造了激勵全體員工的環(huán)境，引導(dǎo)企業(yè)全體員工自主地控制預(yù)算的執(zhí)行情況，當預(yù)算執(zhí)行出現(xiàn)不利偏差時，及時地、積極主動地采取有效措施加以糾正，自覺自愿地完成預(yù)算目標。二是全程控制。預(yù)算控制對業(yè)務(wù)活動的滲透性操作過程，是基于財務(wù)角度并延伸出去的輻射性、開放式、主動干預(yù)式的管理。預(yù)算控制系統(tǒng)的精髓在于蒸餾出隱藏在粗放管理中的利潤，它是一種事先控制，可以制止無效或低效的行為。預(yù)算控制是全流程、系統(tǒng)的、邏輯的管理，追求一種全局效率。三是全面管理。預(yù)算管理利用預(yù)算這一手段對企業(yè)經(jīng)營的各個環(huán)節(jié)和企業(yè)管理的各個部門進行管理控制，對企業(yè)的各種財務(wù)及非財務(wù)資源進行系列配置，預(yù)算是武鋼為實現(xiàn)長期規(guī)劃對未來經(jīng)營年度的生產(chǎn)經(jīng)營活動及其目標做出的預(yù)期安排和計劃，它是規(guī)范企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動和提高經(jīng)濟效益的重要手段。試回答以下問題：1.武鋼集團是如何科學(xué)合理建立預(yù)算管理組織體系的？2.全面預(yù)算管理的本質(zhì)是什么？武鋼集團的預(yù)算管理是否體現(xiàn)了全面預(yù)算管理的本質(zhì)？【答案】分析思路：1.一個公司的全面預(yù)算管理組織體系通常包括預(yù)算審批機構(gòu)、預(yù)算決策機構(gòu)、預(yù)算組織機構(gòu)、預(yù)算執(zhí)行機構(gòu)和預(yù)算控制機構(gòu)等五大系統(tǒng)。（5分）武鋼1999年開始推行預(yù)算管理，首先在組織結(jié)構(gòu)上進行了配套改革，成立了公司預(yù)算管理委員會，并利用機構(gòu)改革之機，把公司的年度生產(chǎn)經(jīng)營計劃和公司財務(wù)管理部門合并，組建了計劃財務(wù)部，優(yōu)化了預(yù)算管理的組織結(jié)構(gòu)。預(yù)算委員會設(shè)預(yù)算管理辦公室，集團公司總會計師兼任辦公室主任，負責(zé)全面預(yù)算管理工作的日常事宜。委員會下各單位成立相應(yīng)的預(yù)算管理組織，一般設(shè)在財務(wù)部門，由多個部門參加，負責(zé)本單位內(nèi)部的預(yù)算編制和監(jiān)督執(zhí)行。預(yù)算委員會建立例會制度，定期分析預(yù)算的執(zhí)行情況，督促檢查預(yù)算的實施。（分析占5分，視其條理性酌情給分。）2. 正確理解全面預(yù)算管理的本質(zhì)要三個方面出發(fā)，在組織結(jié)構(gòu)和預(yù)算內(nèi)容上要全面覆蓋，對預(yù)算的整個流程要全面控制，需要各個部門的領(lǐng)導(dǎo)和員工都積極參與和配合。（6分，每個本質(zhì)2分）武鋼預(yù)算管理的全員參與、全程控制、全面管理的特點正是全面預(yù)算管理本質(zhì)的體現(xiàn)。（4分，視分析情況按其條理性酌情給分）2. 山東華樂集團的目標利潤預(yù)算管理山東華樂集團是由一家7萬元資產(chǎn)的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)改制而成的一家以棉紡為主業(yè)的股份制民營企業(yè)集團，下屬有7個骨干企業(yè)。經(jīng)過十幾年的擴張發(fā)展，現(xiàn)在總資產(chǎn)已經(jīng)達到500多億元，員工3500多人，連續(xù)十幾年所交稅金占總資產(chǎn)的10以上，并且每年以3560的速度增長。山東華樂集團在我國前幾年棉紡業(yè)普遍不景氣的情況下，能夠連續(xù)十幾年保持業(yè)績快速增長。其中，因素很多，實施以目標利潤為導(dǎo)向的預(yù)算管理發(fā)揮了主要作用。（1）華樂集團以目標利潤為導(dǎo)向的預(yù)算管理的創(chuàng)新點1）提出了預(yù)算平衡點。華樂集團在傳統(tǒng)的盈虧平衡點理論的基礎(chǔ)上，將目標利潤作為固定值確定下來，銷售收入彌補總成本之后再彌補目標利潤。彌補目標利潤時的銷售水平，稱為目標利潤預(yù)算平衡點。2）將企業(yè)預(yù)算管理與目標管理以目標利潤為切入點有機地結(jié)合起來。以目標利潤為導(dǎo)向的企業(yè)預(yù)算管理是一種預(yù)算管理，但又不是單純的預(yù)算管理。它吸收了目標管理的積極思想，從這種意義上說，它同時又是一種目標管理。3）把成本費用中心看作是利潤中心，利潤中心也看作是成本費用中心。預(yù)算被批準以后就是企業(yè)內(nèi)部的憲法，形成硬性約束，對成本費用中心來說，沒有不可抗拒的外部原因預(yù)算是不能突破的。但是，如果強化管理使成本費用降低了，對于預(yù)算來說就等于增加了相同金額的純利潤，所以也將其看作是一個利潤中心。在利潤中心也是這樣，利潤中心也有費用預(yù)算，對于費用項目也要按照費用控制的思想來控制，所以也把利潤中心看作是費用中心。（2）樂集團制定目標利潤預(yù)算采用的主要方法在目標利潤的測算過程中，華樂集團主要采用的是量本利分析、標桿瞄準相結(jié)合的綜合測算法。1）確定行業(yè)瞄準標桿。在這個問題上，華樂集團主要是以標桿瞄準作為每年利潤增長的一個目標。標桿標準是瞄準我國棉紡業(yè)的第一、第二，華樂集團有四五個產(chǎn)業(yè)，都是以紡織為主的，所以華樂集團瞄準的標桿是安慶的華毛紡織廠，在全國是第一流的，它的年經(jīng)濟效益為700萬元到1000萬元。2）以目標利潤為基礎(chǔ)制定公司預(yù)算。公司以目標利潤為基礎(chǔ)，通過預(yù)算的形式對目標利潤進行分解，主要采用了以下措施：A. 總和的編制方式。B. 堅持細化目標利潤。C. 采用零基預(yù)算編制法。請結(jié)合案例回答：（1）對利潤目標進行分解的方法有哪幾種？（2）華樂集團以目標利潤為導(dǎo)向的預(yù)算管理有哪些創(chuàng)新點?【答案】1.利潤目標分解可以基于資產(chǎn)分解，也可以基于資本分解?；谫Y產(chǎn)分解法：（4分）即總資產(chǎn)報酬率（ROA）分解法，該方法的操作過程是將公司對各責(zé)任中心的待分配利潤目標總額除以各責(zé)任中心所占用的資產(chǎn)總額之和求得ROA比率，然后將根據(jù)各責(zé)任中心所占用資產(chǎn)總額分別乘以ROA，從而確定各利潤中心應(yīng)分攤的利潤目標?；谫Y本分解法：（4分）即凈資產(chǎn)收益率（ROE）分解法，ROE分解法是指將企業(yè)總部對各利潤中心的待分配利潤目標總額除以各責(zé)任中心所占用的凈資產(chǎn)總和求得ROE比率，然后將根據(jù)各責(zé)任中心所占用凈資產(chǎn)分別乘以ROE，從而確定各責(zé)任中心應(yīng)分攤的利潤目標。2.（每點4分，共12分。分析有條理的，可視情況酌情給分。） 1）把預(yù)算管理和目標管理相結(jié)合，以利潤為目標，把預(yù)算管理和目標管理結(jié)合起來，無論是在創(chuàng)新性還是理論依據(jù)上面都是非常好的。以目標利潤為導(dǎo)向，使得利潤不止是企業(yè)自身預(yù)算和實現(xiàn)目標成本的追求的結(jié)果，而是使目標利潤成為了企業(yè)全面預(yù)算。 2）圍繞實現(xiàn)企業(yè)的預(yù)算，落實管理制度，提高了預(yù)算的約束力和控制力。 3）以目標利潤為導(dǎo)向的預(yù)算管理與管理績效相結(jié)合，管理績效與預(yù)算責(zé)任主體及員工的經(jīng)濟利益密切掛鉤，調(diào)動了全員預(yù)算管理的積極性、主動性、創(chuàng)造性。