《科學決策七步驟》PPT課件.ppt

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科學決策七步驟 教練 胡中浦 一個糟糕的決策 胡佛 Hoover 家庭用品公司推出了一項 免費飛行 的獎勵計劃用來刺激人們購買該公司的產(chǎn)品 胡佛公司的某些經(jīng)理設想大多數(shù)買了產(chǎn)品的人看到暗含著 免費飛行 促銷活動的小印刷品后會很快感到沮喪而對環(huán)球飛行失去興趣 因為公司有意設定了復雜的約束條件并作了資格限定 但事實則完全不是這樣 有足夠的人成功地獲得了獎勵迫使公司面臨窘境 大約20萬人在這項計劃中得以成行 花費了公司約4800萬英鎊 還有127人到法院索賠 如果他們勝訴 胡佛將償付上百萬英鎊 胡佛的歐洲總裁為此丟掉了年薪50萬英鎊的職位 美國老板則以最低廉的價格迅速賣掉了公司 避免犯決策常見病 1 獨斷決策2 急進決策3 跟風決策4 空想決策5 經(jīng)驗決策6 遲滯決策7 感性決策 學會處理錯誤的決策 承認 責任在我 要有勇氣承認客觀事實 以集中精力分析原因 檢查 追溯決策的全過程 以找出到底在哪一步上犯了錯誤 此外 還要分析一下決策的時間 方式和方法 調(diào)整 若一個決策總的來看是可行的 而只是在貫徹執(zhí)行上發(fā)生了問題 則可通過發(fā)現(xiàn)薄弱環(huán)節(jié)予以調(diào)整 使這一決策趨于完善 改正 若一項決策經(jīng)過檢查和調(diào)整仍無法修正 則要針對原因擬定一個較為復雜的修正計劃 以改正決策錯誤 減少由于決策失誤而可能造成的損失 學習 訓練提高自己的思維能力 在閱讀中啟發(fā)思維 在討教中開啟思路 在實踐中運用方法 在總結(jié)中積累經(jīng)驗 科學決策的意義 沒有決策就沒有合乎理性的行為 從這個意義上說 管理就是決策 西蒙 管理行為 管理的核心是決策 管理的首要職能也是決策 決策滲透于管理的所有職能中 作為成功人士 如果要我給出建議 那就是 如果你要成功 就必須思考 思考直至殫精竭慮 從我有限的觀察來看 可以說 很少有人真正愿意去做這項艱難而費神的工作 羅伊 湯普森 所以說 如果老板和管理者能夠做到科學有效決策 那么 經(jīng)營管理中就可以減少百分之八十的錯誤和問題 決策的概念 狹義 決策就是在幾種行動方案中進行選擇 即 人們?yōu)榱诉_到一定目標 在掌握充分的信息和有關情況進行分析的基礎上 用科學的方法擬定并評估各種方案 從中選出合理方案的過程 廣義 還包括在作出選擇之后采取行動的一切活動 決策不是嚴格意義上的科學活動 決策是人們?yōu)閷崿F(xiàn)一定的目標而制定行動方案 進行方案選擇并準備方案實施的活動 是一個提出問題 分析問題 解決問題的思維和實踐過程 思維的元功能 不同層次管理者所承擔的決策任務 戰(zhàn)略決策管理決策業(yè)務決策 高層管理者中層管理者基礎管理者 管理中的決策問題 什么是組織的長遠目標 采取什么策略來實現(xiàn)組織目標 組織的短期目標是什么 組織資源如何配置 如何對待積極性不高的員工 在一定的環(huán)境中采用何種領導方式為好 需要招聘多少人員 工作如何分配 權利如何分配 采用何種組織形式 組織中哪些活動需要控制 如何控制這些活動 偏差多大時才采取糾偏措施 出現(xiàn)重大失誤時怎么辦 決策的過程 案例 劉經(jīng)理的決策困惑 最近劉經(jīng)理有點煩 不是別的 就是他手下的兩個得力干將好像商量好似的 先后找到他說 他們的工資底薪定得太低 而且 公司制定的獎勵政策不合理 體現(xiàn)不了多勞多得 要么調(diào)高底薪 要么調(diào)整獎勵政策 不然可能要走人了 按理說 劉經(jīng)理與這兩位骨干的關系挺融洽的 年底向老板申請包紅包時也沒有虧待他們 這兩個小伙子也確實很爭氣 兩個人定單占了公司總業(yè)務量的30 40 頂上其他十來個人的業(yè)績 他們要是走了天就要快塌一半 可是 無論是給他們升底薪還是調(diào)整政策 都只能是往上走 他擔心水漲船高 按住葫蘆起來瓢 到最后銷售費用猛增 控制不住 還是無法向老板交差 他帶著這個問題向老板匯報 想請老板指點 不料老板挺痛快地對他說 這個問題么 全交給你處理了 既不能讓銷售利潤率下降 也不能讓那兩個年輕人跑了 對了 還要注意不要留下后遺癥和連鎖反應 你就自己看著辦吧 你的決定我同意就是了 如果你是劉經(jīng)理 你會怎么辦 1 界定問題 在很多情況下 決策不力往往是因為沒有真正清楚地認識問題 或者把決策的焦點聚集到錯誤的或者并非重要的問題上去 所以說 正確地界定問題通常是決策成功的前提 否則可能導向錯誤的決策方向 不僅無法解決問題 又可能產(chǎn)生新的問題 問題的定義不僅是幾句話的描述而已 定義問題是為了設定范圍 厘清細節(jié) 以方便我們面對紛亂復雜的狀況 能夠評估 澄清 分類以及賦予問題以秩序 界定問題時要問幾個這樣的問題 界定問題需要思考的問題 發(fā)生了什么問題 兩個骨干下屬要求漲底薪或調(diào)整政策 不然要走人 這個問題是如何發(fā)生的 什么時候發(fā)生的 已經(jīng)造成了什么影響 為什么會發(fā)生這樣的問題 骨干下屬的底薪確實很低嗎 公司政策是否有問題 他們提出這個問題是確實如此還是另有原因 是否是跳槽的借口 2 決策準備 首先要搜集有意義的資訊 資訊不是愈多愈好 有時候過多的資訊只會造成困擾 并不會提高決策的成功機會 因此 必須依據(jù)資訊對于決策目標之間的關聯(lián)性以及相對重要性 判斷哪些資訊是需要的 哪些可以忽略 劉經(jīng)理應該搜集哪些資訊呢 有關同行 同城或比較接近的競爭對手的薪酬政策 獎勵方案和從業(yè)人員的實際薪酬水平 員工對企業(yè)現(xiàn)行薪酬政策的整體公平感 現(xiàn)行的薪酬政策已經(jīng)導致的不良后果 企業(yè)的薪資成本 薪酬占銷售額的比重 目前的銷售利潤率 兩位員工的真實意圖和情況 其次 要明確問題的限定條件 你不可能同時達成所有的目標 很多情況下魚與熊掌不可兼得 你必須建立價值準則 設定優(yōu)先順序 有所取舍 也就是說 要明確列出決策所要實現(xiàn)的目標 并對目標進行優(yōu)先排序和取舍 這一步最容易犯的錯誤是設定了幾個本身就相互矛盾的目標 如果是這樣 那么這種決策比賭博還沒有理性 另外 決策雖然一開始是正確的 但是后續(xù)過程中前提條件卻發(fā)生了改變 如果不隨之調(diào)整決策的話 就必然導致失敗 因此 決策者必須一直牢記決策所要實現(xiàn)的限定條件 一旦現(xiàn)實情況發(fā)生大的變化 就應該馬上尋找新的辦法 劉經(jīng)理要建立怎樣的優(yōu)先次序 留住兩位員工是第一位的 如果不得不在留住員工和提升成本水平兩者之間作出選擇 則寧愿提高成本水平 因為一旦失去兩位的銷售業(yè)績 成本會上升更高 不突破現(xiàn)在的銷售利潤率 一般來說 只要業(yè)績提升 銷售利潤率就會提高 薪酬成本占銷售額的比重可能會下降 借此機會建立更合理的薪酬機制 并依靠此機制促進銷售業(yè)績的提升 優(yōu)先次序沖突導致的不理想結(jié)果美國在1965年11月間曾發(fā)生過這樣一件事 那天整個東北地區(qū) 從圣羅倫斯到華盛頓一帶 出現(xiàn)了一次美國歷史上最嚴重的全面停電事故 在大停電的那天早上 紐約市所有的報紙都沒能出版 唯有 紐約時報 例外 原來那天早上停電時 紐約時報 總編當即決定把報紙改在赫德遜河對岸的紐華克印刷 當時 紐華克還沒有停電 但雖有此英明決策 通常發(fā)行一百多萬份的 紐約時報 那天卻只有不到半數(shù)的讀者得到了報紙 這其中原因在于 當 紐約時報 上了印刷機后 時報總編忽然跟他的三位助手發(fā)生了爭論 爭論的問題只是某一英文單詞如何分節(jié) 據(jù)說爭論持續(xù)了48分鐘之久 恰好占去了該報有限的印刷時間的一半 爭論的理由是該報制定有一套英文寫作標準 印出的報紙絕不允許有任何文法上的錯誤 教條地恪守質(zhì)量標準使得這位總編在出現(xiàn)意外停電的情況時 認識不到保證時報每天的發(fā)行份數(shù)已成為更緊迫的目標 從而使上述 英明 的異地印報決策未能取得預期的效果 第三 擺正決策心態(tài) 要做到心靜 心平 心正 心安 心安才能理得 大學 說 知止而后有定 定而后能靜 靜而后能安 安而后能慮 慮而后能得 意思是說 決策首先要知道自己的決策立場和原則 這樣才能做到堅定不移 只有堅定不移才能靜心而心不妄動 只有心平氣和才能安心自然 只有心安才能驅(qū)除偏見 思慮周密 思考縝密才能得到科學合理的決策結(jié)果 孔子的決策智慧 毋意 不要隨意猜測 毋必 不要主觀武斷 毋固 不要固執(zhí)僵化 毋我 不要自以為是 劉經(jīng)理要檢點自己的情緒和心理狀態(tài) 聽到他倆提出辭職信息時 是否因為其他事情導致自己已經(jīng)有不良的情緒 他倆的辭職信息是否激發(fā)了自己的不安 恐懼 痛苦 煩躁 焦急 沮喪 憤怒等不良的情緒 是否對于他倆的辭職行為有抱怨和責怪心理 是否有一股沖動想要訓斥他們一下 是否覺得自己無能為力 3 列出所有可能的方案 列出所有可行的方案要使用 如果 會 的思考問句 每一個問句就可能是一個方案的雛形 在考慮所有可能的方案時 不要考慮 什么樣的決策才會被接受 因為在考慮這一問題的過程中 決策者往往會丟掉重點 迷失決策的目標和方向 根本無法做出有效的決策 正確的做法是 先判斷出正確的決策 然后再采取折中的辦法 讓大家接受決策 劉經(jīng)理要做的探索性思考 如果給他們漲了工資會怎么樣 其他人都要跟著漲嗎 會有什么連鎖反應 如果調(diào)整了獎勵方案會怎么樣 如果為他們單獨成立兩個部門 讓他們各帶領一支團隊 實行目標管理 會怎么樣 如果不給他們漲底薪 而給他們晉升職務會怎么樣 通過溝通交流激發(fā)他人創(chuàng)造性的方法 劉經(jīng)理可以和兩位做探討性溝通 如果你是老板 你會設計怎樣的薪酬機制 怎樣的薪酬機制 既能滿足你們提高報酬的需求 又能把成本控制在合適的水平 怎樣的薪酬機制非但不會引起其他同事的攀比 甚至還會產(chǎn)生激勵作用 怎樣的薪酬機制能實現(xiàn)你們 同事 企業(yè)的多贏 可能的幾個方案 給他們漲底薪 給他們漲提成比例 重新設計薪酬政策 讓待遇和業(yè)績掛鉤變動 也就是說業(yè)績高 基本待遇和提成都跟著變動提高 這樣可以打破年功的限制 促使其他業(yè)務人員努力創(chuàng)造業(yè)績贏得更高的收入 讓他們各自建立自己的團隊 對他們進行團隊業(yè)績考核 也籍此依靠他們培養(yǎng)后續(xù)人才 4 分析評估方案 每一種方案的優(yōu)缺點是什么 可能造成的正反面結(jié)果是什么 這些選擇方案是否符合你設定的預期目標 除了理性的思考外 個人主觀的感受也很重要 反復思索每一個選項 想想未來可能的結(jié)果 你對這些結(jié)果有什么感受 有些你可能覺得是對的 有些可能感覺不太對勁 也許你需要更多的資料消除自己的疑慮 但也有可能你的直覺是對的 某些負面結(jié)果是當初你沒有考慮到的 決策不是追求方案的完美 而是追求方案是否能夠得到切實可行的執(zhí)行與落實 四性分析 評估方案重點要把握 四性 即對所有的方案從可能性 或然性 可行性 風險性等四各方面進行分析判斷 并給予綜合打分或評價 評估方案的參考標準 本杰明 佛蘭克林決策法 美國科學家本杰明 佛蘭克林 BenjaminFranklin 曾建議一個不錯的方法 這就是成本效益分析法 把每項方案的優(yōu)缺點條列出來 優(yōu)點的部分給予0到 10的評等 缺點的部分給予0到 10的評等 最后將所有優(yōu)缺點的分數(shù)相加 這樣就可以得出每個方案的總分 決定哪一個是正確的方案 這就是著名的 本杰明 佛蘭克林決策法 分析評估 5 決定正確的方案 某些方案如果確定不可行或是超出本身的能力范圍之外 可先行剔除 再開始討論其余的方案 再次強調(diào) 應該選擇 正確的 方案 而不是最能被大家接受的方案 在討論的過程中必定會有某種程度的妥協(xié) 但是必須分清楚正確的與錯誤的 決策者不應害怕遭到反彈或反對而選擇一個大家都可接受的但卻是錯誤的方案 直覺可幫助人們更好地面對不確定型和模糊型環(huán)境 在以下情況下 直覺在決策時常發(fā)揮著重要作用 客觀事實很少且不相干 但仍要求做出決策時 事實擺在面前 但并不能指明方向 我們看不出應當做什么時 時間很緊 廣泛收集信息進行分析已不太可能時 有數(shù)種可行的解決方案 在邏輯上都說得通 但需要作最后評判時 何時運用直覺決策 6 行動計劃與執(zhí)行 一旦做出了決定 就要下定決心確實執(zhí)行 不要再想著先前遭到否決的方案 既然之前都已確實做好評估 就應專注在后續(xù)的執(zhí)行面 你必須擬定一套詳細的行動計劃 包括 哪些人應該知道這項決策 應采取哪些行動 什么人負責哪些行動 還有該如何應付可能遭遇的困難 等等 行動計劃必須符合SMART原則和5W2H要求 并按照PDCA循環(huán)切實落實執(zhí)行 制定和落實行動計劃的三大法則 7 檢討執(zhí)行成效 我們通常很少再回過頭來重新檢視先前決策的成效如何 因此無法累積寶貴的經(jīng)驗 事后的評估不應只是書面的報告 報告不能完全呈現(xiàn)出決策執(zhí)行過程中的實情 就好比說我們不可能借著研究地形圖 就能看到山的面貌 有些細節(jié)必須要親身經(jīng)歷或是聆聽參與者的主觀意見 才有可能觀察得到 不妨學習美國陸軍行之有效的 事后評估 AfterActionReviews AAR s 方法 每當訓練課程期間或是軍事任務結(jié)束之后 由專家負責主持座談會 讓每個人說出自己遭遇的親身經(jīng)驗以及想法 討論的內(nèi)容都是非?；镜膯栴} 包括 哪些部分表現(xiàn)良好 哪些部分表現(xiàn)不佳 哪些必須保留 哪些部分必須改進 最后由專家匯集所有人的意見 作為日后訓練課程的改進依據(jù) 德魯克 有效決策的五個要素 要確實了解問題的性質(zhì) 如果問題是經(jīng)常性的 那就只能通過一項建立規(guī)則或原則的決策才能解決 要確實找出解決問題時必須滿足的界限 換言之 應找出問題的 邊界條件 仔細思考解決問題的正確方案是什么 以及這些方案必須滿足哪些條件 然后再考慮必要的妥協(xié) 適應及讓步事項 以期該決策能被接受 決策方案要同時兼顧執(zhí)行措施 讓決策變成可被貫徹的行動 在執(zhí)行的過程中重視反饋 以印證決策的正確性及有效性 提高決策的正確率的措施 提升信息收集和處理能力明確決策準則遵循理性決策過程充分發(fā)揮直覺的作用和群體的智慧克服決策心理障礙 避免決策障礙做好計劃和評審 決策能力自我評估每一次都做出正確的決策實際上是不可能的 然而 采取正確的方法 技術以及正確的工具可以增加你做出正確決策的機會 下面的自測題幫助你評估自己的決策能力 答題時應盡可能地客觀 如果你回答 從不 則選擇1 回答 有時 則選擇2 回答 經(jīng)常 則選擇3 回答 總是 則選擇4 將你的得分加起來 并根據(jù)最后的分析來判斷你的決策能力 用這些自答題來確定你需要改進的方面 選項 1 從不 2 有時 3 經(jīng)常 4 總是 1 我及時地做出決策 并及時地實施它 2 決策前我仔細且全面地分析了情況 3 我把不必自己親自做出的決策授權給下屬去完成 4 我將理智和創(chuàng)新結(jié)合起來做出決策 5 我在開始具體的決策前分析決策的類型 6 根據(jù)自己對企業(yè)文化的理解來獲得同事對決策的支持 7 作決策時 將影響決策的因素按優(yōu)先次序區(qū)分開來 8 對戰(zhàn)略性決策我花大力氣對待 9 決策過程中我最大限度地尋求別人的參與 10 完成一個正確決策的過程中 我向合適的人選咨詢以獲得他們的幫助 11 對自己以及競爭對手的機會 威脅 優(yōu)勢和劣勢進行全面分析 12 我用具有挑戰(zhàn)性的 創(chuàng)新性的方法來剔除陳舊的觀點 13 我鼓勵大家團結(jié)協(xié)作而不是各自為戰(zhàn) 14 我在會議前認真地準備方案 也鼓勵其他人這樣做 15 我根據(jù)最終的目標客觀地分析和評估所有可選方案 16 我盡可能地從公司內(nèi)部和外部收集各種有用的信息 選項 1 從不 2 有時 3 經(jīng)常 4 總是 17 我考慮實施決策的計劃及決策的效果 18 在分析結(jié)果時 我客觀地判斷每種方案成功的可能性 19 在合適的時候 我應用計算機幫助我進行決策 20 我努力降低風險 但是在有把握的時候冒點風險也是必要的 21 我采用不同的情景設計來完善預測 并測試計劃的可行性 22 我實事求是地決策 而不考慮決策提出者與自己的利害關系 23 在整個過程中 我仔細尋求他人的支持 24 在制定行動計劃時 我要求所有的人都參與進來 25 我指定一個特定的人選對某個具體的行動負責 26 我與同事們公開地 真誠地并盡可能及時地交換對決策的看法 27 我努力鼓勵他人對決策提出反對意見 28 我在適當?shù)牡胤皆O置監(jiān)督系統(tǒng) 并利用他們來監(jiān)測進展的情況 29 在一個項目完成之后 我回顧行動過程以期發(fā)現(xiàn)和吸取經(jīng)驗教訓 30 我將決策解釋清楚 并努力使其他人理解它 31 我對自己招聘的人的行為負全部責任 32 我努力使每一個會議都有明確的結(jié)論和決策 選項 1 從不 2 有時 3 經(jīng)常 4 總是 分析現(xiàn)在你已經(jīng)做完了上面的自測題 將各題的得分加起來 根據(jù)下面的描述你將知道你的決策能力 不管你獲得什么樣的分數(shù) 或者你具有獲得最高分數(shù)的潛力 總是有進一步提高的余地 認清自己的弱點和不足 采取相應措施來改善和提高你的決策能力 32 63分你的決策能力差 須下大力氣來提高 64 95分你的決策能力不錯 繼續(xù)提高 96 128分你有很強的決策能力 但是不要自滿 仍要不斷提高 解決問題的關鍵策略 決策 解決問題和創(chuàng)造性思維都是有效思維的一種形式 不過 它們彼此之間是有差異的 例如 你能夠創(chuàng)造性地產(chǎn)生某種程度上具有原創(chuàng)意義的想法 但卻既沒有進行決策也沒有解決問題 決策引發(fā)問題 解決它們 在你的頭腦里它們可能是以 問題 來表述的 的一種方法就是改變決定 或至少改變你的計劃 不管是你自己在思考還是你在帶領團隊或參與團隊 一個關鍵的技能就是恰當?shù)靥釂?提問是開啟思維的扳手 這里有些問題 你應該問問自己和別人 案例 通過不斷探詢原因找到解決辦法 美國華盛頓廣場有名的杰弗遜紀念大廈 天長日久 墻面出現(xiàn)裂紋 為了保護好這幢大廈 有關專家進行了專門研討 通過對墻體表面腐蝕痕跡的分析 專家們發(fā)現(xiàn)對墻體侵蝕最直接的原因 是每天沖洗墻壁所含的清潔劑對建筑物有酸蝕作用 接下來專家們逐一分析了原因 為什么每天要沖洗墻壁 因為墻壁上每天都有大量的鳥糞 為什么會有那么多鳥糞 因為大廈周圍聚集了很多燕子 為什么會有那么多燕子 因為墻上有很多燕子愛吃的蜘蛛 為什么會有那么多蜘蛛 因為大廈四周有蜘蛛喜歡吃的飛蟲 為什么有這么多飛蟲 因為飛蟲在這里繁殖特別快 為什么飛蟲在這里繁殖特別快 因為這里的塵埃最適宜飛蟲繁殖 為什么這里最適宜飛蟲繁殖 因為大廈開著的窗戶陽光充足 結(jié)論是關上大廈的窗簾就可以了 這個答案是許多專家始料未及的 不僅此前專家們設計的復雜而又詳盡的維護方案成了廢紙 而且只要輕輕地拉上窗簾就解決了幾百萬美元的維修費用 在遇到重重問題迷霧的時候 你也能發(fā)現(xiàn)并關上自己的窗簾嗎 理解面臨的問題 你最初什么時候感覺到或開始意識到存在問題或必須決策 你是否用自己的話界定了問題或目標 記住 恰當?shù)亟缍藛栴}等于問題已經(jīng)解決了一半 有沒有其他對問題的界定值得考慮 它們暗含了怎樣的一般解決方法 你清楚要做什么嗎 你現(xiàn)在處于什么狀況 你想達到什么狀況 你是否看出了顯而易見的事實并確定了重要因素 你是否需要花更多的時間去獲得更多的信息 你知道相關的政策 法規(guī) 限制和程序嗎 你是否恰如其分地將問題簡化到了最低程度 為了解決問題 你是否核查了所有主要假設 你是否從所有可能的路線或解決方法中確定了幾個可行方案 你能不能進一步精簡備選方案 如果所有解決方法或行動路線看起來都不很妥當 你能否整合兩個或更多解決方法 從而有效地處理問題 你是否清楚地確定了判斷可行方案的標準 如果你仍然感到困惑 你能想象自己實現(xiàn)了最終想要的結(jié)果嗎 如果可以 你能否從那個結(jié)果開始逆向思考 直到你目前所處的境遇 有沒有其他人面臨這樣的問題 他們是怎么解決的 評價并執(zhí)行決策 你是否利用了所有可得的信息 你是否從所有角度檢查了解決方案 你清楚外顯結(jié)果嗎 你是否制定了有時間截點的執(zhí)行計劃 這個計劃現(xiàn)實嗎 如果事情不像預料中的那么順利 你有應急方案嗎 你和你的團隊打算何時根據(jù)經(jīng)驗重新將決策檢查一遍 三層能力 你可能被這么一長串的提問弄得頭暈腦脹 你沒有必要在每次決策或解決問題時都問這么多問題 因為有些問題的答案已經(jīng)很清楚了 你應該培養(yǎng)的是三個層面的能力 對當前和潛在問題或決策必要性的察覺力 awareness 保持觸角的敏感性 你才不被意外擊倒 對你和團隊在問題或決策中所處位置的理解力 understanding 你處于橋梁模型的哪個階段 是否要在分析信息和界定問題或決策方面花更多的功夫 或者你正在提出可行方案 在適當時候?qū)m當人提適當問題以及檢驗答案確實性的能力 skill 建立在事實基礎上的行動通常比那些建立在對現(xiàn)實錯誤感知基礎上的行動更有效 運用創(chuàng)造性思維解決問題 頭腦風暴 當你在解決問題中遇到困難時 也就是說 當你過去曾成功運用的技巧不管用的時候 請試試更具創(chuàng)造性的思維方式 最有名且被廣泛運用的創(chuàng)造性思維技巧是頭腦風暴 brainstorming 它是在20世紀30年代提出的 歷經(jīng)這么長時間 足以顯示它的有效性 獨立思考時 你可以體會到這種方法的基本原理 不過它在團隊中會發(fā)揮更大效用 進行頭腦風暴時 別忽視那些顯而易見的事物 最明顯的解決方法有時是最好的 而且 它不會對所有人都顯而易見 淺顯的想法還有可能出乎意料地變得不那么淺顯 也別害怕重復 指責別人總是重復是一種惡意的批評 應該避免 進行頭腦風暴時 同一個想法可能會在不同時間引發(fā)不同的反應 頭腦風暴的指導法 1 暫緩評判 保留對各種想法的批評性意見 為想象亮起綠燈 不加評判地接受各種觀點 2 倡導隨心所欲 卸下你頭腦中的剎車 跟著感覺走 越不尋常的想法越好 后期合理化比重新發(fā)明設計要容易 3 爭取數(shù)量 牡蠣越多 你越有可能從中找到珍珠 4 整合并提升 聽聽別人的想法 看自己是否能在此基礎上有建樹 各種擺脫困境的方法可以激活你深層思維埋藏的記憶或沉睡的腦細胞 5 勿加以編排 不應該詳細闡述并解釋各種想法 只需快速陳述并記錄 案例 如何除掉高壓電線上的積雪 有一年 美國北方格外嚴寒 大雪紛飛 電線上積滿冰雪 大跨度的電線常被積雪壓斷 嚴重影響通訊 過去 許多人試圖解決這一問題 但都未能如愿以償 后來 電訊公司經(jīng)理應用奧斯本發(fā)明的頭腦風暴法 解決了這一難題 他召開了一種能讓頭腦卷起風暴的座談會 參加會議的是不同專業(yè)的技術人員 要求他們必須遵守以下四項基本原則 第一 自由思考 即要求與會者盡可能解放思想 無拘無束地思考問題并暢所欲言 不必顧慮自己的想法或說法是否 離經(jīng)叛道 或 荒唐可笑 第二 延遲評判 即要求與會者在會上不要對他人的設想評頭論足 不要發(fā)表 這主意好極了 這種想法太離譜了 之類的 捧殺句 或 扼殺句 至于對設想的評判 留在會后組織專人考慮 第三 以量求質(zhì) 即鼓勵與會者盡可能多而廣地提出設想 以大量的設想來保證質(zhì)量較高的設想的存在 第四 結(jié)合改善 即鼓勵與會者積極進行智力互補 在增加自己提出設想的同時 注意思考如何把兩個或更多的設想結(jié)合成另一個更完善的設想 按照這種會議規(guī)則 大家七嘴八舌地議論開來 各種想法 有人提出設計一種專用的電線清雪機 有人想到用電熱來化解冰雪 也有人建議用振蕩技術來清除積雪 還有人提出能否帶上幾把大掃帚 乘坐直升飛機去掃電線上的積雪 對于這種 坐飛機掃雪 的設想 大家心里盡管覺得滑稽可笑 但在會上也無人提出批評 一位工程師基于坐飛機掃雪的想法后想出 用直升飛機扇雪 的設想 于是十幾個人圍繞這個設想想出幾十條新想法 會后 公司組織專家對設想進行分類論證 專家們認為設計專用清雪機 采用電熱或電磁振蕩等方法清除電線上的積雪 在技術上雖然可行 但研制費用大 周期長 一時難以見效 那種因 坐飛機掃雪 激發(fā)出來的幾個設想 倒是一種大膽的新方案 如果可行 將是一種既簡單又高效的好辦法 經(jīng)過現(xiàn)場試驗 發(fā)現(xiàn)用直升飛機扇雪真能奏效 一個久懸未決的難題 終于在頭腦風暴會中得到了巧妙的解決 從上例可見 所謂頭腦風暴會 實際上是一種智力激勵法 奧斯本借用這場會議讓與會者敞開思想 使各種設想在相互碰撞中激起腦海的創(chuàng)造性 風暴 發(fā)明創(chuàng)造的實踐表明 真正有天資的發(fā)明家 他們的創(chuàng)造性思維能力遠較平常人要優(yōu)越得多 但對天資平常的人 如果能相互激勵 相互補充 引起思維 共振 也會產(chǎn)生出不同凡響的新創(chuàng)意或新方案 案例 如何解決等候誤時 美國西南航空公司 SouthwestAirlines 的所有飛機都實行不對號入座 所以第一個登機的乘客會徑直走向機艙前部的壁櫥 放好自己的行李并選擇最近的坐位坐下 當飛機著陸時 下飛機的乘客不得不等著前排乘客在壁櫥里翻找自己的行李 這樣導致下飛機的速度很慢 耗費了很多寶貴的時間 西南航空公司的總裁赫布 凱萊赫 HerbKelleher 決定將公司飛機機艙前部的壁櫥去掉 改變壁櫥的位置只不過是 1000項簡化設計小決策 之一 其他的決策還有 不提供餐點 不預定坐位和不設頭等艙座位 不采用計算機化定票系統(tǒng) 不在航班間轉(zhuǎn)運行李 飛機標準化 全部是波音737 以及可重復使用的登機牌 參考書目 決策與解決問題 領導力譯叢 英 約翰 阿戴爾著林穎譯 麥肯錫決策 美 丹尼爾 科勒茲等著喬迪韓可弟編譯 謝謝大家 Theend