招聘與面試技巧-張曉彤 培訓講義

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1、【精品文檔】如有侵權，請聯系網站刪除，僅供學習與交流 招聘與面試技巧-張曉彤 培訓講義 .....精品文檔...... 招聘與面試技巧 張曉彤 ★課程意義 ——為什么要學習本課程？（學習本課程的必要性） 松下幸之助說：企業(yè)即人。企業(yè)的興衰，關鍵在人，企業(yè)能否發(fā)展，在很大程度上取決于是否具備一支高素質的員工隊伍。招聘與面試作為企業(yè)人才隊伍建設的第一關，對于企業(yè)的長遠發(fā)展起著十分重要的作用。因此，系統(tǒng)掌握招聘與面試技巧，為企業(yè)發(fā)展選拔符合需要的優(yōu)秀人才是現代職業(yè)經理人必備的基本素質。 ????☆本課程講師張曉彤女士有著豐富的跨國公司人力資源開發(fā)與管理經驗

2、，由她講授的招聘與面試技巧，深入淺出而且實用有效，是中國企業(yè)招聘與面試工作的行動手冊。 ★課程目標 ——通過學習本課程，您將實現以下轉變 1.掌握職位分析的內容與方法 2.有效運用職位評估 3.編制完備的職位說明書 4.熟悉面試的每個流程及流程中的注意事項 5.辨識面試中的“事實”與“謊言” 6.根據目標和圍度設定面試計劃 7.掌握結構化面試的方法與技巧 8.認清招聘和選才誤區(qū)并有效的加以避免 第1講 招聘為企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢 【本講重點】 招聘如何為企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢 招聘的流程及誤區(qū) 內部招聘與外部招聘 【自檢】 您如何認識招聘工作在企業(yè)發(fā)展中的作用？ _

3、________________________________________________________ _________________________________________________________ _________________________________________________________ 一般人認為，人力資源部的工作中，招聘最容易：不外乎篩選簡歷、面試、通知來上班。而一位做了10年人力資源工作的專家認為，招聘或選才恰恰是最難的，招聘就像一場冒險、一場賭博。一場不正規(guī)的招聘，例如通過見面、談話來確定人選，這種招聘的可信度非常低，只有3

4、8%；再加上心理測評、取證，完成整個流程，這樣的成功率也只有66%。也就是說，工作做足了才剛剛及格。 所以，整個招聘與選才的過程就像打仗一樣，要多學一點技能，把這場戰(zhàn)斗做得更專業(yè)一些，才能招到更合適的人選。 招聘如何為企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢 人力資源管理的鼻祖Dave Ulrich曾經寫過一本書，叫《人力資源冠軍》（Human Resource Champion），在這本書里Dave Ulrich提出HR這么一個詞，就是Human Resource的簡稱，即人力資源。在此之前，人力資源部門叫人事部（Human Management）。 Dave Ulrich說，什么樣的公司能贏?不是靠產品特

5、色，也不是靠成本領先，在這個不斷變化著的高科技驅使下的商業(yè)環(huán)境中，發(fā)現和留住人才將成為競爭的重點。 正如體育團體積極網羅最佳的球員一樣，未來的公司、未來的商業(yè)組織也將為獲得最佳人才而展開激烈的競爭，成功的商家將是那些善于吸引、發(fā)展和留住具備必要技能和經驗的人才。 人們?yōu)槭裁凑夜ぷ? “錢多事少離家近，位高權重責任輕”，這種工作是最理想的，但很少有人能這么幸運。 那么，人們換工作圖的是什么？ 有人說，為了一個更好的發(fā)展機會； 有人說，在自己能力實現的同時，獲得自身價值的體現； 也有人說，先滿足生存的需要，然后有機會再向前發(fā)展…… 根據馬斯洛的人類五個需要層次理論，人的需要從低到高依

6、次為：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、成就需要即自我實現的需要。 也就是說，人們找工作首先是滿足生理的需要，然后是安全需要、社交需要、尊重需要，最后是自我實現的需要。如此一步一步地向更高一級階段邁進。 招聘時要注意哪些問題 面試中一定要問的問題就是：你為什么選擇我這個公司？這可以搜集一線的資料，可以看到你的公司有哪些競爭優(yōu)勢。你會發(fā)現很多候選人都是因為你的公司所在的行業(yè)好，有就業(yè)安全感。還有就是高工資，然后是有股票期權、有參與授權、培訓、技能開發(fā)、內部提升的機會，公正的績效考核系統(tǒng)及公平的待遇。 另外，在招聘的時候挑選人才的方式和面試的方式，將直接導致人才愿不愿意選擇你的公司。

7、 【案例】 某甲到一家外國公司面試。面試的主考官是一個外國人，進去之后主考官就對他說：“謝謝你今天來參加面試，我一共問你１０個問題，請您如實回答?！?0個問題問完之后，某甲就想：終于輪到我發(fā)問了，我問一問公司的情況吧。結果沒等他開口，那個外國的主考官就對他說：“好，今天面試就到這兒，謝謝你。你出去吧，順便把第二個人給我?guī)нM來，好不好？”某甲出了大門就想：你休想再讓我進這個公司。 為什么會導致這種情況？就是因為選拔工作做得不夠專業(yè)，或者說面試的時候傷了候選人的心，導致了他不愿意來你的公司。更有甚者，他會帶著一腔怨氣去跟他的朋友、客戶、親戚、家人訴說。再過分一點，這個案例碰巧落到老師手里，他

8、覺得這個案例十分典型，就把它帶到每一個公開課上。你的名聲就因此擴散得越來越遠。因此，提醒經理們注 意：要把招聘工作做得盡善盡美，這其實是在給你的公司添彩。部門經理、直線經理（line manager），背負著挑選候選人、做招聘決定的重要職責，所以希望有更多部門經理加強這方面的學習。 【自檢】 根據你的經驗，列舉員工在選擇工作時所關心的因素。 _________________________________________________________ _________________________________________________________ ______

9、___________________________________________________ 【參考答案】 應聘者在選擇工作時通常關心的是就業(yè)安全感、高工資、股票期權、參與授權、培訓和技能開發(fā)、發(fā)展機會、公平待遇、信息分享、激勵機制、崗位輪換、長期策略等。 有效的招聘如何給公司帶來競爭優(yōu)勢 _降低成本支出。招對了人可以降低公司成本，進來以后不用對他再進行培訓。 _能吸引到合格人選。如果你的招聘做得非常專業(yè)，自然會吸引合格的人選。 _降低流失率。在招聘過程中實話實說，通過現實的工作預覽來降低流失率。 雖然有效的招聘能給公司帶來競爭優(yōu)勢，但在幫助公司創(chuàng)建一支文化更加多樣的隊

10、伍這一點勿被忽略。 【案例】 英國有一家輪胎公司，最高的管理層有五個人，他們是同一個大學同一個系畢業(yè)的，大學畢業(yè)之后這五個人又考上了同一個大學的MBA，然后一起擔任這家公司的高級管理人員。平時這五個人都住同在一個小鎮(zhèn)上，他們去同一個超市買東西，星期日一起去同一個教堂做禮拜。這五個人平日里總是形影不離，他們一起共同構筑著生活的理想。 不幸的是，這家公司后來倒閉了，這五個人也因此丟了飯碗。 實際上，這五個人中，其他四個人是另外一個人的翻版，他們用同樣的聲音說話，思維方式和行為模式也極為相似，管理理念也差不多。這種傾向在一個公司里是很危險的，它會使公司的員工品種越來越單一，而且使公司的整體業(yè)

11、績下滑。 所以，創(chuàng)建文化多樣性的隊伍是重點，但是很多人經常忽略這一點。品種單一往往是導致公司失敗和經營不下去的關鍵。 招聘的流程及誤區(qū) 表1-1 招聘流程表 步驟 名稱 內容 步驟1 識別工作空缺 此項工作由部門經理來做 步驟2 確定如何彌補空缺 招人 內部招聘 外部招聘 不招人，內部解決 加班 工作重新設計 防止跳槽 步驟3 辨認目標群體 知道目標群體在什么地方 步驟4 通知目標群體 利用打廣告、推薦、找獵頭公司等方式告知 步驟5 會見候選人 收到簡歷后，對候選人進行約見 步驟1：識別工作空缺 工作職位是否空缺由部門經理確定。

12、步驟2：確定如何彌補空缺 ■招人是最簡單的方式，但成本高。 因為，招聘一個員工不只是加一個人，而是增加了一個人力成本。 如果一個新員工的工資是5000元，假設這是一家獨資企業(yè)，那么他的人力成本至少是5000×（1+34%）＝6700元，這34%是他的福利、保險、公積金等，所以，為了減少成本，一般在能不招人的時候盡量不招聘新人。 不招人也有內部解決辦法，比如加班、工作重新設計等。 ■應急職位、核心職位的招聘方法不同。 應急職位就是這個職位是臨時應急的，一般是3個月、6個月或更長一些，但一段時間后這個位置就沒有了。這樣的職位可以用臨時工、租用某公司的人或者將工作外包出去,這是很省錢的辦

13、法。 核心職位就是永久性的職位。這種職位可以采用內部招聘和外部招聘兩種辦法。 這里，企業(yè)經常存在著兩種誤區(qū)： ①財務職位當成應急職位。專家認為，財務工作是公司的重要職位，掌握內容比較多，因此不要當成應急的職位。 ②核心職位直接使用外部招聘。核心職位空出來時，應該讓內部的員工提前三天到一周的時間知道情況，并先讓他們來應聘，如果沒有合適人選，再到外面招聘。如果直接去外面招人，會讓員工誤解為上級不重視他，造成員工流失率上升。 步驟3：辨認目標群體 比如：招初級的工程師就去大學校園招，招高級的副總裁要用獵頭公司。什么樣的群體藏在什么地方，應該心里有數。 步驟4：通知目標群體 用打廣告、

14、獵頭公司或推薦等手段通知目標群體。 步驟5：會見候選人 收到簡歷以后，對候選人進行約見。 內部招聘和外部招聘 內部招聘和外部招聘各有優(yōu)劣，下面以列表的形式進行比較： 表1-2 內外部招聘渠道及優(yōu)缺點 ? 渠道 優(yōu)點 缺點 內部招聘 自薦 推薦等 體現以人為本的原則，激勵員工的進取心 容易形成公司內部思維形成單一定式 外部招聘 招聘會 報紙廣告 網上招聘 內部員工推薦等 人員品種多樣，給公司帶來新鮮血液 難以保證員工進入公司后能適應公司文化 【本講總結】 招聘是人力資源管理工作最重要的一環(huán)，因為人是決定企業(yè)競爭力的核心因素，所以正確地選拔人才可

15、以給企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢。從事招聘工作有相對固定的流程，也有一些誤區(qū)，這就需要在實踐中不斷摸索和學習。另外，從事人力資源管理工作，還需要對內部、外部招聘的優(yōu)劣勢有一定的了解。 【心得體會】 _________________________________________________________ _________________________________________________________ _________________________________________________________ 第2講 為經理建立必備的招聘技能 【本講重點】 經

16、理怎樣控制招聘成本 人力資源經理和其他經理的職責 為經理建立必備的招聘技能 招聘中常見的誤區(qū) 【自檢】 部門經理是公司生產經營的骨干，人力資源部是支持部門，在招聘的工作中要對部門經理進行培訓，你認為這項工作是否必要？為什么？ _________________________________________________________ _________________________________________________________ _________________________________________________________ 經理怎樣

17、控制招聘成本 通常部門經理都希望招聘時錢用得越少越好，人招得越快越好。因為招聘的成本不算在人力資源部，而算在每一個用人的部門，所以要盡量省錢。 如果一個新員工連試用期都沒過就因為某種原因離職，這個職位就會空出來。再招一個新人補充，招聘這個新人所用的廣告費用、參加招聘會的費用、獵頭費用，都需要計入這個職位的成本，這個職位的成本必然會很高。 建議 使用內部員工推薦的辦法，可以很大程度地減少這種情況的出現，這是花錢最少的招聘方法。 花錢最多的是使用獵頭公司，獵頭費用通常是這個職位年薪的1/3。但一些關鍵的職位，比如副總裁、高級技術總監(jiān)，這類人市場上數量不多，用獵頭公司可以對癥下藥，保證人員

18、在最短的時間內到位。所以，雖然獵頭費用很貴，但有時用獵頭公司還是很劃算的。 人力資源經理和其他經理的職責 通常，銷售、市場部的經理最容易跟支持部門發(fā)生矛盾。財務老催著交各種各樣的報表。人力資源部也是這樣，今天要考核，明天要培訓，后天要參與面試。其他部門的經理與這兩大陣營老是有許多磨合不了的矛盾。 針對這個情況，不妨來一個預防性管理。就是事先就把責任劃分清楚，這樣就可以減少矛盾。一份清晰的經理指南是最有效的辦法，在想不清楚自己職責的時候，翻開一看，可以起到有效的提醒作用。以下是一份招聘問題上的經理指南： 表2-1 經理指南 序號 一線經理 人力資源經理 (1) 列出特定崗位

19、的職責要求，以便協(xié)助進行工作分析 在一線經理提供資料的基礎上編寫工作描述與工作說明書 (2) 向人力資源部提供對未來雇員的要求以及所要雇用的人員類型 制訂出雇員晉升的人事計劃 (3) 描述出職位的圍度，與人力資源部一起設計出適當的招聘及測試方案 開展招聘活動 (4) 同候選人面談，做出人員選擇 對候選人進行面試、篩選，將可用者推薦給一線經理 為經理建立必備的招聘技能 在開招聘會之前，人力資源經理一定要把參加招聘的經理們召集在一起，花半小時與大家溝通，使大家在招聘中用同一個聲音說話。下面是需要達成統(tǒng)一口徑的內容： 1.如何描述公司的主營業(yè)務 公司業(yè)務中哪些是可以公開的

20、，哪些是需要保密的，需要公開的業(yè)務也要有重點地選擇，并且對外口徑一致。 2.可提供事實及數據的范圍 就是什么該說什么不能說。在招聘過程中，會有一些人是來探聽情報的，有獵頭公司、競爭對手，還有你的客戶。所以要求負責招聘的人絕不能把一些重要的數據透露給陌生人。大家要達成一致，統(tǒng)一口徑。 3.如何描述公司的歷史 一定要實話實說，而且使用統(tǒng)一的年數。比如公司有180年的歷史，原來做什么，后來轉向什么，用這種很專業(yè)的語言告訴別人，而不用我們成立幾十年了，100多年了，或者幾年了等等模糊的數字。 4.如何描述空缺職業(yè) 描述空缺職位的時候，要說這個職位是什么部門，向誰匯報，管幾個人，這是比較專業(yè)

21、的說法。 5.如何描述工作環(huán)境 描述工作環(huán)境要實話實說，甚至可以說得比實際環(huán)境稍微差一點，這是一個竅門。 建議 有時候把條件說得差一點吸引來的那些人，是最容易“出活”的。因為他都能接受你說的這么差的環(huán)境，好一點的環(huán)境當然更沒問題。比如說：“你們有班車嗎？”你就告訴他：“我們現在沒有，我們考慮在半年以后開，但是目前我不能給你確切的答復?！眴枺骸澳銈兡莾河锌照{嗎？”或者“有自己獨立辦公間嗎？”對這種問題要實話實說，如實地告訴對方。 6.給候選人描述職業(yè)生涯發(fā)展機會時，千萬不要隨便說 通常，一些經理們會說：你來吧，你這個職位將來會帶多少人，這個職位３個月之內會有海外培訓，有很好的福利。結

22、果等人進來，過了3個月什么都沒兌現，人員就這樣流失掉了。因此，給候選人描述職業(yè)生涯發(fā)展機會的時候，千萬不要亂說。 【自檢】 請參照以上要點，寫出你公司做招聘準備工作的時候，需要和部門經理溝通的細節(jié)。 (1)我們公司的主營業(yè)務是：______________________________________ (2)公司今年的整體經營狀況是：___________________________________ 公司今后五年的業(yè)務發(fā)展方向是：__________________________________ (3)公司的歷史是：_____________________________

23、________________ (4)公司目前的辦公環(huán)境是：______________________________________ (5)我們所需要的職務包括：______________________________________ 以上職務的主要職責是：_________________________________________ (6)我們所招聘職位的職業(yè)發(fā)展前景是：______________________________ 小 知 識 員工離職的232原則 “２”是兩周。也就是人員進到公司兩周之后就辭職不干了。百分之百的原因是公司在招聘的時候騙了他。曾

24、經許諾給他的內容，兩周過去了也沒兌現，他當然就走了。 “３”是三個月試用期。為什么員工在試用期之內就辭職？肯定是公司在職位上騙了他，原來許諾他帶多少人，參加多少培訓，有什么福利等等，快三個月了什么都沒發(fā)生，他不會等過了試用期就走人。 這兩個原因都是跟招聘有關。 最后一個“２”是兩年。員工到了兩年，也就是所謂的老員工。員工希望升職，要工作輪換，這時候公司不能給他提供機會，不能把他的工作擴大化，到了兩年這個節(jié)骨眼上，老員工也就留不住了。 招聘中常見的誤區(qū) 還沒開始面試的時候，你腦中已經有很多的誤區(qū)，阻礙著你做出面試誰、不面試誰的正確決定。 1.刻板印象 許多人都有兩個要不得的思維定式

25、：一是認為做人力資源的工作女性比男性適合；二是認為男性在數學能力，尤其是邏輯推理方面比女性有天生的優(yōu)勢。 有了這兩個定式，會把一些適合做人力資源工作的人員拒之門外，所以這種意識要刻意地糾正。 2.相信介紹 介紹人和介紹信都是不能完全相信的。但是可以通過看介紹信來了解這個人的工作歷史和他在公司的職位。 3.非結構性的面談 如果招聘人和候選人之間相互認識或有相同的背景，就很可能將面試當成一場閑聊，致使面試沒有得到任何有效的信息，失去了面談的意義，是在浪費時間。 4.忽視情緒智能 在招聘中不要過于看中文憑，應該加強對溝通技巧、團隊精神等因素的考查。因為文憑已經是既成事實，最重要的是挖掘

26、他那些軟性的東西。 5.問真空里的問題 招聘經理經常會這樣問：“如果你是一個部門的領導，你會怎么表現呢？如果給你巨大的壓力，你應該怎么做呢？如果給你一個團隊，你將會怎么領導？” 候選人會說：“如果我遇到巨大的壓力，我會先冷靜思考，再分析長短、利弊，再制定政策……”很完美地回答你的問題。但是這些是不是他干的，你沒法知道。因此，這是一個沒有意義的命題。應該不斷地追問他的過去：“你過去曾怎么做；你過去有沒有受到過巨大的壓力，當時你怎么做？”換成這樣的問題，用過去的事實說話，比較客觀實際。 6.尋找“超人” 經過千辛萬苦的努力，你招到了一個“超人”，因為他對你這個職位是120%的合適。你認為

27、做了一筆合適的業(yè)務。但是從上班的第一天起，你就要想辦法激勵他，留住他，一旦你不能滿足他，他很快就會離職。 建議 如果這個職位素質要求是100%，你只要招夠70%、80%素質的人，讓他跳著腳，夠一夠，夠得著這個職位就可以了，這樣他才會努力地去做，如果你招到100%合格的人或120%滿意的人，那你心里應該有一個警鐘：他不是圖你的職位，一定是別有所圖。 7.反映性方法 當一個職員離職的時候，人們常會比照著招一個跟這個人差不多而沒有他那些缺點的人，這叫反映性方法。如果前頭這個職位的人招錯了，再照著這個人一路地反映下去，只能越來越錯。所以要用職位去找人，而不用人去比人。 【自檢】 對照講解，

28、分析你自己在招聘中常出現的誤區(qū)，并針對該誤區(qū)制訂相應的控制方案。 招聘中常見誤區(qū)分析表 誤區(qū) 是否存在 產生原因 控制方案 刻板印象 ? ? ? 相信介紹 ? ? ? 非結構性面談 ? ? ? 尋找“超人” ? ? ? 忽視情緒智能 ? ? ? 問真空里的問題 ? ? ? 反映性方法 ? ? ? 【本講總結】 本講著重介紹了招聘中常見的錯誤，并提供了經理人在招聘中應該掌握的技能。所有的目的就是要把住招聘這一重要關卡，控制人力成本，招到合適的人選。 【心得體會】 ______________________________

29、___________________________ _________________________________________________________ _________________________________________________________ 第三講 職位分析與職位評估（上） 為什么要進行職位分析 什么是職位分析 職位分析（job analysis）也稱為工作分析，它是人力資源工作的一個最基本的方法和工具。 職位分析是一種系統(tǒng)地收集與職位有關信息的過程，包括任職條件、工作職責、工作環(huán)境、工作強度以及工作的其他特征。 職位分析的一個結果

30、是職位說明書或工作規(guī)范，職位分析就像體檢，而職位說明書就像體檢報告，是體檢結果的一種反映，職位分析重在過程。 為什么說職位分析是人力資源管理的基礎性工作 職位分析對人力資源其它模塊有非常重要的依據作用。具體表現： 圖3－1 職位分析是人力資源管理的基礎性 _職位分析是進行招聘錄用的前提和基礎 在招人之前，招聘條件的確定、任職資格的分析都是依據工作分析做出的。 _職位分析評估的基礎 職位評估直接得出職位等級，這個指標和薪酬、分配相關聯。 _職位分析是人員定編的基礎 一個組織需要多少人，為什么要設這些崗位，都要建立在工作分析的基礎之上。 _職位分析是進行目標管理和績效考核的

31、依據 衡量一項工作的具體指標需要在工作分析當中進行體現。 _職位分析是進行人員培訓與人員開發(fā)的依據 在制訂培訓方案的時候，要看方案是不是圍繞著職位“應知應會”的內容來設計，依據也是工作分析。 _職位分析是進行職業(yè)生涯規(guī)劃的一個內容 在職業(yè)生涯規(guī)劃當中，常常需要考慮：一個職位可以轉換到哪個職位，這個職位可以晉升到哪一個職位，這些在工作分析當中都會涉及。 _職位分析也是晉升考核的依據 職位分析的內容 1.基本信息 包含這個職位的名稱、任職者的名字,是不是從屬于一個小的部門，任職人的主管的名稱，以及任職人和主管人的簽字。 2.設立崗位的目的 這個崗位為什么存在，如果不設立這個崗

32、位會有什么后果。 3.工作職責和內容 這是最重要的部分。我們可以按照職責的輕重程度列出這個職位的主要職責，每項職責的衡量標準是什么；列出工作的具體活動，發(fā)生的頻率，以及它所占總工作量的比重。 在收集與分析信息的時候，可以詢問現在的任職者，他從事了哪些和本職無關的工作，或者他認為他從事的這些工作應該由哪個部門去做，就可以區(qū)分出他的、別人的和他還沒有做的工作。 4.職位的組織結構圖 組織結構圖包括：職位的上級主管是誰，職位名稱是什么，跟他平行的是誰，他的下屬是哪些職位以及有多少人，以他為中心，把各相關職位畫出來。 5.職位的權力與責任 （1）財務權：資金審批額度和范圍。 （2）計劃

33、權：做哪些計劃及做計劃的周期。 （3）決策權：任職者獨立做出決策的權利有哪些。 （4）建議權：是對公司政策的建議權，還是對某項戰(zhàn)略以及流程計劃的建議權。 （5）管理權：要管理多少人，管理什么樣的下屬，下屬中有沒有管理者，有沒有技術人員，這些管理者是中級管理者，還是高級管理者。 （6）自我管理權：工作安排是以自我為主，還是以別人為主。 （7）經濟責任：要承擔哪些經濟責任，包括直接責任和間接責任等。 （8）在企業(yè)聲譽方面和內部組織方面的權力和責任：比如他的工作失誤給公司帶來什么樣的影響等。 6.與工作關聯的信息 就是這個職位在企業(yè)的內部和企業(yè)外部，包括與政府機構、供應商、客戶之間發(fā)

34、生怎么樣的溝通關系，溝通的頻率溝通的方式是什么樣的，是談判溝通還是日常信息的交流。 7.職位的任職資格 （1）從業(yè)者的學歷和專業(yè)要求。 （2）工作經驗。 （3）專業(yè)資格要求。 （4）專業(yè)知識方面要求。 （5）職位所需要的技能：溝通能力、領導能力、決策能力、寫作能力、外語水平、計算機水平、空間想象能力、創(chuàng)意能力等等。 （6）個性要求：這一項是選擇性的。還有其他方面，如這個職位要求的最佳年齡段、身體狀況、身高等等，也可以在其它要求里做注明。 （7）與崗位培訓有關的內容，也有的在培訓需求中體現。 8.職位的工作條件 如職位的體力消耗程度，壓力、耐力、精神緊張程度等。是不是需要經常

35、出差，出差的頻率；這個工作是不是有毒、有害，有沒有污染等等。還有用電、爆炸、火警等安全性方面也要寫明。有的還要對經濟和政治上的危險進行列舉。 9.職位需使用的設備和工具 比如從事工作需要機床、計算機、掃描儀等等。 10.勞動強度和工作飽滿的程度 比如說工作姿勢，是坐著還是站著，有沒有彎腰等等。對耐力、氣力、堅持力、控制力、調整力的要求。是否要執(zhí)行倒班制度，實行彈性的工作時間還是固定的工作時間，還是綜合的計時制等等。 工作飽滿程度是指是否要經常超負荷工作，要不要經常加班，還是剛剛達到飽滿程度，或是半負荷，甚至說超低負荷?？梢月犚宦犎温氄叩慕ㄗh，從而確定人員編制。 11.工作特點 一

36、是工作的獨立性程度。有的工作獨立性很強，需要自己做決策，不需要參考上一級的指示或意見。而有的工作需要遵從上級的指示，不能擅自做主。 二是復雜性。要分析問題、提出解決辦法，還是只需要找出辦法。需要創(chuàng)造性還是不能有創(chuàng)造性。 12.職業(yè)發(fā)展的道路 這個職位可以晉升到哪些職位，可以轉換到哪些職位，以及哪些職位可以轉換到這個職位，這些有助于未來做職業(yè)發(fā)展規(guī)劃時使用。 13.被調查人員的建議 向被調查人員提出一些開放式的問題，比如“你認為這個崗位安排的工作內容是否合理，在業(yè)務上是否做一些調整？”請任職者提出一些建議，這也是一個很好的收集建議的途徑。 表3－1 職位分析的具體內容列表 序號

37、 內容概略 （1） 基本信息 （2） 設立崗位的目的 （3） 工作職責和內容 （4） 職位的組織結構圖 （5） 職位的權力與責任 財務 計劃 決策 建議 管理 自我管理 經濟責任 在企業(yè)聲譽方面和內部組織方 面的權力和義務 ? ? 百面的權利和責任 （6） 與工作關聯的信息 （7） 職位的任職資格 從業(yè)者的學歷和專業(yè)要求 任職要求的工作經驗 從業(yè)者的專業(yè)資格要求 專業(yè)知識方面要求 職位所需要的技能 個性要求 與崗位培訓有關的要求 （8） 職位的工作條件 （9） 職位需要的設備和工具 （10） 勞動強度和工作飽滿程度

38、 （11） 職業(yè)特點 （12） 職業(yè)發(fā)展的路徑 （13） 被調查人員的建議 【本講總結】 職位分析是人力資源工作中其他模塊的依據，人員的招聘、工作考核、人員定編、培訓等都是從這里獲取信息。職業(yè)分析包含13個內容，這些內容有的是非常必要的，有的信息要根據企業(yè)的特點、企業(yè)所屬行業(yè)、規(guī)模、人員的構成來做一些調整。選擇哪些信息來做職業(yè)分析，主要取決于想通過職業(yè)分析達到一個什么樣的目的，也就是說，職業(yè)分析的目的決定了選擇什么樣的職業(yè)分析內容和方式。 【心得體會】 _________________________________________________________ __

39、_______________________________________________________ _________________________________________________________ 第四講 職位分析與職位評估（下） 職位分析的方法 就是指搜集職位分析信息的方法，主要有問卷法、訪談法、觀察法和工作日寫實法，也叫現場工作日志法。 問卷法 工作分析的項目都可以采用問卷的形式，請任職者和任職者的上司進行回答。這些問題可以設計成開放式或封閉式，采用選擇題或是非題的形式。 1.優(yōu)點 （1）獲得工作分析信息比較快，效率比較高，比較節(jié)省時間。 （

40、2）如果問卷設計得好，可以收集比較多的信息。 （3）支持其他的收集工作信息的方法，像訪談法、觀察法、工作日寫實法，這些方法都是相互支持的。 2.缺點 （1）設計問卷需要比較高的水平，需要花時間。 （2）單純采用問卷法，員工可能不重視。 （3）語言表達不是很熟練的員工，有可能提供錯誤信息。 訪談法 訪談法一共有三種主要的表現形式： 第一種是對每個員工進行個別訪談； 第二種是對所從事這個職位的員工進行集體訪談； 第三種是對這個職位的上級主管進行訪談，由他來介紹或者是回答這個職位的相關信息。 這三種方法可以結合使用，比如先請個別員工訪談，然后再集體訪談或與其上級主管進行訪談。訪

41、談法也是應用非常廣泛的工作分析方法，這種方法的好處是能夠發(fā)現在其他方法中發(fā)現不了的問題，因為它可以面對面地進行交流。 1.優(yōu)點 （1）可以讓員工理解問題，并進行清楚的回答，如果回答不清楚，工作分析的專員可以當面問他。 （2）借機和員工進行溝通，改善人力資源部和員工之間的關系。 （3）讓任職者了解工作分析究竟有什么作用。 2.缺點 （1）有些員工會有意無意地夸大職位的重要性，有可能會把某些不屬于他的信息或工作職責寫上去。 （2）訪談法需要占用的時間比較長，工作量比較大，在實際執(zhí)行過程當中可以和問卷法結合使用。 建議 在使用訪談法的時候必須要牢記以下幾項： u要注意與被訪談的直

42、接主管密切合作； u和這個崗位任職者建立一種融洽的關系：訪談時要把訪談的目的介紹清楚，所用的語言要通俗易懂，要保持融洽的氣氛。 u要有一個設計比較完善的訪談提綱來支持你的問題； u需要被訪談者按照工作的重要程度對工作做一些列舉，不要有遺漏； u訪談完之后，還要進行訪談資料的核對和檢查。這種方法主要是和上級主管進行核對，也可以將相同職位的任職者的信息進行對比。 觀察法 觀察法有助于工作分析人員了解生產的過程，減少誤解，但是它占用時間，適用于流水線的工人以及周期短、規(guī)律性強的職位，對腦力勞動者、消防員和中高層管理人員不太適合。 工作日寫實法 就是寫工作日志，它的好處是可以提供一個完

43、整的工作畫面，但是它的缺點也和觀察法相似，占用時間比較長，適用于中低級的人員以及工人。一般來說，觀察法和工作日寫實法不單獨使用，而是配合問卷法和訪談法一起使用。 表4－1 職位分析方法比較表 序號 名稱 優(yōu)點 缺點 (1) 問卷法 —效率比較高，比較節(jié)省時間 ? —可以收集比較多的信息 ? —支持其他的收集工作信息的方法 —設計問卷需要花時間 —單純采用問卷法員工可能不很重視 —語言表達不是很熟練的員工，有可能提供錯誤信息 (2) 訪談法 —讓員工更清楚地理解問題 —人力資源部可以與員工溝通 —借機讓員工了解職位分析的作用 —有些職位作用可能被夸大

44、 ? —占用時間比較長 (3) 觀察法 有利于工作分析的人員了解 ? 工作流程，減少誤解 占用時間長，只適用于流水線及周期短、規(guī)律性強的工作 (4) 工作日寫實法 可以提供完整的工作畫面 占用時間長，適用于中低級員工及工人 【自檢】 訪談法是較常用的方法，請你總結一下，在使用訪談法時經常會提問哪些問題。 _________________________________________________________ _________________________________________________________ ______________

45、___________________________________________ 【參考答案】 訪談法的典型提問方式： 你所從事的是一種什么樣的工作？ 你所在職位的主要工作職責是什么？你又是如何做的？ 你的工作環(huán)境與別人的有什么不同？ 做這項工作所要具備的教育程度、工作經歷、技能是怎樣的？ 它要求你必須具備什么學歷或工作許可證？ 你都參與哪些活動？ 這種工作的職責和任務是什么？ 你所從事的工作的基本職責是什么？說明你工作績效的標準有哪些？ 你真正參與的活動都包括哪些？ 你的責任是什么？你的工作環(huán)境和工作條件是怎樣的？ 工作對身體的要求是怎樣的？工作對情緒和腦力的

46、要求又是怎樣的？ 工作對安全和健康的影響如何？ 在工作中你有可能會受到身體傷害嗎？你在工作時會暴露于非正常的工作條件之下嗎？ 職位評估的內容 一個企業(yè)的財務經理、銷售經理、人事經理，這三者相比究竟誰對企業(yè)的貢獻最大，有時候企業(yè)總經理也很難回答，需要用職位評估的方法來解釋。 什么是職位評估 職位評估又叫崗位測評、崗位評價，它是在職位描述的基礎上對職位價值的一種評價過程。職位描述是建立在職位分析基礎上的，職位評價又建立在職位描述的基礎上。職位評價堅持的原則是對崗不對人，它反映的是一個職位相對的價值，而不是絕對的價值。 職位評估的作用 職位評估最核心的作用是得出一個職位的等級，這個職

47、位等級又和薪酬相關聯，有的又和福利制度、出差待遇，甚至與股權分配相關聯，所以職位評估是薪酬分配的重要前提條件。 另外職位評估是建立薪酬體系的基礎，同樣，職位評估或職位評價也是確立職業(yè)發(fā)展路徑的依據之一。 職位評估的方法 1.排序法 把公司里所有的職位按得分的多少進行排序。這種方法被很多企業(yè)所采用，它的好處就是比較簡單易行，但是科學性太差，所以這種方法只是用于一些不很規(guī)范的、小型的、老板個人權威比較強的公司。 2.因素分析法 就是打分的方法，現在用得比較多。 因素分析法需要把影響職位的因素羅列出來，比如勞動技能、勞動責任、勞動強度、勞動條件等這些因素，設置不同的權重，然后給出不同的

48、得分。每一個職位都按照這個評價體系進行打分，這是因素評分法。 因素評分法能夠擺脫那種領導者過于主觀、不準確的評價方法，比較具有說服力。但是這個方法非常昂貴，這套系統(tǒng)版權費一般都在十幾萬人民幣左右。也有一些國內的人力資源專家，根據國際上流行的職位評估方法，開發(fā)出適合中國特色的職位評估方法，在企業(yè)里采用得到了比較好的效果。 表4－2 職位評估方法比較 ? 名稱 優(yōu)點 缺點 (1) 排序法 簡單 科學性差 (2) 因素評分法 有說服力 成本高 做職位評估的時機 一般來講，當企業(yè)發(fā)生組織結構變時需要做職位評估，還有需要調整薪酬的策略,想建立一個完善的薪酬體系時，一定

49、要做職位評估，因為職位工資是薪酬當中的一個很重要的部分。 【自檢】 你知道職位評估的作用嗎？你的職位在公司里算不算是最重要的？ _________________________________________________________ _________________________________________________________ _________________________________________________________ 【參考答案】 職位評估主要為薪酬制度建立起基礎作用，是薪酬分配的前提。職位的重要性沒有絕對的，只是相對的價值。

50、 【本講總結】 職位分析是建立職位說明書的基礎，所以，獲得全面的信息非常重要。本講介紹了幾種方法，相信對你今后做職位分析會有幫助。職位評估是介于職位分析和薪酬設計之間的環(huán)節(jié)，以職位分析的結果來作為評價的事實依據，這里我們只對職位的評估進行了簡單的介紹。 【心得體會】 _________________________________________________________ _________________________________________________________ ____________________________________________

51、_____________ 第五講 職位描述及具體操作（上） 什么是職位描述 職位描述又叫職位界定，其成果叫工作說明書(job description)，或工作規(guī)范。工作規(guī)范是job specification的音譯，還不完全一樣。日文中工作描述就是給工作畫像，是把工作所具有的一些特征用白描的手法寫下來。 工作說明書的主要內容 主要包括工作名稱、工作職責、任職條件、工作所要求的技能，工作對個性的要求也可以寫在工作說明書中。 工作說明書描述的對象是工作本身，而與從事這項工作的人無關。 為什么要寫工作說明書 1.人員管理 u便于員工理解職位所要求的能力、工作職責、衡量的標準，讓員

52、工有一個可遵循的原則。 u便于上級對員工進行考核。工作說明書就是衡量標準。 2.績效考核 工作說明書使績效考核有章可循。 3.招聘 比如要招一個部門主管，首先就要了解這個職位需具備哪些條件，要寫一個招聘申請表，給人力資源部來安排，這些職位的要求都可以參照工作說明書來做。 4.培訓 在做培訓需求調查或培訓課程設計中，易于理解這個職位做哪些工作以及職位之間的差異。 5.人力資源規(guī)劃 人力資源經理和一線經理在進行交流的時候，或在做人力資源規(guī)劃的時候，也要用到職位說明書。所以說職位說明書是人力資源管理的基石。 誰來制訂職位說明書 職位說明書應該由一線經理制訂，或者由各個部門的主管

53、來制訂。 因為一線主管最了解他的下屬，比人事經理更清楚他們部門的職責，人力資源部門在這個過程當中只是起一個輔助作用。 誰負責保存職位說明書 職位說明書應該有三份，一份放在用人部門的主管那里，這樣能夠在平時的工作中給下屬做一些指導；一份交給員工自己，在平時的工作中有一個參照依據；一份在人力資源部門備份。 職位說明書的內容（一） 職位描述的組合要素 1.職位名稱 是指公司內的工作崗位的頭銜，主要反映崗位的功能。比如銷售工程師、銷售經理、人事主管或人事經理等等。 2.部門名稱 該職位是屬于哪個大的部門。比如說公司里有人力資源部、財務部、行政部、市場部、銷售部、生產部，還有研發(fā)部等等

54、。有一級部門、二級部門、分支部門、分部門。 3.直接主管 擔任這個職位的上級的頭銜是什么。 在職位說明書上要給直接主管留下一個簽字的地方，還要有任職人的簽字，職位說明書要經過任職人和上級主管雙方確認，簽字就是莊嚴的承諾。 4.任職時間 就是職位說明書開始生效的時間，這個時間可以和勞動合同的時間一致，也可以從職位說明書實際編制的時間算起。 5.任職條件 承擔這個職位所具備的一些基本的條件，比如說學歷、專業(yè)技能、工作經驗等。 6.專業(yè)資格 一些特殊的工種要求專業(yè)資格認證，像會計師、鍋爐工等。 7.下屬人數 一個好的職位說明書應該把下屬寫上，或附有一個組織結構圖，把這個職位的上

55、下職位關系交代清楚。有直接下屬和間接下屬之分，間接下屬常涉及交叉匯報關系，在人數計算上，常常折半計算。 8.溝通關系及頻率 這個職位要與哪些部門、哪一類人員打交道。包括對內、對外兩部分，與對方打交道的頻率也應該寫清楚。 9.職位設置的目的 就是這個職位存在的理由，或者說為什么要設置這樣一個職位，通常的格式是：是什么，做什么。 10.行政權限 一種是財務權限，一種是簽字權。 工作內容和職責通常是一個職位說明書的核心部分。一般來說，在制定職位說明書時，職責不能多于10項，不能少于3項。還要概括地說明這個職位主要的工作內容，衡量的標準是什么，職責是負全責、部分負責還是協(xié)助完成。 表5

56、-1 人力資源經理的工作說明書 工作內容 含義 職責范圍 考核依據 制定政策和流程 建立公司人力資源管理體系，制定并完善人力資源的政策和流程 全責 可行性 時效性 人員配置 審核用人部門的需求，指導或實施人員的招聘 晉升、內部調換的審批工作 全責 及時性 成本控制 員工及用人部門滿意度 薪酬和福利 建立健全或完善薪酬福利的體系，審核日常的工資和福利項目 全責 預算和成本的差異，薪酬對外具有競爭力，對內具有公平性 員工的培訓和發(fā)展 制定培訓制度和流程制訂培訓計劃并組織實施 為員工的職業(yè)發(fā)展進行指導 全責 年度計劃制訂的準確性，年度計劃的完成情

57、況，培訓效果的滿意度 激勵和績效管理 制定目標設定與績效考核的辦法并推廣實施 建立激勵機制和獎懲機制 全責 政策制訂的可行性 用人部門一線經理的滿意程度 員工關系和企業(yè)文化建立 建立員工溝通渠道和程序 勞動爭議的處理 獎懲 部分 員工滿意度 計劃執(zhí)行的及時性 處理總經理交辦的工作 ? 部分 領導的滿意度 【本講總結】 本講介紹了職位描述，也就是職位說明書的基本內容，使我們比較詳細地了解到職位說明書的組合要素，為學習和制作職位說明書打下了基礎。 【心得體會】 ________________________________________________

58、_________ _________________________________________________________ _________________________________________________________ 第六講 職位描述及具體操作（下） 職位說明書的內容（二） 職位能力的分級 現在比較提倡以能力為核心的人力資源管理，所以對職位能力要求的分級也需要做些規(guī)定。 表6－1 人力資源經理能力要求 ? 領導能力內容 等級要求 (1) 戰(zhàn)略能力 √好較好一般 (2) 風險管理和預見能力 好較好√一般 (3) 分析決策能

59、力 √好較好一般 (4) 溝通能力 √好較好一般 (5) 演講演示能力 好√較好一般 (6) 學習能力 好√較好一般 (7) 計劃組織能力 √好較好一般 (8) 委派控制能力 好√較好一般 所謂分級就是對每一項能力都有一個定義。比如什么叫溝通能力要善于傾聽有效的反饋，還要樂于把自己的計劃、看法、思想、意圖傳達給別人，爭取他人的支持與理解；要能夠有效地謝絕他人，同時和別人保持一種良好的關系；能夠運用技巧化解同事或者與客戶之間的矛盾和抱怨；能夠運用一些技巧達到說服和影響他人的目的……這是對溝通能力所做的一些定義和列舉。 每一個職位要求的溝通能力是不一樣的。銷售人

60、員就要求一種高層次的溝通能力，而電話接線員的溝通能力只需滿足日常信息傳遞即可?？梢婋m然都要求溝通能力，但溝通能力的定義和分級是不一樣的，這些在職位說明書當中應該體現。有的公司的職位說明書做得比較好，就是有了明確的分級；如果公司規(guī)模不大，只要把這些能力列出來就可以了。 表6－2 人力資源經理能力與個性要求 名稱 要求程度 計劃組織能力 較好 團隊管理能力 較好 溝通能力 較好 分析判斷能力 較好 計劃委派能力 較好 個性 忌內向 還有，對產品知識、行業(yè)知識的要求也可以寫在職位說明書中。這些內容的取舍由公司根據自己的情況來決定。所以，職位說明書可以寫得比較詳細，

61、也可以寫得比較簡略。那最簡略的是什么呢？只有職責部分，這也算是一個職位說明書。 詳細型和簡略型的職位說明書各有好處，假如公司規(guī)模不大，人與人之間彼此都很了解，勞動環(huán)境差異也不大,就可以用一種比較簡略的工作說明書。如果公司規(guī)模很大，幾千人甚至幾萬人，職位說明書就要求精確、復雜、全面一些，除了對能力、職責、任職條件、工作目的有要求外，還要列上工作環(huán)境要求，甚至具體的工作方法、工作程序，當然，職位說明書沒有定規(guī)，要適合企業(yè)的實際狀況。 職位說明書的注意點 e忌流水賬，語言要有概括性 e要把具有相同特征的工作合并為一項工作 e避免使用獨特的名詞，盡量使用通用的語言 e多用動賓結構的詞組

62、如：銷售的職責是在計劃的費用內領導控制銷售活動以取得預期的銷售額。 在薪酬方面，人事經理的工作內容是制訂薪酬和福利政策，審核每月的工資和稅務報表。人事助理是計算工資額，發(fā)放工資單，然后編制稅務報表，并向政府部門提供統(tǒng)計資料。 【自檢】 假設你服務的公司成立時間不長，現在需要你來制作一份職位說明書，你該依據什么來做？ _________________________________________________________ _________________________________________________________ ___________________

63、______________________________________ 【參考答案】 制作職位說明書應該是基于現有狀況，考慮工作的合理性，并有所提升的一個過程，要求狀況要有合理性。 職位說明書中職責的衡量標準 職位描述的過程中，每一項職責的衡量標準比較難以把握。因為這一點也是和目標管理和績效考核相聯系的，工作說明書可以為這些工作提供依據。 所以，完整的職位說明書應該包含著衡量標準，一般情況下衡量可以從兩方面來考慮： 一個是數量：如利潤率、產量、收入、市場占有率等； 一個是質量：如準確率、誤差率、次品率等。 還有一些反饋性的指標，比如說投訴、別人的稱贊、客戶的稱贊、客戶的滿

64、意程度，還有員工的流失率、員工的滿意度等等。 還有一些是成本、財務方面的指標，比如說單位成本、預算與實際的比率、人工成本與銷售額的比率，都能為描述這個職位的工作職責與相關衡量標準方面提供參考。 【自檢】 有人問：“我們公司人員變動非常快，組織結構圖也經常有變動，職位說明書還有沒有制作的必要呢？”你怎樣看待這一問題？ _________________________________________________________ _________________________________________________________ ___________________

65、______________________________________ 【參考答案】 盡管工作的內容和職位設置有變化，如果沒有職位說明書，只會加重員工的憂慮感或者盲從感。這種情況下，職位說明書不必寫得很詳細，只要把工作的核心部分用相對簡練、精確的語言寫出來，就可以達到同樣的效果。如果一個企業(yè)連工作規(guī)范也沒有，人們容易認為它沒有前途。 第七講 選才的作用及選才的方式 選才如何為企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢 選才的最大作用就是為企業(yè)贏得競爭優(yōu)勢。 選才并不等于面試。選才從填寫求職申請表就開始了，面試、心理測評、取證……這一連串的活動構成了選才的過程。那么，選才能給公司帶來什么競爭優(yōu)勢呢？

66、1.提高生產率 選對了人，就可以提高公司的生產率。 2.減少培訓成本 選進來的人不需要培訓，馬上能干活，不需要增加培訓成本。 【案例】 美國西南航空公司在早年航空業(yè)蓬勃發(fā)展的時候，給全世界創(chuàng)造了幾十種類型的職位，包括飛行員、飛機維修師、研發(fā)人員、空中小姐、空中少爺以及地勤人員。西南航空是一個非常有名的公司，因此世界各地的應聘信就雪片似的寄往航空公司。那么，西南航空是怎么處理這些應聘信呢？ 公司首先篩掉了基本技能不符合要求的人，剩下的凡跟職位有點相關的人，他們都要進行初次的面試。 面試的過程是這樣的：首先，他們把參加面試的應聘者每20人分為一組，讓它們都坐在會議室里，然后讓每個人排著隊到前面來演講三分鐘，主要講述你叫什么名字，應聘什么職位，為什么能應聘這個職位，只講三分鐘，時間一到就換人。這樣，20個人的面試，一個小時就結束了。 面對這個問題，很多人都認為是在看演講者的口頭表達能力、邏輯思維能力、儀表儀態(tài)方面的基本表現，同時通過他的演講可以觀察出這個人對自己是不是有期望，如果有，那對他自身的發(fā)展很有利，也就能和公司達成一致的目標。 其實，西南航空公司的主考官看的是當別人