《全面預(yù)算管理》PPT課件.ppt

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全面預(yù)算管理,2019-10-11,1,感謝你的聆聽,導言,關(guān)于課程學習與考試 系統(tǒng)的體系 學習與復(fù)習 細節(jié) 考試要求 內(nèi)容與實用性,2019-10-11,2,感謝你的聆聽,預(yù)算的資源優(yōu)化配置觀念,目標,企業(yè),債權(quán)人,初次資源配置,投資者,資源二次優(yōu)化配置,2019-10-11,3,感謝你的聆聽,資源優(yōu)化配置的責任 企業(yè)對資源的責任： 對資源的最佳配置 實現(xiàn)資源所有者利益最大化 企業(yè)對資源所有者責任的基礎(chǔ)-受托契約責任 管理者利益不得與公司利益沖突 最大善意地謀求股東利益 不得以受托關(guān)系謀取私利,2019-10-11,感謝你的聆聽,通過預(yù)算編制實現(xiàn)二次資源配置 預(yù)算是企業(yè)配置投入資源的最佳手段 預(yù)算以經(jīng)營目標為起點，投入產(chǎn)出為目的 預(yù)算以價值為計量單位 預(yù)算編制過程就是資源配置過程 預(yù)算是邊界約束下的預(yù)期,2019-10-11,5,感謝你的聆聽,通過預(yù)算控制實現(xiàn)資源的最佳運用,通過發(fā)散配置和收斂控制，保證投入資源的使用對目標的趨同 以貨幣計價的一切資源均為預(yù)算控制對象 只有納入預(yù)算的資源才可進入運作 進入運作的資源應(yīng)接受事先審核 跟蹤重要投入資源的過程和產(chǎn)出,2019-10-11,6,感謝你的聆聽,導言,概念問題 2003年底問卷調(diào)查：中國企事業(yè)單位中97%的編制預(yù)算。其他國家的情況是：美國91%，日本93%，歐盟國家100% 我國預(yù)算概念：費用預(yù)算、資金預(yù)算、利潤預(yù)算 財務(wù)部門的“牽頭”作用 應(yīng)該由誰“牽頭”預(yù)算工作 財務(wù)部門在預(yù)算管理中的真實作用 預(yù)算管理的目的是什么？ 預(yù)算控制的內(nèi)容是什么，貨幣數(shù)額還是動因？ 控制動因意味著將財權(quán)與事權(quán)結(jié)合起來,2019-10-11,7,感謝你的聆聽,導言,財務(wù)部門過度控制預(yù)算的后果 預(yù)算究竟是誰的責任：財務(wù)部門負責人、總經(jīng)理還是其他人？,2019-10-11,8,感謝你的聆聽,預(yù)算管理的作用？,2019-10-11,9,感謝你的聆聽,預(yù)算能干什么？應(yīng)該回答什么問題？ 制度安排 盈利模式 戰(zhàn)略體系 控制標桿 考核標準,全面預(yù)算管理： 整合管理的最佳工具！,2019-10-11,10,感謝你的聆聽,第一章 預(yù)算管理概述,2019-10-11,11,感謝你的聆聽,預(yù)算系統(tǒng)的價值特征,預(yù)算編制（資源的價值配置）,預(yù)算控制（資源的價值控制）,預(yù)算結(jié)果（資源的投入產(chǎn)出）,經(jīng)營過程 投入產(chǎn)出過程,價值鏈,2019-10-11,12,感謝你的聆聽,預(yù)算編制,預(yù)算控制,預(yù)算結(jié)果,預(yù)算系統(tǒng),資源價值配置,資源價值控制,資源價值產(chǎn)出,投入,產(chǎn)出,2019-10-11,13,感謝你的聆聽,企業(yè)家的三大問題,2019-10-11,14,感謝你的聆聽,一、 全面預(yù)算管理重要性,（一）概念：預(yù)算是企業(yè)一定期間的正式計劃；企業(yè)全部經(jīng)濟活動的正式計劃用數(shù)量形式反映出來即全面預(yù)算。通常用于指導機構(gòu)達到其經(jīng)營目標，是整體計劃與控制的重要部分。確定在預(yù)算期內(nèi)為實現(xiàn)目標所需要的資源和應(yīng)進行的活動。 （預(yù)算，不是會計師為會計目的準備的會計工具，而是為確保集團戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的組織手段。）,2019-10-11,15,感謝你的聆聽,區(qū)分概念,預(yù)算與財務(wù)計劃的區(qū)別： 從內(nèi)容上看，預(yù)算是企業(yè)全方位的計劃，存在于企業(yè)經(jīng)營活動的始末；而財務(wù)計劃只是企業(yè)預(yù)算的一部分。 從形式上看，預(yù)算可以有價值形態(tài)，也可以有實物形態(tài)，財務(wù)計劃只能有價值形態(tài)。 從組織者及編制過程控制范圍來看，預(yù)算是綜合性的管理系統(tǒng)，具有很強的內(nèi)部協(xié)調(diào)功能；而計劃僅有財務(wù)部門編寫。,2019-10-11,16,感謝你的聆聽,全面預(yù)算,全面預(yù)算是某一時期的綜合預(yù)算，它是由各種相互關(guān)聯(lián)的預(yù)算組成，包括經(jīng)營預(yù)算和財務(wù)預(yù)算。 全面預(yù)算始于對公司戰(zhàn)略、長期目標和長期計劃的審視。 全面預(yù)算的編制過程視為利潤規(guī)劃和目標設(shè)定，直至高層管理者接受了預(yù)算期預(yù)計財務(wù)報表。,2019-10-11,17,感謝你的聆聽,什么是戰(zhàn)略？,戰(zhàn)略是在特定環(huán)境下，為實現(xiàn)一定的長期目標而對資源和能力實施有效的配置和組合。 重點在于行動的適應(yīng)性、專一性和統(tǒng)一性。,2019-10-11,18,感謝你的聆聽,戰(zhàn)略要素,我們?yōu)轭櫩吞峁┑膬r值是什么? 我們?nèi)绾翁峁╊櫩蛢r值? 我們對于競爭對手是否有優(yōu)勢? 戰(zhàn)略的核心在于與眾不同。它意味著有意選擇不同的行動方案以提供獨特的價值組合。,2019-10-11,19,感謝你的聆聽,公 司戰(zhàn) 略 目 標,戰(zhàn)略問題： 今天的核心業(yè)務(wù) 明天的增長業(yè)務(wù) 后天的種子業(yè)務(wù),財務(wù)要點： 今天的錢哪里來？ 明天的成長保證 如何準備長遠業(yè)務(wù),預(yù)算要點: 現(xiàn)金流量 資本性預(yù)算 “風險”投資,核心競爭能力、比較優(yōu)勢、平衡管理,2019-10-11,20,感謝你的聆聽,2019-10-11,21,感謝你的聆聽,戰(zhàn)略、經(jīng)營計劃與預(yù)算之關(guān)系,2019-10-11,22,感謝你的聆聽,中國企業(yè)經(jīng)營中碰到的預(yù)算問題,輕視預(yù)算的觀念,認為預(yù)算與公司的戰(zhàn)略關(guān)系不大，缺乏明確手段 對公司整體戰(zhàn)略、發(fā)展目標和年度計劃的進展狀 況進行細化,認為預(yù)算是財務(wù)部的事情，并不能有效的提高 本部門的運營效率,認為預(yù)算編制中基于的市場因素不斷的變化，可 能使預(yù)算流于形式,2019-10-11,23,感謝你的聆聽,中國企業(yè)經(jīng)營中碰到的預(yù)算問題（續(xù)）,預(yù)算制訂,各部門的經(jīng)營目標定的過低，沒有達到本部門經(jīng) 過努力可以達到的目標，準確性差,各部門編制的計劃比較零散，部門內(nèi)部和部門之 間的計劃缺乏協(xié)調(diào)性，容易發(fā)生公司資源分配的 沖突,預(yù)算確定的目標與各負責人員的職責不相匹配,無法確認編制預(yù)算所需的時間和人力的投入，預(yù) 計投入的人力和時間過于漫長,2019-10-11,24,感謝你的聆聽,中國企業(yè)經(jīng)營中碰到的預(yù)算問題（續(xù)）,預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控,各部門的經(jīng)營目標在執(zhí)行過程中沒有相應(yīng)的工具 進行監(jiān)控和考察其進展狀況,預(yù)算目標中使用的分攤方法為各管理人員無法 控制,部門績效考核缺乏基礎(chǔ)和比較對象,2019-10-11,25,感謝你的聆聽,全面預(yù)算管理的組成 ：圖1.1,財務(wù)預(yù)算與經(jīng)營預(yù)算、資本預(yù)算、籌資預(yù)算共同構(gòu)成企業(yè)的全面預(yù)算。 經(jīng)營預(yù)算是反映預(yù)算期內(nèi)企業(yè)可能形成現(xiàn)金收付的生產(chǎn)經(jīng)營活動(或營業(yè)活動)的預(yù)算，一般包括銷售或營業(yè)預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、制造費用預(yù)算、產(chǎn)品成本預(yù)算、營業(yè)成本預(yù)算、采購預(yù)算、期間費用預(yù)算等。,2019-10-11,26,感謝你的聆聽,資本預(yù)算是企業(yè)在預(yù)算期內(nèi)進行資本性投資活動的預(yù)算，主要包括固定資產(chǎn)投資預(yù)算、權(quán)益性資本投資預(yù)算和債券投資預(yù)算。 籌資預(yù)算是企業(yè)在預(yù)算期內(nèi)需要新借入的長短期借款、經(jīng)批準發(fā)行的債券以及對原有借款、債券還本付息的預(yù)算。 財務(wù)預(yù)算主要以現(xiàn)金預(yù)算、預(yù)計資產(chǎn)負債表和預(yù)計損益表等形式反映。,2019-10-11,27,感謝你的聆聽,全面預(yù)算管理體系,2019-10-11,28,感謝你的聆聽,重要性： 一流的企業(yè)管理，是業(yè)務(wù)流、資金流、人力資源流、信息流的高效和統(tǒng)一。 理財活動：籌資投資（資金運用）資金回收資金分配，每一個理財活動都離不開預(yù)算； 理財過程：預(yù)測決策計劃（預(yù)算）控制分析考核，預(yù)算是中間環(huán)節(jié)。,2019-10-11,29,感謝你的聆聽,它的重要作用在于：,明確今后的目標；協(xié)調(diào)各職能部門的工作；控制日常經(jīng)濟活動；評定實際工作的成績；對資金管理特別現(xiàn)金收支管理起著很重要的作用。,2019-10-11,30,感謝你的聆聽,功能之一規(guī)劃,預(yù)算通過管理者在計劃中所負的責任，迫使他們思想超前，即事先對變化的情況作出預(yù)測和準備，使企業(yè)目標和政策與企業(yè)資源有效對接。,2019-10-11,31,感謝你的聆聽,功能之二控制,預(yù)算確定了明確的目標，從而為控制提供了明確的依據(jù)。 通過預(yù)算執(zhí)行過程的反饋，可以了解執(zhí)行過程中存在的問題及原因，進行過程控制。 通過預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的分析，可以考評結(jié)果的好壞及其原因，實現(xiàn)有效的反饋控制。,2019-10-11,32,感謝你的聆聽,功能之三溝通和協(xié)調(diào),預(yù)算編制，是上下、左右溝通、協(xié)調(diào)的過程和結(jié)果：大家知道要做什么。 預(yù)算實施，少不了溝通尤其是協(xié)調(diào)：大家知道怎么做。預(yù)算使本部門與其他部門及整個企業(yè)的關(guān)系具體化。如：采購必須與生產(chǎn)需求協(xié)調(diào)，生產(chǎn)又需要與銷售協(xié)調(diào)，財務(wù)部則需根據(jù)銷售預(yù)算和采購預(yù)算安排現(xiàn)金預(yù)算等。,2019-10-11,33,感謝你的聆聽,功能之四激勵,目標明確，獎懲分明：根據(jù)清晰明確的預(yù)算目標，職員能知道組織對他們的希望和要求，從而具備自我激勵和約束。 充分參與，激勵下屬追求目標實現(xiàn)。,2019-10-11,34,感謝你的聆聽,二、戰(zhàn)略、長期計劃和總預(yù)算 戰(zhàn)略和預(yù)算的關(guān)系：戰(zhàn)略是編制預(yù)算的起點，預(yù)算細化了戰(zhàn)略發(fā)展目標和年度經(jīng)營計劃 戰(zhàn)略目標與長期目標：長期計劃就是資本預(yù)算 短期目標與全面預(yù)算：短期目標為一定期間的全面預(yù)算的編制提供了依據(jù)。全面預(yù)算必須與企業(yè)的戰(zhàn)略和長期計劃設(shè)立的目標保持一致。二者的區(qū)別： 全面預(yù)算期通常為1年，而長期計劃則3-5年 全面預(yù)算的對象是責任中心，而長期計劃更多以戰(zhàn)略經(jīng)營單位、項目、活動或生產(chǎn)線為對象。,2019-10-11,35,感謝你的聆聽,三、預(yù)算管理的發(fā)展歷史 產(chǎn)生期：一戰(zhàn)后的美國，為解決分權(quán)后的管理失控以及市場協(xié)同等問題 發(fā)展期：20世紀30-70年代，組織行為學的影響巨大，確定了預(yù)算自上而下和自下而上的編制程序；重視整體觀念等； 成熟期：80年代后，成為重要的管理方法，會計信息化帶動了普及運用,2019-10-11,36,感謝你的聆聽,全面預(yù)算管理的定義,預(yù)算管理是企業(yè)圍繞預(yù)算而展開的一些列管理活動，包括預(yù)算的編制、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算調(diào)控、預(yù)算考評等多個方面。 全面預(yù)算管理的“全面”含義： 預(yù)算管理貫穿企業(yè)業(yè)務(wù)活動的始終，是以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、中長期規(guī)劃和年度經(jīng)營計劃為基礎(chǔ)的預(yù)算管理 需要企業(yè)員工的上下共同參與。,2019-10-11,37,感謝你的聆聽,全面預(yù)算管理：管理控制的關(guān)鍵環(huán)節(jié),戰(zhàn)略與目標,預(yù) 算,計劃與資源配置,員工激勵,評價與適應(yīng),管理控制系統(tǒng),2019-10-11,38,感謝你的聆聽,集團公司戰(zhàn)略,薪酬計劃,2019-10-11,39,感謝你的聆聽,四、全面預(yù)算管理的內(nèi)容 1、全面預(yù)算的編制 2、全面預(yù)算的執(zhí)行和控制 3、全面預(yù)算的考評,2019-10-11,40,感謝你的聆聽,第二章 全面預(yù)算編制,2019-10-11,41,感謝你的聆聽,一、全面預(yù)算的編制程序,“自上而下”式預(yù)算：集權(quán)制企業(yè)； 管理者可以更快更好地控制 員工可能缺乏認同 該模式假定企業(yè)的主要目標是利潤最大化，企業(yè)的各級管理者和員工有惰性，其工作需要嚴密監(jiān)視與控制。,2019-10-11,42,感謝你的聆聽,一、全面預(yù)算的編制程序,“自下而上”式預(yù)算：分權(quán)制企業(yè)； 所有階層的員工都參與編制 該模式強調(diào)企業(yè)目標是利潤的最優(yōu)化 管理的協(xié)調(diào)功能更重要,2019-10-11,43,感謝你的聆聽,一、全面預(yù)算的編制程序,“自上而下”和“自下而上”相結(jié)合模式。,預(yù)算管理機構(gòu),預(yù)算歸口部門,各業(yè)務(wù)單位,2019-10-11,44,感謝你的聆聽,行業(yè)部,產(chǎn)品分部,集團戰(zhàn)略,集團財務(wù)目標,產(chǎn)品分部發(fā)展戰(zhàn)略,行業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略,確定未來2年 財務(wù)預(yù)測,未來3年 財務(wù)預(yù)測,制定未來3年 生產(chǎn)、銷售、 投標的滾動計劃,總部匯總后與財務(wù)目標 相比較，多次循環(huán) 確定下年度預(yù)算,報董事會批準,行業(yè)部、 產(chǎn)品分部、 報告單位討論、 修正通過？,董事會,YES,NO,修訂,YES,NO,預(yù)算制定,2019-10-11,45,感謝你的聆聽,預(yù)算編制流程,預(yù)算依據(jù),經(jīng)營目標,財務(wù)機構(gòu) CFO,預(yù)算損益表 （初次預(yù)測）,總預(yù)算指標,收入指標 約束條件,成本約束 費用約束,FA采購指標 特殊項目指標,分解的子目標 預(yù)算編制說明 預(yù)算項目明細,各職能 部門,公司預(yù)算編制會議,各部門 預(yù)算草案,財務(wù)機構(gòu) CFO,分項目匯總,與預(yù)算總指標平衡,按總預(yù)算 項目約束 指標調(diào)整,財務(wù)機構(gòu) CFO,各職能 部門,各部門應(yīng)調(diào)整 項目及調(diào)整額,部門預(yù)算 修訂稿,2019-10-11,46,感謝你的聆聽,預(yù)算控制,預(yù)算執(zhí)行,業(yè) 務(wù) 行 為,財務(wù)機構(gòu) CFO,職能部門,XX年預(yù)算執(zhí)行 公司批準文件,XXX部門預(yù)算指標,預(yù)算實施辦法,預(yù)算控制文件,預(yù)算/變更申請表,付款/借款申請流程,物料領(lǐng)用流程,部門別 項目別 預(yù)算指標,財務(wù)機構(gòu) CFO,對各部門預(yù)算 項目進行編碼,預(yù)算損益表 定稿,總預(yù)算指標,財務(wù)機構(gòu) CFO,審核應(yīng)調(diào)整項目 分項目匯總,2019-10-11,47,感謝你的聆聽,二、全面預(yù)算管理的組織機構(gòu),(一)企業(yè)法定代表人應(yīng)當對企業(yè)全面預(yù)算的管理工作負總責。企業(yè)董事會或者經(jīng)理辦公會可以根據(jù)情況設(shè)立預(yù)算委員會或指定財務(wù)管理部門負責全面預(yù)算管理事宜，并對企業(yè)法定代表人負責。 預(yù)算決策機構(gòu),2019-10-11,48,感謝你的聆聽,二、全面預(yù)算管理的組織機構(gòu),(二)預(yù)算委員會(沒有設(shè)立預(yù)算委員會的，即為企業(yè)財務(wù)管理部門，下同)主要擬訂全面預(yù)算的目標、政策，制定全面預(yù)算管理的具體措施和辦法，審議、平衡全面預(yù)算方案，組織下達預(yù)算，協(xié)調(diào)解決預(yù)算編制和執(zhí)行中的問題，組織審計、考核預(yù)算的執(zhí)行情況，督促企業(yè)完成預(yù)算目標。,2019-10-11,49,感謝你的聆聽,預(yù)算委員會,主要擬訂預(yù)算的目標、政策， 制 定預(yù)算管理的具體措施和辦法， 審議、平衡預(yù)算方案， 組織下達預(yù)算， 協(xié)調(diào)解決預(yù)算編制和執(zhí)行中的問 題， 組織審計、考核預(yù)算的執(zhí)行情況， 督促企業(yè)完成預(yù)算目標。,2019-10-11,50,感謝你的聆聽,(三)企業(yè)財務(wù)管理部門在預(yù)算委員會或企業(yè)法定代表人的領(lǐng)導下，具體負責組織企業(yè)預(yù)算的編制、審查、匯總、上報、下達、報告等具體工作，跟蹤監(jiān)督預(yù)算的執(zhí)行情況，分析預(yù)算與實際執(zhí)行的差異及原因，提出改進管理的措施和建議。 預(yù)算常設(shè)機構(gòu),2019-10-11,51,感謝你的聆聽,(四)、企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)、投資、物資、人力資源、市場營銷等職能部門具體負責本部門業(yè)務(wù)涉及的預(yù)算的編制、執(zhí)行、分析、控制等工作，并配合預(yù)算委員會做好企業(yè)總預(yù)算的綜合平衡、協(xié)調(diào)、分析、控制、考核等工作。其主要負責人參與企業(yè)預(yù)算委員會的工作，并對本部門預(yù)算執(zhí)行結(jié)果承擔責任。 預(yù)算業(yè)務(wù)部門,2019-10-11,52,感謝你的聆聽,(五)企業(yè)所屬基層單位是企業(yè)主要的財務(wù)預(yù)算執(zhí)行單位，在企業(yè)財務(wù)管理部門的指導下，負責本單位現(xiàn)金流量、經(jīng)營成果和各項成本費用預(yù)算的編制、控制、分析工作，接受企業(yè)的檢查、考核。其主要負責人對本單位預(yù)算的執(zhí)行結(jié)果承擔責任。,2019-10-11,53,感謝你的聆聽,法人治理結(jié)構(gòu)中的權(quán)力分層與預(yù)算管理,股東大會,監(jiān)事會,董事會,CEO,財務(wù)經(jīng)理,審議批準,制定預(yù)算,組織實施,2019-10-11,54,感謝你的聆聽,董事會,CEO,CFO,預(yù)算會議,預(yù)算批準（決策機構(gòu)）,簽發(fā)預(yù)算,目標及預(yù)算討論,利潤中心 （子公司、業(yè)務(wù)部門）,預(yù) 算 執(zhí) 行 與 控 制,預(yù)算編制及批準,預(yù)算委員會,財務(wù)管理,會計信息,預(yù)算控制,成本管理,預(yù)算實施的組織結(jié)構(gòu),利潤中心 （子公司、業(yè)務(wù)部門）,費用中心 （職能部門）,預(yù)算組織機構(gòu),預(yù)算編制執(zhí)行機構(gòu),子公司 財務(wù)部,2019-10-11,55,感謝你的聆聽,預(yù)算編制的方法,1.變動預(yù)算是根據(jù)基期預(yù)算基礎(chǔ)上增加或減少一定百分比。 2.零基預(yù)算是對預(yù)算收支以零為基點，對預(yù)算期內(nèi)各項支出的必要性、合理性或者各項收入的可行性以及預(yù)算數(shù)額的大小，逐項審議決策從而予以確定收支水平的預(yù)算，一般適用于不經(jīng)常發(fā)生的或者預(yù)算編制基礎(chǔ)變化較大的預(yù)算項目，如對外投資、對外捐贈等。,2019-10-11,56,感謝你的聆聽,零基預(yù)算的優(yōu)點是：不受已有費用項目和開支水平的限制；能夠調(diào)動各方面降低費用的積極性，有助于企業(yè)的發(fā)展。 其缺點：是工作量大；重點不突出；編制時間較長。,2019-10-11,57,感謝你的聆聽,3.滾動預(yù)算又稱連續(xù)預(yù)算或永續(xù)預(yù)算，是指在編制預(yù)算時，將預(yù)算期與會計年度脫離，隨著預(yù)算的執(zhí)行不斷延伸補充預(yù)算，逐期向后滾動，使預(yù)算期永遠保持為一個固定期間的一種預(yù)算編制方法。 滾動預(yù)算按其預(yù)算編制和滾動的時間單位不同，可分為逐月滾動、逐季滾動和混合滾動三種方式。 與傳統(tǒng)的定期預(yù)算方法相比，按滾動預(yù)算方法編制的預(yù)算，具有透明度高及時性，強連續(xù)性好以及完整性和穩(wěn)定性突出的優(yōu)點；其主要缺點是預(yù)算工作量較大。,2019-10-11,58,感謝你的聆聽,滾動預(yù)算圖例,2019-10-11,59,感謝你的聆聽,4、作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算：它是根據(jù)成本法確定的成本動因?qū)⒊杀練w入不同的成本池，然后將所有的預(yù)算成本按成本是否隨作業(yè)水平變動且近乎同比例變動的標準將其分配到不同層次的成本 。 作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算有利于降低成本，消除無效成本；能夠促進企業(yè)的不斷改進。,2019-10-11,60,感謝你的聆聽,作業(yè)成本計算兩步制程序,資 源,成本對象 (產(chǎn)品/客戶/部門),成本庫(歸集點): 作業(yè)或作業(yè)中心,資源動因,作業(yè)動因,2019-10-11,61,感謝你的聆聽,間接制造費,生產(chǎn)現(xiàn)場,檢 查,材料采購,設(shè) 計,A產(chǎn)品,B產(chǎn)品,直接材料費,直接人工費,設(shè)計 次數(shù),零部 件數(shù),檢查 數(shù),組裝時間 機械時間,作業(yè)中心,作業(yè)動因,作業(yè)成本分配,資源,根據(jù)資源動因分配,2019-10-11,62,感謝你的聆聽,資源動因,資源耗費,業(yè)務(wù)活動 （作業(yè)）,成本對象 （流程、產(chǎn) 品、客戶),成本 動因,績效評 價指標,流程 改進,作業(yè)動因,ABM,成本視角,流程視角,作業(yè)分析,成本動因分析,業(yè)績分析,2019-10-11,63,感謝你的聆聽,2019-10-11,64,感謝你的聆聽,四、預(yù)算編制的原則,1、生命周期觀念 生命周期內(nèi)的總收入 減：生命周期的總成本 研發(fā) 生產(chǎn) 營銷 分銷 顧客服務(wù) 生命周期內(nèi)的經(jīng)營利潤,2019-10-11,65,感謝你的聆聽,生命周期預(yù)算的優(yōu)點 完全成本信息； 收回早期有關(guān)成本； 確定決策的影響。,2019-10-11,66,感謝你的聆聽,2、增量預(yù)算觀念 滾動預(yù)算 標準的變化 確定能滿足標準的程度 確定持續(xù)改進的過程,2019-10-11,67,感謝你的聆聽,3、目標一致性原則： （1）總體管理風格 （2）一致行動：注意“預(yù)算虛增螺旋式上升”情況,2019-10-11,68,感謝你的聆聽,4、參與性原則 只有對預(yù)算結(jié)果負責的人和其業(yè)績由預(yù)算執(zhí)行結(jié)果度量的人參與到預(yù)算編制過程中時，預(yù)算才有效。 參與性預(yù)算優(yōu)點：內(nèi)在化；接受；可實現(xiàn)的目標。 參與性預(yù)算缺點：效率低下；作假；控制。,2019-10-11,69,感謝你的聆聽,5、部門預(yù)算 保證目標一致性(員工希望用最小的努力實現(xiàn)高收入，而企業(yè)希望盡可能降低員工的報酬以實現(xiàn)利潤最大化）； 責任清晰； 溝通與協(xié)調(diào)。 6、執(zhí)行新系統(tǒng)。,2019-10-11,70,感謝你的聆聽,全面預(yù)算管理體系的基本框架,預(yù)算 分析,反饋 報告,預(yù)算 調(diào)整,預(yù)算 執(zhí)行,預(yù)算 編制,組織 保證,全面 預(yù)算 管理,2019-10-11,71,感謝你的聆聽,預(yù)算責任體系,經(jīng)營執(zhí)委會,高級 副總裁,產(chǎn)品事業(yè)部,部門/產(chǎn)品/項目 業(yè)務(wù)計劃&預(yù)算,部門/項目 業(yè)務(wù)計劃&預(yù)算,部門/項目、歸口支出、職能支出 業(yè)務(wù)計劃&預(yù)算,業(yè)務(wù)規(guī)劃&預(yù)算,預(yù)算委員會,一級預(yù)算/公司預(yù)算,二級預(yù)算/事業(yè)部預(yù)算/中心辦預(yù)算,三級預(yù)算/部門部預(yù)算/產(chǎn)品預(yù)算/項目預(yù)算/歸口科目和職能科目預(yù)算,一級預(yù)算團隊,二級預(yù)算團隊,三級預(yù)算團隊,高級 副總裁,高級 副總裁,高級 副總裁,康訊公司,質(zhì)企中心,營銷事業(yè)部,市場中心,人事中心,技術(shù)中心,總裁辦,財務(wù)中心,投資公司,投資部,高級 副總裁,2019-10-11,72,感謝你的聆聽,年度預(yù)算的形成,公司戰(zhàn)略目目標,市場競爭情況預(yù)測、 社會經(jīng)濟情況預(yù)測,公司經(jīng)營預(yù)算 （公司業(yè)務(wù)發(fā)展目 標及主要策略）,產(chǎn)品市場占有率、 業(yè)務(wù)量指標、收入指標,經(jīng)營預(yù)算,市場能力需求,公司固定資產(chǎn)投資預(yù)算 （固定資產(chǎn)投資重點、規(guī)模）,固定資產(chǎn)投資規(guī)模、結(jié)構(gòu),固定資產(chǎn)投資預(yù)算,公司規(guī)劃,收入指標 業(yè)務(wù)發(fā)展需求,公司財務(wù)預(yù)算 （成本預(yù)算、現(xiàn)金流量預(yù)算、 融資預(yù)算）,損益表 資產(chǎn)負債表 現(xiàn)金流量 企業(yè)綜合指標,財務(wù)預(yù)算,固定資產(chǎn)投資,2019-10-11,73,感謝你的聆聽,五、全面預(yù)算編制的程序,1、銷售預(yù)算 銷售預(yù)算，是指為規(guī)劃一定預(yù)算期內(nèi)因組織銷售活動而引起的預(yù)計銷售收入而編制的一種日常業(yè)務(wù)預(yù)算。它是編制全面預(yù)算的關(guān)鍵和起點。本預(yù)算需要在銷售預(yù)測的基礎(chǔ)上，根據(jù)企業(yè)年度目標利潤、確定的預(yù)計銷售量和銷售價格等參數(shù)進行編制。,2019-10-11,74,感謝你的聆聽,2019-10-11,75,感謝你的聆聽,2、生產(chǎn)預(yù)算，是指為規(guī)劃一定預(yù)算期內(nèi)預(yù)計生產(chǎn)量水平而編制的一種日常業(yè)務(wù)預(yù)算。它需要根據(jù)預(yù)計的銷售量，并考慮預(yù)計期初存貨和預(yù)計期末存貨等因素按品種分別編制。相關(guān)計算公式為： 某種產(chǎn)品預(yù)計生產(chǎn)量=預(yù)計銷售量+預(yù)計期末存貨量-預(yù)計期初存貨量 生產(chǎn)預(yù)算是所有日常業(yè)務(wù)預(yù)算中惟一只使用實物量計量單位的預(yù)算，雖然不直接涉及現(xiàn)金收支，但與其他預(yù)算密切相關(guān)。,2019-10-11,76,感謝你的聆聽,公司年產(chǎn)品產(chǎn)量預(yù)算,2019-10-11,77,感謝你的聆聽,3、編制直接材料預(yù)算,直接材料預(yù)算是，指為規(guī)劃一定預(yù)算期內(nèi)因組織生產(chǎn)活動和材料采購活動預(yù)計發(fā)生的直接材料需用量、采購數(shù)量和采購成本而編制的一種經(jīng)營預(yù)算。 本預(yù)算以生產(chǎn)預(yù)算材料消耗定額和預(yù)計材料采購單價等信息為基礎(chǔ)，并考慮期初期末材料存貨水平。,2019-10-11,78,感謝你的聆聽,公司年原材料采購成本預(yù)算 編報單位：,2019-10-11,79,感謝你的聆聽,4、編制直接人工預(yù)算,直接人工預(yù)算，是指為規(guī)劃一定預(yù)算期內(nèi)人工工時的消耗水平和人工成本水平而編制的一種經(jīng)營預(yù)算。 直接人工成本包括直接工資和按直接工資的一定比例計算的其他直接費用。 編制直接人工預(yù)算的主要依據(jù)是已知的標準工資率、標準單位直接人工工時、其他直接費用計提標準和生產(chǎn)預(yù)算中的預(yù)計生產(chǎn)量等資料。,2019-10-11,80,感謝你的聆聽,某種產(chǎn)品人工工時總數(shù)=單位產(chǎn)品工時定額*預(yù)計該產(chǎn)品生產(chǎn)量 預(yù)計某種產(chǎn)品耗用工資=單位工時工資率*該種產(chǎn)品人工工時總數(shù),2019-10-11,81,感謝你的聆聽,公司年人工成本預(yù)算 編報單位： 單位：元,2019-10-11,82,感謝你的聆聽,2019-10-11,83,感謝你的聆聽,5、編制制造費用預(yù)算,制造費用預(yù)算，是指為規(guī)劃一定預(yù)算期內(nèi)除直接材料和直接人工預(yù)算以外預(yù)計發(fā)生的其他生產(chǎn)費用水平而編制的一種日常業(yè)務(wù)預(yù)算。 在變動成本法下，本預(yù)算可按變動性制造費用和固定性制造費用兩部分內(nèi)容分別編制。其中前者可根據(jù)單位產(chǎn)品預(yù)定分配率和預(yù)計的生產(chǎn)量進行預(yù)計；后者可在上年的基礎(chǔ)上根據(jù)預(yù)期變動加以適當修正進行預(yù)計。 變動性制造費用預(yù)算分配率=變動性制造費用預(yù)算總額/相關(guān)分配標準預(yù)算總數(shù),2019-10-11,84,感謝你的聆聽,6、編制產(chǎn)品成本預(yù)算,產(chǎn)品成本預(yù)算，是指為規(guī)劃一定預(yù)算期內(nèi)每種產(chǎn)品的單位產(chǎn)品成本、生產(chǎn)成本、銷售成本等內(nèi)容而編制的一種日常業(yè)務(wù)預(yù)算。 在變動成本法下，如果產(chǎn)成品存貨采用先進先出法計價，則產(chǎn)品成本預(yù)算的編制程序為：（1）估算每種產(chǎn)品預(yù)算期預(yù)計發(fā)生的單位生產(chǎn)成本；（2）估算每種產(chǎn)品預(yù)算期預(yù)計發(fā)生的生產(chǎn)成本；（3）估算每種產(chǎn)品預(yù)算期的預(yù)計產(chǎn)品生產(chǎn)成本；（4）估算每種產(chǎn)品預(yù)算期預(yù)計的產(chǎn)品銷售成本。相關(guān)計算公式為：,2019-10-11,85,感謝你的聆聽,某種產(chǎn)品某期預(yù)計發(fā)生的生產(chǎn)成本=該產(chǎn)品該期預(yù)計耗用全部直接材料成本+該產(chǎn)品該期預(yù)計耗用直接人工成本+該產(chǎn)品該期預(yù)計耗用變動性制造費用 某種產(chǎn)品某期預(yù)計產(chǎn)品生產(chǎn)成本=該種產(chǎn)品該期預(yù)計產(chǎn)品生產(chǎn)成本+該產(chǎn)品在產(chǎn)品成本期初余額-該產(chǎn)品在產(chǎn)品成本期末余額 本期預(yù)計產(chǎn)品銷售成本=本期預(yù)計產(chǎn)品生產(chǎn)成本+產(chǎn)成品成本期初余額-產(chǎn)成品成本期末余額,2019-10-11,86,感謝你的聆聽,7、編制期末存貨預(yù)算,期末存貨預(yù)算，是指為規(guī)劃一定預(yù)算期末的在產(chǎn)品、產(chǎn)成品和原材料預(yù)計成本水平而編制的一種日常業(yè)務(wù)預(yù)算。 8、銷售和管理費用預(yù)算 9、資本性支出預(yù)算,2019-10-11,87,感謝你的聆聽,公司年生產(chǎn)成本預(yù)算 編報單位： 產(chǎn)品名稱： 單位：元,2019-10-11,88,感謝你的聆聽,2019-10-11,89,感謝你的聆聽,公司年銷售費用預(yù)算表 編報單位： 單位：萬元,2019-10-11,90,感謝你的聆聽,10、現(xiàn)金預(yù)算,現(xiàn)金預(yù)算也稱現(xiàn)金收支預(yù)算，是以日常業(yè)務(wù)預(yù)算和特種決策預(yù)算為基礎(chǔ)所編制的、反映現(xiàn)金收支情況的預(yù)算。現(xiàn)金預(yù)算中的現(xiàn)金收入主要反映經(jīng)營性現(xiàn)金收入；現(xiàn)金支出則同時反映經(jīng)營性現(xiàn)金支出和資本性現(xiàn)金支出。,2019-10-11,91,感謝你的聆聽,現(xiàn)金預(yù)算實際上是銷售預(yù)算、直接材料預(yù)算、應(yīng)交稅金預(yù)算、直接人工預(yù)算、制造費用預(yù)算、銷售費用預(yù)算、管理費用預(yù)算和特種決策預(yù)算中有關(guān)現(xiàn)金收支部分的匯總，以及收支差額平衡措施的具體計劃。編制現(xiàn)金預(yù)算需要以日常業(yè)務(wù)預(yù)算和特種決策預(yù)算為依據(jù),2019-10-11,92,感謝你的聆聽,11、預(yù)測預(yù)財務(wù)報表,財務(wù)預(yù)算中的預(yù)計財務(wù)報表包括預(yù)計利潤表、預(yù)計資產(chǎn)負債表和預(yù)計現(xiàn)金流量表。,2019-10-11,93,感謝你的聆聽,六、預(yù)算表之間的構(gòu)稽關(guān)系 七、用于預(yù)算的計算機軟件,2019-10-11,94,感謝你的聆聽,全面預(yù)算制定步驟,2019-10-11,95,感謝你的聆聽,八、預(yù)算編制中的道德問題,1、虛報預(yù)算數(shù)據(jù)：人們都信奉少許諾多行動優(yōu)于多許諾少行動。 2、用盡預(yù)算：資源浪費而企業(yè)沒有得到任何好處；或用盡剩余資金購置不需要的資產(chǎn)。,2019-10-11,96,感謝你的聆聽,寶鋼預(yù)算藍皮書,預(yù)算總說明,總預(yù)算,預(yù)算分冊,損益預(yù)算,現(xiàn)金流量預(yù)算,資本性支出預(yù)算,銷 售 量,銷 售 收 入,銷 售 成 本,期 間 費 用,投 資 收 益,營 業(yè) 外 收 支,其 他 業(yè) 務(wù) 利 潤,其 他,現(xiàn) 金 流 入,現(xiàn) 金 流 出,分 項 目 預(yù) 算,分 部 門 預(yù) 算,工 程 建 設(shè),長 期 投 資,更 新 改 造,利 潤 分 配,債 權(quán) 債 務(wù),存 貨,其 他,資產(chǎn)負債預(yù)算,期 間 費 用 預(yù) 算,制 造 成 本 預(yù) 算,專項預(yù)算/部門預(yù)算,寶鋼年度預(yù)算制度體系及框架,2019-10-11,97,感謝你的聆聽,財政部規(guī)定,下達目標.董事會在企業(yè)戰(zhàn)略和財務(wù)預(yù)測的基礎(chǔ)上， 于每年九月底以前提出下一年度企業(yè)預(yù)算目 標，包括銷售目標、成本費用目標、利潤目 標和現(xiàn)金流量目標，并確定預(yù)算編制的政策。,編制上報。各單位根據(jù)上述要求，結(jié)合自身特點提出 本單位詳細預(yù)算方案，于10月底前報公司財務(wù)部。,審查平衡。財務(wù)部進行匯總、分析和常規(guī)性審查，并 在11月底提出修正方案,2019-10-11,98,感謝你的聆聽,審議批準。12月底以前董事會審議批準企業(yè)年 度 總預(yù)算。,下達執(zhí)行。財務(wù)部將年度總預(yù)算，在次年1月底以 前，分解 為一系列的指標，正式逐級下達各 預(yù)算執(zhí)行單位。,2019-10-11,99,感謝你的聆聽,全面預(yù)算時間表,預(yù)算季度調(diào)整,預(yù)算季度調(diào)整,預(yù)算季度調(diào)整,戰(zhàn)略規(guī)劃,運營計劃,預(yù)算編制,戰(zhàn)略規(guī)劃審批下達,運營計劃審批下達,預(yù)算審批下達,2019-10-11,100,感謝你的聆聽,第三章 預(yù)算差異分析,2019-10-11,101,感謝你的聆聽,一、預(yù)算差異概述,（一）、分類 1、按對經(jīng)營的影響分：不利差異和有利差異 2、按差異的可控性分：內(nèi)部差異和外部差異 3、按產(chǎn)生的原因分：價格差異和數(shù)量差異,2019-10-11,102,感謝你的聆聽,（二）差異分析方法,1、比較分析法：實際和預(yù)算絕對數(shù)的比較 2、比率分析法 比率分析法，是通過計算各種比率指標來確定財務(wù)活動變動程度的方法。比率指標的類型主要有：構(gòu)成比率、效率比率、相關(guān)比率三類。,2019-10-11,103,感謝你的聆聽,（1）構(gòu)成比率,構(gòu)成比率又稱結(jié)構(gòu)比率，是某項財務(wù)指標的各組成部分數(shù)值占總體數(shù)值的百分比，反映部分與總體的關(guān)系。利用構(gòu)成比率可以考察總體中某個部分的形成和安排是否合理，以便協(xié)調(diào)各項財務(wù)活動。其計算公式為： 構(gòu)成比率=某個組成部分數(shù)值/總體數(shù)值,2019-10-11,104,感謝你的聆聽,（2）效率比率,效率比率，是某項財務(wù)活動中所費與所得的比率，反映投入與產(chǎn)出的關(guān)系。利用效率比率指標，可以進行得失比較考察經(jīng)營成果評價經(jīng)濟效益。,2019-10-11,105,感謝你的聆聽,（3）相關(guān)比率,相關(guān)比率，是以某個項目和與其有關(guān)但又不同的項目加以對比所得的比率，反映有關(guān)經(jīng)濟活動的相互關(guān)系利。用相關(guān)比率指標可以考察企業(yè)相互關(guān)聯(lián)的業(yè)務(wù)安排得是否合理，以保障經(jīng)營活動順暢進行。 采用比率分析法時應(yīng)當注意以下幾點：第一，對比項目的相關(guān)性；第二，對比口徑的一致性；第三，衡量標準的科學性。,2019-10-11,106,感謝你的聆聽,3、因素分析法,因素分析法，是依據(jù)分析指標與其影響因素的關(guān)系，從數(shù)量上確定各因素對分析指標影響方向和影響程度的一種方法。采用這種方法的出發(fā)點在于：當有若干因素對分析指標發(fā)生影響作用時，假定其他各個因素都無變化，順序確定每一個因素單獨變化所產(chǎn)生的影響因素分析法具體有兩種連環(huán)替代法和差額分析法。,2019-10-11,107,感謝你的聆聽,（1）連環(huán)替代法,連環(huán)替代法，是將分析指標分解為各個可以計量的因素，并根據(jù)各個因素之間的依存關(guān)系，順次用各因素的比較值（通常即實際值），替代基準值（通常即標準值或計劃值），據(jù)以測定各因素對分析指標的影響。,2019-10-11,108,感謝你的聆聽,（2）差額分析法,差額分析法，是連環(huán)替代法的一種簡化形式，是利用各個因素的比較值與基準值之間的差額來計算各因素對分析指標的影響。 采用因素分析法時，必須注意以下問題：第一，因素分解的關(guān)聯(lián)性；第二，因素替代的順序性；第三，順序替代的連環(huán)性；第四，計算結(jié)果的假定性。,2019-10-11,109,感謝你的聆聽,（3）指標分解法,將綜合指標細分成幾個具體指標，再按順序分析。,2019-10-11,110,感謝你的聆聽,（三）預(yù)算差異分析的步驟,1、明確分析的目的 2、收集相關(guān)的信息 3、實際業(yè)績與預(yù)算目標進行比較，并找出差異 4、分析差異產(chǎn)生的原因,2019-10-11,111,感謝你的聆聽,二、銷售預(yù)算差異,（一）銷售價格差異 （二）銷售量差異,2019-10-11,112,感謝你的聆聽,三、成本預(yù)算差異分析,1、直接材料成本差異的計算分析 直接材料成本差異，是指在實際產(chǎn)量下直接材料實際總成本與實際產(chǎn)量下直接材料標準總成本之間的差額。它可分解為直接材料用量差異和直接材料價格差異兩部分。有關(guān)計算公式如下：,2019-10-11,113,感謝你的聆聽,直接材料成本差異=實際產(chǎn)量下的直接材料實際總成本-實際產(chǎn)量下的直接材料標準總成本 =實際用量*實際價格-標準用量*標準價格 =（實際產(chǎn)量下實際用量-實際產(chǎn)量下標準用量）*標準價格+（實際價格-標準價格）*實際用量 =直接材料用量差異+直接材料價格差異,2019-10-11,114,感謝你的聆聽,（1）直接材料用量差異,直接材料用量差異，是指在實際產(chǎn)量下，由于材料實際用量與標準用量的不同而導致的差異。其計算公式如下： 直接材料用量差異=（實際產(chǎn)量下實際用量-實際產(chǎn)量下標準用量）*標準價格 直接材料用量差異的形成原因是多方面的，有生產(chǎn)部門的原因，也有非生產(chǎn)部門的原因。材料用量差異的責任需要通過具體分析才能確定，但主要責任往往應(yīng)由生產(chǎn)部門承擔。,2019-10-11,115,感謝你的聆聽,（2）直接材料價格差異,直接材料價格差異，是指在實際產(chǎn)量下由于材料的實際價格與標準價格的不同而導致的差異。其計算公式如下 直接材料價格差異=（實際價格-標準價格）*實際用量 材料價格差異的形成受各種主客觀因素的影響，較為復(fù)雜，但由于它與采購部門的關(guān)系更為密切，所以其主要責任部門是采購部門。,2019-10-11,116,感謝你的聆聽,2、直接人工成本差異的計算和分析,直接人工成本差異，是指在實際產(chǎn)量下直接人工實際成本與實際產(chǎn)量下直接人工標準成本之間的差異?？煞纸鉃橹苯尤斯ば什町惡凸べY率差異。計算公式如下： 直接人工成本差異=實際產(chǎn)量下的直接人工實際成本-實際產(chǎn)量下的直接人工標準成本=實際工時*實際工資率-標準工時*標準工資率=（實際產(chǎn)量下實際人工工時-實際產(chǎn)量下標準人工工時）*標準工資率+（實際工資率-標準工資率）*實際人工工時 =直接人工效率差異+直接人工工資率差異,2019-10-11,117,感謝你的聆聽,（1）直接人工效率差異,直接人工效率差異，即直接人工的用量差異，由于在既定產(chǎn)量下人工用量的多少反映著效率的高低，所以直接人工效率差異的計算公式為： 直接人工效率差異=（實際產(chǎn)量下實際人工工時-實際產(chǎn)量下標準人工工時）*標準工資率 直接人工效率差異的形成原因是多方面的：工人技術(shù)狀況、工作環(huán)境和設(shè)備條件的好壞等都會影響效率的高低，但其主要責任部門還是生產(chǎn)部門。,2019-10-11,118,感謝你的聆聽,（2）直接人工工資率差異,直接人工工資率差異，即直接人工的價格差異，人工的價格表現(xiàn)為小時工資率。其計算公式為： 直接人工工資率差異=（實際工資率-標準工資率）*實際產(chǎn)量下實際人工工時 直接人工工資率差異的形成原因亦較復(fù)雜，工資制度的變動、工人的升降級、加班或臨時工的增減等都將導致工資率差異。一般而言這種差異的責任不在生產(chǎn)部門，勞動人事部門更應(yīng)對其承擔責任。,2019-10-11,119,感謝你的聆聽,3、變動制造費用成本差異的計算和分析,變動制造費用成本差異，是指實際產(chǎn)量下實際發(fā)生的變動制造費用與實際產(chǎn)量下的標準變動制造費用的差異。可以分解為效率差異和耗費差異兩部分。其計算公式為： 變動制造費用成本差異=實際產(chǎn)量下實際變動制造費用-實際產(chǎn)量下標準變動制造費用=實際工時變動制造費用*實際分配率-標準工時變動制造費用*標準分配率=（實際工時-實際產(chǎn)量下標準工時）*變動制造費用標準分配率+（變動制造費用實際分配率-變動制造費用標準分配率）*實際工時 =變動制造費用效率差異+變動制造費用耗費差異,2019-10-11,120,感謝你的聆聽,（1）變動制造費用效率差異,變動制造費用效率差異，即變動制造費用的用量差異，它是因?qū)嶋H耗用工時脫離標準而導致的成本差異。其計算公式為： 變動制造費用效率差異=（實際產(chǎn)量下實際工時-實際產(chǎn)量下標準工時）*變動制造費用標準分配率 式中，工時既可以是人工工時也可以是機器工時，這取決于變動制造費用的分配方法，標準工時是指實際產(chǎn)量下的標準總工時。,2019-10-11,121,感謝你的聆聽,（2）耗費差異,變動制造費用耗費差異，即變動制造費用的價格差異，它是因變動制造費用或工時的實際耗費脫離標準而導致的成本差異，也稱變動制造費用分配率差異。其計算公式為： 變動制造費用耗費差異=（變動制造費用實際分配率-變動制造費用標準分配率） *實際產(chǎn)量下實際工時,2019-10-11,122,感謝你的聆聽,4、固定制造費用成本差異的計算分析,固定制造費用成本差異，是指實際產(chǎn)量下實際固定制造費用與實際產(chǎn)量下標準固定制造費用的差異。其計算公式為； 固定制造費用成本差異=實際產(chǎn)量下實際固定制造費用-實際產(chǎn)量下標準固定制造費用 =實際分配率*實際工時-標準分配率*實際產(chǎn)量下的標準工時 標準分配率=固定制造費用預(yù)算總額/預(yù)算產(chǎn)量標準總工時,2019-10-11,123,感謝你的聆聽,實例 某企業(yè)使用標準成本法，某一產(chǎn)品正常的生產(chǎn)能量為1000單位，標準成本為： 項目 金額 直接材料 0.2噸*100元/噸 20元 直接人工 5小時*4元/小時 20元 變動制造費用 4000元/1000 4元 固定制造費用 6000元/1000 6元 標準單位成本 50元,2019-10-11,124,感謝你的聆聽,本月份生產(chǎn)800單位產(chǎn)品,實際單位成本為: 直接材料 0.22噸*90元/噸 19.8元 直接人工 5.5小時*3.9元/小時 21.45元 變動制造費用 4000元/800 5元 固定制造費用 6000元/800 7.5元 計算各項成本差異(固定制造費用使用二因素法),2019-10-11,125,感謝你的聆聽,(1)直接材料成本差異:,用量差異=(0.22*800-0.2*800)*100 =1600 價格差異=0.22*800*(90-100)=-1760 即由于材料用量超過標準,使材料成本上升1600元,但由于材料實際價格低于標準價格,使成本下降了1760元,兩者相抵,直接材料成本凈下降160元.,2019-10-11,126,感謝你的聆聽,(2)直接人工成本差異,效率差異=(5.5*800)-(5*800)*4 =1600元 工資率差異=5.5*800*(3.9-4)=-440元 即由于實際耗費工時高于標準,使直接人工成本上升1600元，但由于實際工資率低于標準,使直接人工成本下降440元,兩者相抵,直接人工成本凈上升1160元.,2019-10-11,127,感謝你的聆聽,(3)變動制造費用差異,變動制造費用效率差異 =(5.5*800)-(800*5)*(4000/(5*1000)=320元 變動制造費用耗費差異=(5.5*8000*4000/(800*5.5)-(4/5)=480元 即由于實際工時高于標準，使變動制造費用上升320元，實際制造費用分配率高于標準，使變動制造費用上升480元，兩者相加使變動制造費用凈上升800元。,2019-10-11,128,感謝你的聆聽,(4)固定制造費用差異:,固定制造費用耗費差異=6000-6000=0 固定制造費用能量差異 =1000*6-800*6=1200元 即未發(fā)生固定制造費用耗費差異,但固定制造費用發(fā)生閑置損失1200元。,2019-10-11,129,感謝你的聆聽,四、成本預(yù)算差異的應(yīng)對措施,1、直接材料差異的應(yīng)對措施 價格差異的應(yīng)對措施 用量差異的應(yīng)對措施 2、直接人工差異的應(yīng)對措施 工資率差異的應(yīng)對措施 人工工時差異的應(yīng)對措施 3、制造費用差異的應(yīng)對措施 工時差異的應(yīng)對措施 分配率工時差異的應(yīng)對措施 4、產(chǎn)量水平,2019-10-11,130,感謝你的聆聽,五、差異分析應(yīng)注意的問題,1、重要性： 累計影響、不可控性、關(guān)鍵項目 2、差異分析中的行為問題 責任的分配、標準的可接受性、報告使用者,2019-10-11,131,感謝你的聆聽,第四章 預(yù)算執(zhí)行與控制,2019-10-11,132,感謝你的聆聽,預(yù)算執(zhí)行前的準備工作 1、預(yù)算的審查 2、預(yù)算的分解下達 3、開展與預(yù)算執(zhí)行相關(guān)的培訓,2019-10-11,133,感謝你的聆聽,實施預(yù)算過程中的幾大難題,預(yù)算松弛問題： 在預(yù)算編制過程中，低估收入，高估成本 產(chǎn)生預(yù)算松弛的原因： 目標不一致，利益沖突；信息不對稱； 規(guī)避風險； 對上級設(shè)防；對業(yè)績考核的壓力 預(yù)算松弛對預(yù)算管理的影響： 最佳指標受阻；影響業(yè)績評價的客觀性,2019-10-11,134,感謝你的聆聽,第五章 預(yù)算執(zhí)行的必要條件,2019-10-11,135,感謝你的聆聽,一、擁有配套的會計制度,（一）責任會計和責任中心 責任會計基本特征是責、權(quán)、利相結(jié)合，經(jīng)營管理和管理會計相互滲透。 責任中心，是指承擔一定經(jīng)濟責任，并享有一定權(quán)利的企業(yè)內(nèi)部單位。 責任中心的特征包括：它是一個責權(quán)利相結(jié)合的實體；具有承擔經(jīng)濟責任的條件；責任和權(quán)力皆可控；有一定的經(jīng)營業(yè)務(wù)和財務(wù)收支活動；便于進行責任會計核算。 責任中心可劃分為成本中心、利潤中心和投資中心。,2019-10-11,136,感謝你的聆聽,投資中心,利潤中心,利潤中心,成本中心,成本中心,成本中心,成本中心,2019-10-11,137,感謝你的聆聽,1、成本中心 成本中心，是指只對成本或費用負責的責任中心。成本中心的應(yīng)用范圍最廣，只要有成本費用發(fā)生的地方，都可以建立成本中心，從而在企業(yè)形成逐級控制、層層負責的成本中心體系。,2019-10-11,138,感謝你的聆聽,成本中心只對可控成本承擔責任：可控成本是指可以預(yù)計、可以計量、可以施加影響、可以落實責任的成本。,2019-10-11,139,感謝你的聆聽,2、利潤中心 利潤中心，是指既對成本負責、又對收入和利潤負責的責任中心。它有獨立或相對獨立的收入和生產(chǎn)經(jīng)營決策權(quán)。 利潤中心分為自然利潤中心（通過對外銷售形成）和人為利潤中心（通過對內(nèi)銷售即內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格形成）。,2019-10-11,140,感謝你的聆聽,利潤中心的考核指標 利潤中心邊際貢獻總額=銷售收入-變動成本 利潤中心可控利潤=該利潤中心邊際貢獻-可控固定成本,2019-10-11,141,感謝你的聆聽,3、投資中心 投資中心，是指既對成本、收入和利潤負責，又對投資效果負責的責任中心。投資中心是最高層次的責任中心，它擁有最大的決策權(quán)，也承擔最大的責任。投資中心必然是利潤中心，但利潤中心并不都是投資中心，利潤中心沒有投資決策權(quán)，而且在考核利潤時也不考慮所占用的資產(chǎn)。投資中心一般是獨立法人。,2019-10-11,142,感謝你的聆聽,華潤超級整合實驗現(xiàn)金集權(quán)下的25個利潤中心,戰(zhàn)略設(shè)想：以資產(chǎn)為紐帶的“集團多元化、利潤中心專業(yè)化”企業(yè)。 1990年代初，華潤開始建立和執(zhí)行嚴格的財務(wù)管理，但是僅僅是下屬企業(yè)“不準代開信用證，不準放賬，不準對外擔保”等規(guī)定，旗下的二級子公司都不能嚴格遵守。華潤組織結(jié)構(gòu)分為集團、二級公司、三級公司，機構(gòu)層次重重疊疊。,2019-10-11,143,感謝你的聆聽,1999年開始操作一套極為嚴格的6S管理體系。 實際6S管理體系的真實意圖，則是華潤集團開始梳理并直接切入當時兩級公司旗下的各種業(yè)務(wù)。,2019-10-11,144,感謝你的聆聽,6S的具體內(nèi)容：,利潤中心編碼體系(Profit Center number system) 利潤中心管理報告體系(Profitcenter management account system) 利潤中心預(yù)算體系(Profit center budget system) 利潤中心評價體系 (Profit center measurement system) 利潤中心審計體系 (Profit center audit system) 利潤中心經(jīng)理人考核體系 (Profit center manager evaluation system),2019-10-11,145,感謝你的聆聽,利潤中心編碼化其實是為后來的業(yè)務(wù)重組作了梳理工作，因為某一行業(yè)類業(yè)務(wù)，分布在哪些兩級公司，可以一目了然。 6S制度中最重要，也是目前華潤集團最重要的一個管理手段，就是將原先在二級公司手上的“資金使用權(quán)”全部收回，不再進行傳統(tǒng)的包干式資金管理，而是由集團統(tǒng)一審批，一下子堵住了“出血點”。集團層面，則是從整個資源調(diào)配的角度來考慮問題，整體資源是否可以承擔，行業(yè)戰(zhàn)略是否需要這些投資等。,2019-10-11,146,感謝你的聆聽,在被收回了“財權(quán)”以后，華潤的二級公司還需要接受嚴格、不定期內(nèi)部審計，以及每個月都要進行預(yù)算方面的檢測。 “同其它國有企業(yè)不同的是，在業(yè)績評價中，早在1997年我們就導入了EVA的概念，國內(nèi)還只是凈資產(chǎn)方面的保值增值，但是我們已經(jīng)是股東價值方面的保值增值了”CFO,2019-10-11,147,感謝你的聆聽,“實際上從集團層面上來考慮的話，利潤中心的最重要目標，就是為華潤集團貢獻利潤，貢獻現(xiàn)金流。簡單的說，就是用了集團公司多少錢，就需要使用者付費，從利潤中心扣除相應(yīng)大小的資本成本，返還給集團?！盋FO,2019-10-11,148,感謝你的聆聽,華潤預(yù)算管理、資金審計體制和EVA業(yè)績評價體系相配合，等于“三管齊下”，擠干了水分，可以同時看到了其下子公司的“真實成本”和“真實收益”。 2000年6月，華潤集團宣布業(yè)務(wù)重組，將業(yè)務(wù)重新整合為分銷、地產(chǎn)、科技、策略性投資四個主要業(yè)務(wù)方向，通過旗下的上市公司經(jīng)營以上主要業(yè)務(wù)，并且提出了有限多元化的口號。,2019-10-11,149,感謝你的聆聽,華潤公司利潤中心分布圖,2019-10-11,150,感謝你的聆聽,華潤的整合措施,直接管理25個利潤中心，在以下6個方面的問題上有決定權(quán)： 公司戰(zhàn)略； 人事任命； 資金安排； 預(yù)算、評價； 資源調(diào)配； 統(tǒng)一形象。,2019-10-11,151,感謝你的聆聽,2000年的改革為華潤集團建立起透明、中央集權(quán)式的管理打下了良好的基礎(chǔ)。 目前的架構(gòu)底下，華潤集團負責戰(zhàn)略、核心人員任命、預(yù)算考核、現(xiàn)金與財務(wù)管理、以及資源調(diào)配和企業(yè)品牌與形象等。 華潤集團下面有華創(chuàng)、華潤置地、華潤勵致和華潤策略投資等四個資金中心。,2019-10-11,152,感謝你的聆聽,集團鼓勵利潤中心把資金存入四個資金中心，以便集團的統(tǒng)一管理。集團相應(yīng)減去利潤中心所應(yīng)承擔的“股東資源成本”。這樣利潤中心就有動力為集團貢獻現(xiàn)金流。 正在試點“平衡計分卡績效系統(tǒng)”，并結(jié)合原有的以EVA為主的財務(wù)評價體系，形成一套更完整的“戰(zhàn)略落實保障工具”。,2019-10-11,153,感謝你的聆聽,投資中心的考核指標。除考核利潤指標外，投資中心主要考核能集中反映利潤與投資額之間關(guān)系的指標，包括投資收益率和剩余收益。 （1）投資收益率 投資收益率=利潤/投資額=資本周轉(zhuǎn)率*銷售成本率*成本費用利潤率,2019-10-11,154,感謝你的聆聽,（2）剩余收益 剩余收益=利潤-投資額或資產(chǎn)占用額*規(guī)定的或預(yù)期的最低投資報酬率 剩余收益體現(xiàn)投入與產(chǎn)出的關(guān)系；能避免本位主義，比 投資利潤率科學。,2019-10-11,155,感謝你的聆聽,（二）責任會計的原則,1、責、權(quán)、利相結(jié)合的原則 2、可控性原則 3、公平性原則 4、重要性原則 5、總體優(yōu)化原則 6、反饋性原則,2019-10-11,156,感謝你的聆聽,（三）共同成本的分攤,通常不分攤，但也有例外，如； 存在影響的成本；某些特定成本；可比性需要；產(chǎn)品定價需要。,2019-10-11,157,感謝你的聆聽,（四）分部報告,1、直接成本 2、共同成本 3、部門邊際貢獻,2019-10-11,158,感謝你的聆聽,（五）內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格,內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格，是指企業(yè)內(nèi)部各責任中心之間進行內(nèi)部結(jié)算和責任結(jié)轉(zhuǎn)時所采用的價格標準。內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格主要包括成本價格、市場價格、協(xié)商價格、雙重價格等。,2019-10-11,159,感謝你的聆聽,成本價格：分標準成本、標準成本加成和標準變動成本。 市場價格：以市場價格作為基價，一般假定各責任中心處于獨立自主狀態(tài)。 協(xié)商價格：前提是責任中心轉(zhuǎn)移的產(chǎn)品應(yīng)有在非競爭性市場買賣的可能性，協(xié)商價格的上限是市價，下限是單位變動成本。 雙重價格：分雙重市場價格和雙重轉(zhuǎn)移價格，差額最終會計調(diào)整。,2019-10-11,160,感謝你的聆聽,（六）國際轉(zhuǎn)移價格,1、所得稅率 2、關(guān)稅 3、定價限制 4、制定要公平合理,2019-10-11,161,感謝你的聆聽,二、健全的組織結(jié)構(gòu),1、直線型 2、事業(yè)部型 三、良好