[績效管理方案]績效考核與薪資分配的合理規(guī)劃方案

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1、 （績效管理方案）績效考核與薪資分配的合理規(guī)劃方案 我所服務(wù)的企業(yè)是壹家中型的啤酒生產(chǎn)企業(yè)。于銷售公司中常常聽說：某某銷售人員負責(zé)的區(qū)域大，路途遠，工作量大，但終因種種原因，銷售始終不暢，而銷售公司的考核標準唯銷量為標準，每月薪水比較低，生活自然可想而知了。而有銷售人員卻因市場基礎(chǔ)好，幾乎市場需要維護壹下就行，每月例行公事地到市場隨便見壹見，便能夠回公司了，每月的銷量始終遙遙領(lǐng)先，自然每月薪水不扉。 之上的這些情況于壹些企業(yè)的銷售公司中仍然存于。那么怎樣制定壹套銷售人員的績效考核和薪資分配相匹配的業(yè)績考核辦法呢？ 我們認為要想找到完全公正、公平、公開的業(yè)績考核模式，于實踐中很難辦到，但

2、我們認為至少如下幾個方面內(nèi)容不容忽視。于此基礎(chǔ)上再建立壹種“多勞多得，按勞分配”的原則兼顧激勵和約束相結(jié)合的“公平、公開、公正”績效考核模式。 壹、保證基本生存條件原則銷售公司的銷售人員長時間地于市場上作戰(zhàn)，很多情況下是單槍匹馬的于市場上奮勇拼搏，辛苦可想而知。但常常因為種種原因，取得業(yè)績卻是很難令人滿意。這種情況于新開發(fā) 市場或新產(chǎn)品投放過程中經(jīng)常出現(xiàn)。這種情況銷售公司唯銷量論英雄的績效考核辦法，明顯存于很大的弊端。 所以我們認為要給銷售人員壹部基本的業(yè)務(wù)開展和生存的基本保障。如“基本生活費”、“通訊費”、“餐費補助”、“崗位津貼”等等，這部分構(gòu)成銷售人員薪資分配中的相對固定的部分，簡

3、稱“A”部分。無論出差于外，仍是回公司辦理業(yè)務(wù)，均應(yīng)發(fā)放，以保障銷售人員的基本生存條件。 二、考核中激勵占主導(dǎo)原則于銷售公司銷售人員的績效考核中，應(yīng)以激勵占主導(dǎo)，因為銷售人員是銷售公司的第壹線人員。他們的積極性和戰(zhàn)斗力將直接影響銷售公司基本目標的實現(xiàn)。而對于廣大銷售人員的激勵除了命名為“模范”頒發(fā)“嘉獎令”等精神鼓勵和物質(zhì)獎勵外。平時最直接、最有效的辦法是和薪資分配相結(jié)合。 讓銷售業(yè)績直接體當(dāng)下薪資分配上，這是比較現(xiàn)實，而且銷售人員比較樂于接受。 銷售業(yè)務(wù)量和薪資分配相匹配部分，這部分構(gòu)成了銷售人員薪資分配中的變動部分，簡稱為“B”部分。這部分是“銷量”和“薪資”掛鉤，體現(xiàn)的卻是公司對銷

4、售人員工作績效的壹種評價。銷售量大對公司的貢獻大，薪資高，反之亦然。 這部分我們盡量向銷量上趕，偏向于激勵，激勵銷售人員盡量多的銷售，而不是靠其它的什么。這部分充分體現(xiàn)了“多勞多得，按勞分配”的原則。 三、軟、硬指標相結(jié)合原則于銷售公司銷售人員考核中，除了“銷量”以及關(guān)聯(lián)的“市場占有率”等硬性指標外，仍應(yīng)當(dāng)考慮諸如：“渠道管理”、“價格體系管理”、“客戶關(guān)系CRM管理”、“信息反饋”、 “工作態(tài)度”、“顧客滿意CSM”等等軟性目標也應(yīng)當(dāng)于績效考核中，因為這些軟性目標往往是過程管理的重要組成部分，這是硬性目標的保障系統(tǒng)。 所以于銷售人員的績效考核中要軟硬目標考核相結(jié)合，才能真正達到使績效

5、考核和薪資分配體系保障目標達成的作用。 軟性目標考核構(gòu)成銷售人員薪資中第三部分：簡稱為“C綜上所述，銷售業(yè)務(wù)人員績效考核后的薪資分配為P=A+B+C。 下面我們舉例說壹下，某企業(yè)是怎樣利用這套“績效考核和薪資分配體系的。 某啤酒企業(yè)銷售人員績效考核和薪資分配體系是這樣的：固定部分A =基本生活費（600￥）+通訊費（300￥）+餐補（150￥）+崗位津貼（50￥）=1100￥目標管理部分（B、C）采用積分制，于績效考核中每積壹分于薪資分配中按50￥兌現(xiàn)。 硬性目標考核和軟性目標考核的分數(shù)比按照80：20分配。 這樣，如果甲銷售人員剛好完成任務(wù)，每壹項軟性目標考核均為最佳積分，則計資

6、為P甲=A+[80+20]X50P甲=1100+[80+20]X50=6100兀但于銷售人員目標管理考核中，業(yè)務(wù)人員的硬性目標不壹定剛好完成，軟性指標也不壹定正好處于最佳情況，所之上述演變成如下公式： P=A+B+C=A+[aX80+刀In]X50這里a為硬性指標的調(diào)整系數(shù)，刀為軟性考核指數(shù)的合計數(shù)。 那么調(diào)整系數(shù)a怎樣來確定呢? 我們用某時間段（如壹個月）內(nèi)的實際銷售量或銷售額和其對應(yīng)時間段內(nèi)的計劃銷售量或銷售額之比來確定硬性指標的調(diào)整系數(shù)a。 這樣，上述能夠演變成如下公式計算。 =A+[本月實際銷售量（額）/本月計劃銷售量（額）x軟性目標考核分數(shù)的合計數(shù)]X50例如：某啤酒企業(yè)的

7、銷售人員（甲），于2002年8月份，硬性指標考核中，月任務(wù)計劃銷量1000噸，實際完成了1200噸。其他軟性目標考核分數(shù)如下： P=A+B+C=A+[本月實際銷售量（額）/本月計劃銷售量（額）XC]X50實際計算過程=1100+[1200/1000X80牛+（3+2+1+3）]X5080＋ 80＋ =1100+[96+13]X50 =6550元這里起決定作用的是激勵指標B，既銷量變化。 四、考核目標的調(diào)整和持續(xù)性原則這套考核體系中考核目標定下來以后，于壹定時間內(nèi)要保持壹定的穩(wěn)定性和持續(xù)性。否則，銷售業(yè)務(wù)人員會對這套體系產(chǎn)生懷疑而失去信心。 可是考核目標不是定了就壹成不變。因為于銷售

8、業(yè)務(wù)中，“不變是相對的，變化是絕對的”。所以銷售業(yè)務(wù)人員的考核目標要相對于不同的市場階段和不同銷售季節(jié)，如銷售的淡季、旺季等來調(diào)整不同的目標；如硬性指標銷售任務(wù)量淡、旺季的調(diào)整；如軟性指標中，增加階段性的如促銷方案的執(zhí)行、計劃、總結(jié)情況，回訪率、客戶增長率、合同履約率等等階段性目標。可是于調(diào)整中壹定要貫徹“于可持續(xù)性，相對穩(wěn)定性”的基礎(chǔ)上考慮調(diào)整。 五、本套銷售業(yè)務(wù)人員“績效考核和薪資分配”適用范圍說明： 這套“績效考核和薪資分配體系”適用于如食品、飲料、啤酒、醫(yī)藥、保健品、日化產(chǎn)品等民用消費行業(yè)。這套“績效考核和薪資分配”體系即適用于銷售業(yè)務(wù)壹線業(yè)務(wù)人員，也能夠作為對“辦事處”、“大區(qū)”

9、的考核參考，于績效考核中只需調(diào)整不同的參數(shù)即可。 例如辦事處管理人員能夠參考為： P辦=A辦+[辦事處月實際銷量合計/辦事處月計劃銷量合計x80+C]XQ其中：A辦=為相對固定的業(yè)務(wù)辦公經(jīng)費等目標管理部分B部分則是整個辦事處實際銷量和計劃量的合計數(shù)。 目標管理部分C部分能夠參照辦事處職能設(shè)定目標為： 于這套“績效考核和薪資分配”體系中，體現(xiàn)固定部分（基本生存保障部分）和變動部分（目標考核部分）于構(gòu)成中體當(dāng)下薪資構(gòu)成中按20/80法則比例分配即A:（B+C）=20: 80;變動部分（目標考核部分B和C）中其硬性目標考核和軟目標考核部分于構(gòu)成體當(dāng)下薪資構(gòu)成中按20/80法則比例分配，即：

10、B:C=80:20。 這倆個20/80法則應(yīng)用既保障銷售業(yè)務(wù)人員基本生存權(quán)利又突出了目標考核的重要性，且且于整個體系中保障了和業(yè)績掛鉤的目標考核中的激勵作用。而于目標管理考核中，于充分地考慮了軟性指標的過程管理基礎(chǔ)上，又重點突出硬性指標的決定性地位。 綜上所述，這種于倆個20/80法則指導(dǎo)的“績效考核和薪資分配”體系要比單獨唯銷量論英雄的“銷量提成制”和大鍋飯“平均工資”要好壹些，而和其它如3：7制和4：6制相比，這種體系明確的優(yōu)勢是激勵性強，因為于銷售工作中的激勵機制也是銷售機制中最重要的業(yè)務(wù)單元。 王乃振，中國行業(yè)年度十大經(jīng)濟風(fēng)云人物中國十大營銷總監(jiān)中原十大營銷培訓(xùn)師中國管理科學(xué)學(xué)會高級會員行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者大型國家壹檔合資企業(yè)集團上市公司營運總經(jīng)理職業(yè)背景著名的實戰(zhàn)派營銷管理專家對中國市場有著深刻的認識，能夠較好的把握消費趨勢，引領(lǐng)產(chǎn)品研發(fā)方向，接觸且研習(xí)過大量的不同背景的國內(nèi)、國際著名的醫(yī)藥.保健品、食品、日化等消費品的品牌運作，熟悉其市場營銷理念及運作模式。于市場運作方面，具有豐富的經(jīng)驗，運作特點穩(wěn)健具有創(chuàng)新力，善于于市場營銷上構(gòu)建核心競爭力。