外部環(huán)境分析ppt課件

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,,,,宏觀環(huán)境分析,外部環(huán)境分析的方法,產(chǎn)業(yè)與競爭環(huán)境分析,,3.1,3.3,3.2,第 3 章 外部環(huán)境分析 —機會、挑戰(zhàn)與 產(chǎn)業(yè)競爭,1,本章學習目標,通過本章的學習，你應(yīng)該能夠: 了解外部環(huán)境分析的目的及分析思路. 領(lǐng)會宏觀及行業(yè)環(huán)境分析的主要內(nèi)容. 定義并描述企業(yè)宏觀環(huán)境和行業(yè)環(huán)境的各項因素. 鑒別五種競爭力量，明確其對企業(yè)盈利潛力的影響. 理解關(guān)鍵成功因素對企業(yè)競爭行為的影響. 掌握外部環(huán)境分析的基本方法. 熟練掌握EFE矩陣分析法和CPM矩陣分析法.,2,,,內(nèi)部環(huán)境（可控）：資源、能力,外部環(huán)境（不可控）,,宏觀環(huán)境,產(chǎn)業(yè)環(huán)境,,優(yōu)勢劣勢,,機會威脅,影響企業(yè)的內(nèi)外因素：,3,3.環(huán)境的分類,,供應(yīng)商,產(chǎn)業(yè)環(huán)境,資源 能力 文化,企業(yè),顧客 用戶,政府機構(gòu),合作者,競爭者,,,,,,政治法律 因素,科技 因素,經(jīng)濟 因素,社會文化 因素,全球化因素,4,2019/10/4,Strategy Management,5,天,,,,,一般環(huán)境,,,行業(yè)環(huán)境,,,競爭對手,,,企業(yè)自身,,知天知地 知利危,,知彼知己 識長短,,趨利避害 揚長避短 滿足顧客,,,,,,,,,,,,,,,,,,,目標市場,,,地,彼,己,客,環(huán)境分析的內(nèi)容和層次,5,,,,,,,,,,“戰(zhàn)略分析”層次,6,基本分析內(nèi)容,社會宏觀大勢研判：未來發(fā)展趨勢 行業(yè)中觀前景考察：行業(yè)未來態(tài)勢 行業(yè)結(jié)構(gòu)分析：競爭合作關(guān)系 微觀環(huán)境分析：認清自身實力,7,外部環(huán)境分析的兩大目的,1、需求 2、游戲規(guī)則：限制、演變,8,3.1 宏觀環(huán)境分析,,由于企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略的制定是影響企業(yè)生存發(fā)展的關(guān)鍵，所以一個企業(yè)在一定時期內(nèi)必須根據(jù)自身的資源等實際情況，有重點的實施一種戰(zhàn)略或一種戰(zhàn)略組合。,,.,,定義,分析 目的,,變化對企業(yè)主業(yè)所在的產(chǎn)業(yè)的市場供求狀況產(chǎn)生的影響,,預測游戲規(guī)則的發(fā)展趨勢,判明企業(yè)目前及將要面臨的機會和威脅,9,,分析工具——PESTG:,政治法律political,,,,經(jīng)濟economic,,科技technological,,3.1 宏觀環(huán)境分析,分析工具——PESTG,社會文化social,全球化globalization,10,3.1 宏觀環(huán)境分析,國家政策、方針政治形勢 、各項法律法規(guī),,,1.,,,,,,社會文化,人口因素、 受教育水平、 生活觀念、 風俗習慣、 文化傳統(tǒng),3.,,經(jīng)濟,,2.,新技術(shù)的發(fā)明、 科技成果轉(zhuǎn)化速度、 信息與自動化發(fā)展、 國家及企業(yè)研發(fā)資源的投入比例,科技,,4.,,,,經(jīng)濟全球化 、科技的應(yīng)用、 智力資產(chǎn)、文化價值觀、競爭面貌的改變,全球化,,5.,政治 法律,經(jīng)濟增長率、 可支配收入支出模式、 利率和匯率、 通貨膨脹和緊縮,11,新農(nóng)村建設(shè),新農(nóng)村建設(shè)相比較過去單向的政策而言，是系統(tǒng)性、綜合性的政策。新農(nóng)村的內(nèi)涵本身即蘊涵著新商機。新農(nóng)村的內(nèi)涵至少包括5個方面，即新房舍、新設(shè)施、新環(huán)境、新農(nóng)民、新風尚。其中，“新設(shè)施”就是要完善基礎(chǔ)設(shè)施，包括道路、水電、廣播、通訊、電信。,12,家電行業(yè)：家電下鄉(xiāng)潛力挖掘已經(jīng)比較充分,8月份，全國家電下鄉(xiāng)產(chǎn)品銷售709.1萬臺（同比增長88%，環(huán)比增長5%），實現(xiàn)銷售額171.2億元（同比增長126%，環(huán)比增長7%）。銷售額居前五名的地區(qū)是河南19.2億元，山東18.5億元，四川13.9億元，安徽13.5億元，江蘇11.5億元。銷售量較大的品牌是：海爾、格力、海信、美的、創(chuàng)維等。1-8月份，全國家電下鄉(xiāng)產(chǎn)品累計銷售4,635.9萬臺，實現(xiàn)銷售額1,009.4億元，比上年同期分別增長1.6倍和2.1倍。,13,,家電下鄉(xiāng)產(chǎn)品產(chǎn)銷兩旺，必然帶動上游原材料行業(yè)、勞動就業(yè)的增長，進一步促進用電和其他消費的增長。隨著家電下鄉(xiāng)政策全面實施，成效將進一步顯現(xiàn)，充分發(fā)揮“農(nóng)民得實惠、企業(yè)得市場、政府得民心、經(jīng)濟得發(fā)展”的政策目標。,14,2003年4月，聯(lián)想集團正式宣布啟用新標識Lenovo,Lenovo是一個新創(chuàng)的單詞，“novo”是一個拉丁詞根，有“創(chuàng)新”、“創(chuàng)意”之意，“Le”則是對原先“LEGEND”（傳奇）的延續(xù)，這個延續(xù)對于聯(lián)想的亞太市場，特別是中國具有十分重要的意義。 外界認為，這是聯(lián)想公司扎根中國、開拓亞太、走向世界的重要謀略的表現(xiàn)，是聯(lián)想國際化的新起點。聯(lián)想經(jīng)過二十幾年的成功發(fā)展，已經(jīng)成為中國電腦行業(yè)的絕對領(lǐng)導者，在亞太地區(qū)具有重要的影響力。伴隨企業(yè)新戰(zhàn)略的出臺，聯(lián)想必然要由中國走向世界，而標識更應(yīng)當先行一步。 國際化的確需要一個易于全球識別的商標，這就是聯(lián)想換標的直接原因，同時賦予了企業(yè)新氣象、新起點?？墒橇硗?，在事件的背后，還隱藏著一些故事。LEGEND是一個好聽的英語單詞，中文含義是“傳奇”———這個詞在中國還是很受歡迎與認同的，也暗含聯(lián)想的傳奇歷史。可是，這個英文在多個國家已經(jīng)被注冊了，進入海外市場，聯(lián)想根本就無權(quán)使用LEGEND進行推廣與銷售；如果要和“搶注者”逐個商量轉(zhuǎn)讓，估計時間、代價會讓聯(lián)想受不了。,15,,李寧新標志，代表著李寧原創(chuàng)的“李寧交叉”體操動作的抽象形象。 李寧新口號,Make the change :讓改變發(fā)生,16,,,17,宏觀環(huán)境對行業(yè)的影響,18,旅游業(yè)宏觀環(huán)境分析案例,政治法律環(huán)境 中央央在“十一五”規(guī)劃建議中明確提出，“促進服務(wù)業(yè)加快發(fā)展”，“積極發(fā)展文化、旅游、社區(qū)服務(wù)等需求潛力大的產(chǎn)業(yè)”。旅游行業(yè)在調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、節(jié)約資源、創(chuàng)造就業(yè)機會、縮小區(qū)域發(fā)展差距、縮小城鄉(xiāng)發(fā)展差距等方面具有明顯的優(yōu)勢。“,19,旅游業(yè)宏觀環(huán)境分析案例,經(jīng)濟環(huán)境 匯率變化的影響。中國旅游產(chǎn)品和服務(wù)價格在全球范圍內(nèi)都是非常便宜的。因此，人民幣升值，入境旅游者數(shù)量不會因價格效應(yīng)而明顯減少。 世界旅游組織 (WTO) 研究表明，人均 GDP 超過 800 美元，觀光旅游開始起步，人均 GDP 超過 3000 美元，度假旅游逐漸興起。2003 年中國人均 GDP 首次突破 1000 美元，國內(nèi)觀光旅游業(yè)開始大發(fā)展,20,旅游業(yè)宏觀環(huán)境分析案例,社會文化環(huán)境 中國有13億人口，隨著人均可支配收入的提升，國人旅游消費的需求將大幅提高,全國各地特別是貧困地區(qū)爭相挖掘旅游資源，大力發(fā)展特色旅游產(chǎn)業(yè)，如農(nóng)家樂、紅色旅等，不僅帶動當?shù)亟?jīng)濟的發(fā)展，也促進了文化的交流,21,旅游業(yè)宏觀環(huán)境分析案例,技術(shù)環(huán)境分析 電腦的廣泛應(yīng)用，可以提高酒店的工作效率 交通技術(shù)的飛速發(fā)展使得旅游者的出行更便捷，旅游需求量也隨之增加 聲控技術(shù)和光學技術(shù)在旅游人造景觀上的運用，強化了模擬功能，增加了旅游景點對游人的吸引力，刺激了旅游需求量的增加 新材料的不斷出現(xiàn)，使飯店硬件的更新速度加快，加大了飯店的成本 互聯(lián)網(wǎng)的出現(xiàn)，弱化了旅行社的代理功能，使不少旅行社面臨生存危機。,22,3.2 產(chǎn)業(yè)與競爭環(huán)境分析,,,,確認企業(yè)機會和威脅,發(fā)現(xiàn)優(yōu)勢和劣勢,審定企業(yè)宗旨,1、產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析的目的,23,3.2 產(chǎn)業(yè)與競爭環(huán)境分析,,,,,,,,,,2、產(chǎn)業(yè)與競爭環(huán)境分析的內(nèi)容,產(chǎn)業(yè)主要特征分析,五種競爭力量分析,競爭對手分析,產(chǎn)業(yè)驅(qū)動力分析,市場結(jié)構(gòu)分析,產(chǎn)業(yè)吸引力分析,產(chǎn)業(yè)價值鏈分析,關(guān)鍵成功因素分析,戰(zhàn)略群組分析,24,3.2.1 產(chǎn)業(yè)主要特征分析,市場規(guī)模 市場競爭的范圍 市場結(jié)構(gòu) 產(chǎn)業(yè)在壽命周期中所處的階段 前向整合及后向整合的普遍程度 產(chǎn)業(yè)的競爭態(tài)勢 產(chǎn)業(yè)中產(chǎn)品的工藝、質(zhì)量、成本控制以及技術(shù)的革新速度，分銷渠道，廣告與營銷效應(yīng) 規(guī)模經(jīng)濟或?qū)W習效應(yīng)或經(jīng)驗曲線 能力利用率 資源要求與進入/退出難度 產(chǎn)業(yè)盈利性的高低,25,3.2.2 五種競爭力量分析,,潛在進入者,供應(yīng)商,購買者,現(xiàn)有 企業(yè) 間的 競爭,替代品,,,,,26,波特五種力量模型,產(chǎn)業(yè)競爭者,27,3.2.2 五種競爭力量分析,,進入壁壘：規(guī)模經(jīng)濟、產(chǎn)品差異、資本需求、轉(zhuǎn)換成本、分銷渠道、與規(guī)模無關(guān)的成本優(yōu)勢 對現(xiàn)有企業(yè)的報復的預期,,潛在進入者的威脅,,產(chǎn)業(yè)增長速度 固定成本存貨存本 產(chǎn)品差異性 轉(zhuǎn)換成本 推出壁壘,現(xiàn)有企業(yè)間的競爭,28,,3.2.2 五種競爭力量分析,,,購買者的威脅,,供方出于該產(chǎn)業(yè)的壟斷地位 產(chǎn)品差異化程度高 買方的轉(zhuǎn)移成本高 買方并非供方的主要客戶 缺乏有效的替代品 供方易于實現(xiàn)前向一體化,供應(yīng)商的威脅,買方購買量占很大比例 產(chǎn)品差異化程度低 買方利潤低 買方轉(zhuǎn)換成本低 買方有能力實現(xiàn)后向一體化 買方掌握足夠的信息,29,,,3.2.2 五種競爭力量分析,,是否具有價格上的優(yōu)勢 是否在產(chǎn)品質(zhì)量、性能、售后服務(wù)等方面優(yōu)于現(xiàn)有產(chǎn)品 轉(zhuǎn)換成本的高低,替代品的威脅,,互補者指的是銷售能夠增加產(chǎn)品價值的產(chǎn)品的企業(yè)，兩者結(jié)合在一起可以更好地滿足顧客的需求。它是影響競爭結(jié)構(gòu)的重要因素,第六種力量：互補者,30,3.2.2 五種競爭力量分析,,,最理想的情形 —— 產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)“有吸引力”,,,五力分析戰(zhàn)略意義：,,,最無情的情形 —— 產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)“沒有吸引力”,31,南寧公路運輸市場五力分析,業(yè)內(nèi)公司的競爭 超大（吉通）是YD在南寧客運市場上最主要的業(yè)內(nèi)競爭對手，近幾年發(fā)展很快，對YD的威脅逐步加大。,客車制造和銷售公司貸款銷售,供應(yīng)商 要價能力,政策和進入者的威脅,客戶 要價能力,替代業(yè)務(wù)的威脅,行業(yè)政策對公路客運企業(yè)限制過多 南寧市 “場站外遷和客運分流”政策對當?shù)乜瓦\市場格局產(chǎn)生了很大影響 外資企業(yè)在國內(nèi)發(fā)展受政策限制 客車企業(yè)開始進入客運市場,火車客運是公路客運的最主要替代業(yè)務(wù)，競爭日益激烈 5～8年后轎車大規(guī)模進入家庭將加劇中短途公路客運市場的競爭,低端客戶看重低票價 高端客戶看重舒適、快捷和服務(wù),縱向威脅,橫向壓力,1,3,2,縱向威脅較大 橫向壓力不大,經(jīng)過幾年的高速發(fā)展，現(xiàn)在客車供遠過于求，客運企業(yè)處于優(yōu)勢地位。,目前廣西公路客運的發(fā)展無論從票價、車輛檔次還是運營模式都有些超前，所以客戶要價能力不大,32,該模型更多是一種理論思考工具，而非可以實際操作的戰(zhàn)略工具。模型理論是建立在以下三個假定基礎(chǔ)之上的 1、制定戰(zhàn)略者可以了解整個行業(yè)的信息，顯然現(xiàn)實中是難于做到的； 2、同行業(yè)之間只有競爭關(guān)系，沒有合作關(guān)系。但現(xiàn)實中企業(yè)之間存在多種合作關(guān)系，不一定是你死我活的競爭關(guān)系；,33,3、行業(yè)的規(guī)模是固定的，因此，只有通過奪取對手的份額來占有更大的資源和市場。但現(xiàn)實中企業(yè)之間往往不是通過吃掉對手而是與對手共同作大行業(yè)的蛋糕來獲取更大的資源和市場。同時，市場可以通過不斷的開發(fā)和創(chuàng)新來增大容量。 而且，五力模型還受到靜態(tài)本質(zhì)的限制。它將行業(yè)結(jié)構(gòu)看作是穩(wěn)定的和由外部確定的。實際上，競爭是一個動態(tài)過程,34,因此，要將波特的競爭力模型有效地用于實踐操作，以上在現(xiàn)實中并不存在的三項假設(shè)就會使操作者要么束手無策，要么頭緒萬千。 波特的競爭力模型的意義在于，五種競爭力量的抗爭中蘊含著三類成功的戰(zhàn)略思想，那就是大家熟知的：總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、專一化戰(zhàn)略。,35,3.2.3 競爭對手分析,,,,,其戰(zhàn)略的延伸將導致加入本產(chǎn)業(yè)競爭的公司,進入本產(chǎn)業(yè)可產(chǎn)生明顯協(xié)同效應(yīng)的公司,不在本產(chǎn)業(yè)但可以很容易克服進入障礙的公司,預測潛在競爭對手,判明誰是產(chǎn)業(yè)內(nèi)的競爭對手,,,可能前向整合或后向整合的客戶或供應(yīng)商,36,競爭對手分析的內(nèi)容,3.2.3 競爭對手分析,37,3.2.3 競爭對手分析,,,,攻擊行動: 對現(xiàn)有位置是否滿意 可能采取的行動 行動的實力和嚴重性,防御能力: 反應(yīng)程度(軟弱或激烈) 報復效果,預測主要競爭者及其下一步的行動,分析競爭對手的行動,38,案例分析,河南—杜邦---退休工程師---聚甲醛 上兵伐謀---德克薩斯公司---存儲器—一周波 馬公司—三周后摩托羅拉---四周后價格一半,39,如何獲得競爭對手情報,收購對手垃圾 購買對手產(chǎn)品剖析 化裝參觀對手工廠 運輸車站貨物數(shù)量 空中拍照廠區(qū) 招工合同 詢問對手經(jīng)銷商：大客戶 商業(yè)間諜 冒充顧客講價：格力空調(diào)—董明珠,40,,招聘沒得到善待的對手職工：法國的道爾達高新挖來了殼牌公司的一職工，有效建立了銷售體系和銷售政策 大型展覽活動 追蹤競爭品牌領(lǐng)導言行 中央領(lǐng)導人的一句話可以引起股市震蕩，企業(yè)領(lǐng)導者的只言片語往往預示著企業(yè)重大研發(fā)、投資、并購、重組的重要信息 殼牌老總說在中國加大投資力度 華龍面老總說要和代理商結(jié)成戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系 參觀學習搜集情報：日本---景泰藍；人參種植---蘿卜,41,3.2.4 產(chǎn)業(yè)驅(qū)動力分析,,,,,,,指導致基本的產(chǎn)業(yè)與競爭狀況改變的主要因素,識別各種驅(qū)動力,分析這些驅(qū)動力給產(chǎn)業(yè)帶來的影響,1,2,3,定義,運用,42,,3.2.4 產(chǎn)業(yè)驅(qū)動力分析,常見的產(chǎn)業(yè)驅(qū)動力,,產(chǎn)業(yè)全球化,,,,,,,購買者對于差別化產(chǎn)品和標準化產(chǎn)品偏好的轉(zhuǎn)移,政府宏觀調(diào)控政策的制定及法律法規(guī)的出臺,社會關(guān)注點和生活方式的變化,產(chǎn)業(yè)長期增長率的變化,成本和效率的變化,,科技創(chuàng)新,,,43,,,,,3.2.5 市場結(jié)構(gòu)分析,1,2,3,4,1.市場劃分的標準,44,3.2.5 市場結(jié)構(gòu)分析,2.市場類型及其特征 完全競爭市場：買方和賣方多、沒有進入壁壘、產(chǎn)品沒有差別、不存在壟斷 壟斷競爭市場：產(chǎn)品具有差異、企業(yè)數(shù)量眾多、生產(chǎn)規(guī)模較小 寡頭壟斷市場：少數(shù)幾家廠商控制整個市場的產(chǎn)品的銷售 完全壟斷市場：整個產(chǎn)業(yè)中只有唯一的廠商控制 3.不同市場結(jié)構(gòu)中的企業(yè)對策,45,產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析的古典模型,46,,定義,,戰(zhàn)略群組是由在同一產(chǎn)業(yè)中采用相似戰(zhàn)略，具有相似競爭特征的公司組成的集團，或者更為正式的定義是，戰(zhàn)略群組是指產(chǎn)業(yè)內(nèi)在同一戰(zhàn)略要素上采取相同或相似戰(zhàn)略的一組企業(yè),,用途,,分析各競爭企業(yè)在產(chǎn)業(yè)中所處的位置,,是產(chǎn)業(yè)與個別企業(yè)之間的一個連接點 幫助企業(yè)了解所在戰(zhàn)略群組內(nèi)各個競爭對手的優(yōu)勢劣勢和戰(zhàn)略方向 有助于了解戰(zhàn)略群組間的競爭情況 有利于企業(yè)更好地觀察整個產(chǎn)業(yè)的態(tài)勢,3.2.6 戰(zhàn)略群組分析,,意義,47,3.2.7 關(guān)鍵成功因素(KSFS)分析,影響產(chǎn)業(yè)成員在市場上最大限度獲利的關(guān)鍵因素，包括特定的戰(zhàn)略因素、產(chǎn)品屬性、資源、能力、競爭能力以及影響公司盈虧的業(yè)務(wù)成果。,,必須具備的條件 滿足顧客的需求 保持企業(yè)的持續(xù)競爭優(yōu)勢,定義,,48,,,,3.2.7 關(guān)鍵成功因素(KSFS)分析,,關(guān)鍵問題,顧客選擇不同品牌產(chǎn)品的基礎(chǔ)是什么？,產(chǎn)業(yè)中的企業(yè)需要什么樣的資源和能力才能獲得成功？,企業(yè)怎樣才能保持持續(xù)的競爭優(yōu)勢？,49,,3.2.7 關(guān)鍵成功因素(KSFS)分析,與分銷相關(guān)的,常見的KSFS類型,與制造相關(guān)的,與財務(wù)相關(guān)的,與組織相關(guān)的,,,與營銷相關(guān)的,其他類型,,,,,,與技術(shù)相關(guān)的,與技能相關(guān)的,,關(guān)鍵成功因素(KSFS)類型,50,,定義,,產(chǎn)業(yè)價值鏈是由企業(yè)的價值鏈與上游供應(yīng)上、中游經(jīng)銷商和下游客戶的價值鏈相連而構(gòu)成的。,,活動成本分析,,目的：幫助企業(yè)了解自己在產(chǎn)業(yè)中所處的相對成本地位，從而通過有效的途徑增強自身的成本競爭力 基本過程：將企業(yè)的價值創(chuàng)造進行劃分，確定企業(yè)各項活動的相對于最低成本水平的地位，消除劣勢,產(chǎn)業(yè)利潤結(jié)構(gòu)分析,.,,從企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)的終端顧客的角度出發(fā)，對產(chǎn)業(yè)鏈上下游展開分析,3.2.8 產(chǎn)業(yè)價值鏈分析,51,,產(chǎn)業(yè)價值鏈是指企業(yè)的縱向價值鏈，即在整個產(chǎn)業(yè)鏈上的企業(yè)間的競爭與合作關(guān)系。 產(chǎn)業(yè)價值鏈管理強調(diào)的是企業(yè)通過與其他企業(yè)的價值整合，進而獲得價值鏈的主導地位，并以此不斷獲取和整合更多、更好的產(chǎn)業(yè)資源，提升整條價值鏈的效能，更好地為顧客創(chuàng)造價值，確保企業(yè)持續(xù)發(fā)展與成功。,52,,煤炭產(chǎn)業(yè)鏈需要整合，提升企業(yè)戰(zhàn)略 企業(yè)與企業(yè)的競爭，不只是某個環(huán)節(jié)的競爭 而是整個價值鏈的競爭，而整個價值鏈的綜合競爭力決定企業(yè)的競爭力。,53,3.2.9 產(chǎn)業(yè)吸引力分析,指產(chǎn)業(yè)因其具有良好的經(jīng)濟性等原因，而對企業(yè)產(chǎn)生參與其中競爭的吸引能力。,,,如果一個產(chǎn)業(yè)的利潤率高于平均水平,如果一個產(chǎn)業(yè)的利潤率低于平均水平,,,54,3.3 外部環(huán)境分析的方法,1.外部環(huán)境分析的步驟,,,,依環(huán)境變化或趨勢的時間點和重要程度，決定企業(yè)的戰(zhàn)略和管理,55,,2、環(huán)境預測的技術(shù)和方法,,定量技術(shù),銷售人員估計 管理人員評價 德爾菲法 情景法 頭腦風暴法 時間分析,,回歸分析 趨勢為推法 動態(tài)模型,3.3 外部環(huán)境分析的方法,,,定性技術(shù),56,3、外部因素評價矩陣（EFE）,3.3 外部環(huán)境分析的方法,,,,,,建立步驟,幫助戰(zhàn)略制定者歸納和評價經(jīng)濟、社會、 文化、環(huán) 境、政治、政府、法律、技術(shù)及競爭等方面的信息,無論因素有多少，總加權(quán)分數(shù)在１.0－4.0之間： 4.0——反映企業(yè)在整個產(chǎn)業(yè)中對現(xiàn)有機會與威脅做出了最好的反映 1.0——反映企業(yè)的戰(zhàn)略不能利用外部機會或規(guī)避威脅 2.5——表明企業(yè)處于平均水平,列外部要素10-20個 給每一因素確定一權(quán)重:0.0 ≤X ≤1.0，∑X=1 評分:1-4分 加權(quán)評分:權(quán)重*評分 企業(yè)總分:將所有因素的加權(quán)分數(shù)相加，得到企業(yè)的總加權(quán)分數(shù),57,舉例,58,4. 競爭態(tài)勢矩陣（CPM）,3.3 外部環(huán)境分析的方法,,,,建立步驟,確認企業(yè)的主要競爭對手及相對于該企業(yè)的戰(zhàn)略地位，主要競爭者的特定優(yōu)勢和劣勢,識別外部環(huán)境中的關(guān)鍵戰(zhàn)略因素：5-15個 賦予每個因素一定的權(quán)重：0 ≤X ≤1，∑X=1 評分： 1-4分 加權(quán)評分:權(quán)重*評分,59,舉例,60,謝謝,61,