企業(yè)經營風險管理知識.ppt

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企業(yè)經營風險管理 第一部分 典型案例第二部分 企業(yè)經營風險的識別和評價第三部分 幾個術語的理解及其引發(fā)的思考第四部分 沱牌的經營風險及控制措施 第一部分 典型案例案例一 聯(lián)合愛爾蘭銀行7 5億美元是如何被騙走的 聯(lián)愛銀行簡介 聯(lián)愛銀行總部位于都柏林 是愛爾蘭最大的一家商業(yè)銀行 總部位于柏林的聯(lián)合愛爾蘭銀行成立于1966年 是由不同特色的三家銀行合并而成 包括1825年成立的愛爾蘭第一個銀行品牌省立銀行 1832年成立的以商業(yè)業(yè)務著稱的皇家銀行和1885年成立的MunsteLeinster銀行 1970年 聯(lián)合愛爾蘭銀行首次在英國開設分行 隨后又于80年代在美國進行投資 它在美國設有專門負責外匯交易的分支機構 完全第一銀行 排名在美國50大銀行之列 其業(yè)務主要集中在馬里蘭州和賓西法尼亞州 共有250個分理處 雇員6000人 案情始末 聯(lián)合愛爾蘭銀行美籍外匯交易員詐騙 億美元巨款的特大案件曝光后 震驚了整個國際金融界 這可以說是有史以來規(guī)模僅次于巴林銀行破產案的一起銀行詐騙事件 從聯(lián)愛銀行高層首腦到全球市場分析人士 各方都在對全球金融體系的風險控制能力進行反思 完全第一銀行最先發(fā)現(xiàn)該行外匯交易員魯斯納克經手的外匯交易有問題是在2002年1月初 當時 該銀行正在對資產部進行例行管理審核 恰在此時 魯斯納克要求銀行中心提供巨額現(xiàn)金支持他的交易戰(zhàn)略 銀行高級經理人員認為他要求的錢款數(shù)額巨大 產生懷疑并開始調查 在一個多月的調查期間 魯斯納克一直給予合作 直到上周末調查人員發(fā)現(xiàn)大量偽造的交易文件后 這起7 5億美元資產不翼而飛的欺詐案方才被揭露出來 本案的主角魯斯納克現(xiàn)年 歲 年前巴林銀行利森案發(fā)那年加入 完全第一 是其在馬里蘭州巴爾的摩的兩名交易員之一 作為一名中級職員 他目前的年薪為 萬美元 不過在生活上卻從未表現(xiàn)得像當年的利森那么奢華 愛爾蘭銀行的股票在倫敦和都柏林證券交易所一度暴跌 市值縮水 損失 億美元 并帶動其他金融證券下挫 聯(lián)愛 在本國銀行中的排名已跌至第二位 落到其最大的競爭對手愛爾蘭銀行的后面 該行的一級資本也受到嚴重削弱 比率從 下降到 通常 外匯交易人員每天經手的貨幣買賣交易以數(shù)十億美元計 他們不僅從事即時買賣 而且進行遠期交易 根據(jù)相關規(guī)定 為了確保不使交易損失積累過多 交易人員必須通過購買選擇性合約彌補可能的虧空 如果外匯市場走勢與交易員的預測背道而馳 他們的交易頭寸就會用選擇性合約彌補 案件嫌疑人魯斯納克目前已經向調查人員初步承認 他曾經做了一系列沒有規(guī)避風險的日元對美元的交易 當交易失敗后 他的損失愈聚愈大 為了彌補損失 他開始偽造與其他銀行的交易合同 制造一種沒有虧空的假象 為此 他還偽造了大量由其他銀行發(fā)來的傳真 聯(lián)愛銀行所受的影響 首先 它可能嚴重打擊該行長期以來在美國擴大業(yè)務的雄心 減緩其在美國金融市場的拓展步伐 其次 長期以來作為歐洲經營最好的 無風險 銀行之一 聯(lián)合愛爾蘭銀行在交易員作弊長達一年的時間內竟然沒有察覺 導致人們對它的風險控制機制產生懷疑 其聲譽將大大受損 第三 利潤大打折扣意味著該行為滿足銀行管理條例而保留的準備金會降到底線 據(jù)悉 國際銀行信譽評級機構正在考慮降低聯(lián)合愛爾蘭銀行的信譽等級 原因分析 法外匯交易員進行詐騙的最強烈的動機就是要把錢據(jù)為己有 魯斯納克有三種方式可以從交易中獲利 一是以非市場價格與其同伙進行交易 他可以按低于市場的價格賣出 也可以按高于市場的價格買入 二是賣出期權 然后將現(xiàn)金以某種方式藏匿起來 不過 這一手段在魯斯納克案中使用的可能性不大 因為聯(lián)愛銀行已表示 他的期權合約都是偽造的 三是通過制造交易利潤額極高的假象 來增加自己每年的紅利 還有一個更重要的原因就是 他們希望通過新的交易來挽回以前的損失 一筆交易失敗后 他們寧愿造假掩蓋也不會向上司匯報 欺騙的時間越長 就越難以承認 損失也就越大 公司漏洞 一 公司高層對外匯風險的估計不足 二 公司管理層對復雜的衍生品工具不熟悉 導致看不出報表問題 三 公司內部高層監(jiān)管不夠 偽造的期權合約能通過層層審批 可能內部高層有人協(xié)助作案 案例二從長虹事件看出口企業(yè)的資金風險管理 引言 2004年我國進出口總額歷史性地突破了萬億美元大關 標志著我國對外貿易規(guī)模邁上了一個新臺階 在令人歡欣鼓舞的同時 年底四川長虹事件卻令人深思 四川長虹2003年年報 2004年半年報上早就赫然顯示 APEX公司拖欠長虹應收賬款40余億元 一家美籍華人公司怎么會與長虹有如此深的淵源 40億元的貨款為何一拖再拖 故事回放 2001年起 為實現(xiàn)長虹的海外戰(zhàn)略 提高銷售額 一車車的長虹彩電便源源不斷地發(fā)向美國 由APEX公司在美國直接提貨 2002年 長虹的出口額達7 6億美元 其中APEX就占了近7億美元 2003年長虹出口額達8億美元左右 APEX占6億美元 而從2000年長虹開始出口到2004年 其總的出口額也就24億多美元 長虹內部為此專門成立了APEX項目組 分別由兩位經理負責彩電和DVD業(yè)務 同時 長虹在美國設立了一個聯(lián)絡點 但這個聯(lián)絡點不負責APEX項目的監(jiān)管 只負責接待 一車車的彩電運出去卻沒能為長虹換回大把的美元 APEX公司總是以質量或貨未收到為借口 拒付或拖欠貨款 長虹一方面也提出對賬的要求 一方面卻繼續(xù)發(fā)貨 APEX方面總是故意搪塞或少量付款 2003年底 長虹曾專門派出高管去與APEX交涉 但季龍粉撇下這些到美國的高管 殺回長虹會晤高層 結果2004年初長虹又發(fā)了3000多萬美元的貨給季龍粉 這種情況讓直接經辦APEX項目的人員也感到其中的風險太大 2003年底 兩位分別負責彩電和DVD的APEX項目經理 在勞動合同期滿時同時離開了長虹 故事主角 APEX公司 1999年底 季龍粉與徐安克共創(chuàng)的APEX品牌DVD剛在美國市場亮相 到了2000年底時的市場占有率已經達到15 僅用一年就超越了索尼和松下等知名品牌 成為美國DVD的新霸主 據(jù)稱當時在美國最大的零售渠道商威名百貨遍布全美國的2400家賣場中 每星期APEX牌DVD的銷售量就高達6萬臺 平均每1 2秒就有一臺APEX的DVD被賣出 為此 在2002年12月的美國 時代 雜志上 季龍粉和徐安克被評為全球15位 年度最具影響力企業(yè)家 APEX就是打的低價牌搶奪市場 在1999年底時 DVD在美國還不普及 當時一臺索尼DVD在美國市場的售價高達400美元 而APEX的第一批5000臺DVD每臺售價僅為179美元 因此沒賣到3天就缺貨了 到2002年底時 APEX在威名百貨更是打出了49美元一臺的超低價 結果一天就賣出123萬臺APEX的DVD 也讓威名百貨創(chuàng)下了單日營業(yè)額12億美元的歷史最高紀錄 APEX公司與長虹公司APEX是四川長虹在美國的最大進口商長虹與APEX公司的貿易資金表 長虹風險產生的原因分析 彩電廠商競爭激烈1 在國內城鎮(zhèn)市場日趨飽和而農村市場尚未有效建立的情況下 家電企業(yè)利用我國低勞動力成本的優(yōu)勢通過產品出口擴大市場份額 獲取更多利潤成為發(fā)展的必然選擇 2 通過代理商來達到此目的成為投入成本相對較小 時間相對較短的一種方式3 國際貿易往往運輸時間較長再加之家電產品處于買方市場 國外的代理商必然要求一定的還款期 占壓生產企業(yè)資金 來完成銷售4 長虹公司在走向世界的過程中過于心急忽略了風險控制 導致應收賬款大幅上升 產生壞帳的風險或事實 完善的企業(yè)信用管理制度尚未建立企業(yè)信用管理制度在我國還是個新生事物 1 企業(yè)信用管理制度是社會信用體系的重要組成部分 而目前社會信用體系正處在建設期 在諸多方面還不完善不健全 尤其表現(xiàn)為法律法規(guī)和個人 企業(yè)信用數(shù)據(jù)庫的不完善 因此企業(yè)信用管理制度在此大環(huán)境下也處于探索階段 2 我國發(fā)展市場經濟的時間較短 在打破計劃經濟配置資源和產品的大環(huán)境下 諸多行業(yè)逐步步入買方市場 因此我們可以看到長虹在生存壓力下較難顧及銷售的信用風險 仍停留在片面追求產值或銷售收入的階段 企業(yè)內部信用管理架構未完善企業(yè)內部信用管理架構主要是指負責企業(yè)信用風險管理的部門設置及與其它部門責權利的分配 企業(yè)信用管理是個動態(tài)過程 貫穿于原材料的采購 信用額度的設定 應收帳款的管理等生產經營全過程 而且它也與營銷 財務管理相聯(lián)系 甚至在一定程度上存在矛盾 企業(yè)的信用管理部門應該超然于營銷和財務部門 這樣才能擺脫銷售壓力的干擾 對企業(yè)生產經營全過程進行監(jiān)控 科學地評價銷售風險 而 超然 并不是把信用管理和營銷 財務完全隔裂開 而是相互協(xié)調 以達到收益與風險最佳配置的目標 APEX公司對長虹公司資金拖欠由來已久 但是公司內部管理構架的不完善 導致對整個過程控制不力 長虹公司急于擴張的公司戰(zhàn)略長虹公司急于打開美國市場 完成企業(yè)擴張 長虹與當時在美國市場有一定影響力的APEX公司接上了頭 這家公司的掌舵人正是季龍粉 此人因拖欠國內數(shù)家電器公司的貨款早已聲名狼藉 忽視了合作伙伴的信譽 四川長虹曾經長期以物色不到人選為名 拒不設立獨立董事 公司制度不完善 遇到風險問題不能夠及時處理解決 這一事實以特殊的方式闡明 防范國企經營風險的必然路徑是建立和完善擁有制衡機制的現(xiàn)代企業(yè)制度 結算方式的選擇錯誤避開國際傳統(tǒng)的結算方式 采用賒銷的方式 最終掉入APEX公司設計的陷阱 導致大量的資金無法收回 解決建議 一 正確選擇國際貿易結算支付方式認真考察進口商的資信情況和經營作風 參照銀行為客戶貸款所實行的授信制度 建立完整的客戶檔案要了解進口國的商業(yè)慣例 以免由于當?shù)亓晳T做法 影響安全 迅速收匯在進行應收賬款的管理時 應強調事前防范 而不是事后處理 二 正確進行外匯資金運作 加強外匯風險管理企業(yè)應形成一套比較完善的風險管理控制體系 結合自身的外匯收支及儲備情況 使得企業(yè)外債結構合理 借款成本和外債風險始終在受控范圍內通過調整出口業(yè)務來規(guī)避匯率風險選擇適當?shù)挠媰r貨幣 案例三 從 嫦娥逮到不松手 到食客聞到就擺手遂州酒留下一陣嘆息 呔 呔 呔 1989年初春的一個夜晚 觀眾從電視里突然聽到幾聲川劇小鑼輕快地敲起 接著傳來一段抑揚頓挫的四川話 月兒明 月兒亮 月光照在酒瓶上 遂州酒好沒法說 不喝硬是睡不著 伴隨著這段話 電視畫面上出現(xiàn)了一輪圓月 窗下 斜躺著一個喝酒的年輕人 這段遂州酒的廣告詞 曾給人們留下無盡的回憶 遂州酒也曾風光一時 然而 從1990年9月開始 遂州酒品質下降 盛極而衰 1993年12月 遂州酒廠向遂寧中院申請破產 1994年7月 被沱牌公司購買并成立沱牌曲酒三廠 短短幾年間 遂州酒從 嫦娥逮到不松手 到 食客聞到就擺手 給遂寧人留下了幾多遺憾 也給酒類企業(yè)留下一陣陣嘆息 市民回憶 外地人只知遂州酒不知遂寧市 這則遂州酒廣告的編導及主演 是巴蜀笑星涂太中 電視上那個喝著酒想著嫦娥的帥小伙就是涂太中 他當時得到的報酬是幾箱遂州酒和200元錢 一些40歲左右的遂寧市民 對此還記得清清楚楚 在上世紀80年代末90年代初 遂州酒的知名度甚至比遂寧市還大 外地許多人甚至只知有遂州酒 而不知有遂寧市 遂州酒還引起成都人的 嫉妒 呢 一份資料顯示 1991年初 成都一家報紙曾登載了一篇 由遂州酒想到成都的知名度的文章 作者在文中提到 1990年北京舉行亞運會期間 成都市有關部門在北京市民中作了一個調查 許多北京人對成都沒有什么印象 但他們知道遂州酒 由此 該作者想到在建設成都的同時 還要用優(yōu)秀的文藝作品宣傳成都 高歌猛進 一則經典廣告帶動遂州酒銷量 上世紀80年代初 遂寧有兩種比較出名的酒 遂州酒和沱牌酒 不管是在技術還是設備 規(guī)模上 遂州酒和沱牌酒都不相上下 拉開差距是在1983年 當時各酒廠紛紛漲價 遂州酒也不例外 在這種情況下 沱牌酒廠卻堅持不提價 以質優(yōu)價廉搶占市場 銷量猛漲 遂州酒則銷量銳減 遂寧商貿行業(yè)的一位老干部說 1988年5月 遂寧市商業(yè)局對遂州酒廠實行招標承包 原射洪沱牌酒廠副廠長盧榮清主動接過重擔 在盧榮清的帶領下 遂州酒廠快速發(fā)展 1988年扭虧增盈 實現(xiàn)利潤2 3萬元 1989年 遂州酒廠進一步提高產品質量 擴大產品宣傳力度 涂太中編導和主演的遂州酒廣告也極扯消費者眼球 一時間 遂州酒酒名老少皆知 部分廣告詞還成為酒桌上勸酒的常用語 遂州酒的銷量直線上升 業(yè)內人士稱 當時遂州酒的廣告效益和產品質量相得益彰 廣告做得好 產品質量也不錯 當時遂州酒廠被評為遂寧市十大先進企業(yè) 并獲得省政府頒發(fā)的省級全面質量管理達標合格書 獲得 四川省優(yōu)質產品 稱號等 廣告做得好 使得遂州酒的市場銷量瘋狂增長 盛極而衰 60噸 異味酒精 成為導火線 1989年10月的全國糖酒秋季交易會上 遂州酒廠獲得5萬噸 價值1 44億元的訂單 而當時其生產能力卻還不到1萬噸 也就是說 僅這一筆訂單 就足夠遂州酒廠開足馬力生產5年了 當年12月 在產品供不應求的情況下 遂州酒廠在四川酒類產銷工作會上 又新增訂貨3000噸 我要的酒何時能裝車 我們訂的貨怎么還不發(fā)運 1989年 1990年上半年 到遂州酒廠運酒的汽車排成長龍 由于原料酒精需求量大 1990年9月 遂州酒廠從德陽一次性購進了酒精60多噸 經檢查發(fā)現(xiàn) 這批酒精帶有煤油味 能否使用 該廠領導意見不一 廠長盧榮清卻認為沒有問題 于是 照常產酒 銷酒 遂州酒酒里怎么有異味 產品銷出去后 消費者 聞到就擺手 廠方只好回收產品 成倍加入正常酒 異味就可能減弱 沒有了 為減少損失 盧榮清又決定將 異味酒 倒出來 然后在其中加入正常遂州酒進行稀釋 結果異味沒除掉 消費者還是不買賬 產品只好全部報廢 遂州酒的形象一落千丈 異味酒精事件 是遂州酒由盛轉衰的標志 業(yè)內人士透露 此后 遂州酒雖幾經努力 希望扭轉頹勢 但客戶一經流失再難挽回 接著 企業(yè)管理中的不少問題也暴露出來 1993年12月 遂州酒廠向遂寧中院申請破產 1994年7月被沱牌公司購買并成立沱牌曲酒三廠 從此 遂州酒從消費者的視野里消失了 遂州酒廠破產的原因分析 遂州酒成為一顆流星 而沒成為恒星 與山東秦池酒廠一樣 主要是自身原因造成的 一 品牌的基礎不夠牢實 雖然通過名藝人用通俗易懂的語言傾倒并吸引了消費者 走的也是 群眾路線 但為了眼前的利益 他們發(fā)現(xiàn)異味酒精而沒有停止使用 生產出異味遂州酒還繼續(xù)銷售 不注重品質的積淀 有市場意識而無質量意識 這勢必激怒消費者 二 急功近利 舍本逐末 在產品供不應求的情況下 酒廠為了追求利益最大化 仍然不顧自身生產能力猛接訂單 心急等不得豆腐爛 為滿足市場供應 產品質量就很難保證了 三 無風險應對機制 出了事不是正面應對 而是巧言令色 企圖滿混過關 還抱有僥幸心理 四 由于以上因素 出現(xiàn)連鎖反應 虧損嚴重 債務重重 資不抵債 生產停滯 工資難保 無錢購買原材料 企業(yè)停工停產 案例四大通曼哈頓銀行案例 大通曼哈頓銀行簡介 90年代由大通銀行 化學銀行和漢華銀行合并而成 是繼花旗銀行和美國銀行之后的美國第三大銀行 2000年資產總額4000億美元 市值450億美元 資本收益率24 位居第一 大通銀行在辛迪加貸款 占據(jù)34 的份額 金融衍生品交易 中間業(yè)務以及抵押貸款上名列第一 是世界上最大的債務資金融資者 在外匯交易市場上占據(jù)第二位 在債券投資上居于第三位 在企業(yè)并購服務市場上占第六位 業(yè)務范圍 全球市場包括外匯 金融衍生品以及固定收益資本證券業(yè)務大通資本伙伴私人權益投資全球投資銀行業(yè)務辛迪加融資 M A咨詢 高收益證券的保險 債券銷售租賃和投資組合管理信托和租賃服務 重點在金融產品的源生業(yè)務上全球性私人銀行主要為優(yōu)良客戶提供服務 大通銀行卡業(yè)務信用卡的發(fā)行 服務以及商業(yè)交易區(qū)域性的消費信貸針對紐約和的得克薩斯州的個體消費者和小公司大通家庭理財業(yè)務居民住房抵押貸款的源生業(yè)務和管理多樣化的消費信貸汽車貸款 助學貸款 投資產品中間業(yè)務為紐約和的得克薩斯州需要金融服務的公司提供服務 全球性的投資者服務對于共同基金的保管以及其他投資者服務大通金庫解決方案金庫 現(xiàn)金管理以及對公司和政府的其他服務資本市場上的信托服務為證券發(fā)行者提供證券管理服務 全球性服務 國內消費信貸服務 全球銀行 消費信貸業(yè)務 42 20 全球銀行 44 50 大通銀行1999年分部門收入結構 全球服務業(yè)務 13 30 大通銀行1999年盈利結構 全球服務業(yè)務 9 10 全球銀行 61 8 消費信貸業(yè)務 29 1 全球銀行和國內消費信貸在總收入中分別占到了約42 和44 的業(yè)務 但在盈利性發(fā)方面 全球銀行業(yè)務在大通實現(xiàn)的總利潤中占據(jù)了62 的份額 而國內消費業(yè)務只占到29 更進一步的 大通銀行幾乎50 利潤來自于資本市場業(yè)務和私人權益投資 大通曼哈頓銀行面臨的風險 市場風險 因資產的市場價格或利率發(fā)生不利變化而帶來損失的可能 比如 假設大通銀行持有法郎的短期頭寸時 如果法郎的價格上漲 則大通就會遭受損失 信用風險 借款人或者簽約方違約所帶來的風險 營運風險 包括本公司員工以及外部人員的欺詐行為 一些員工未經授權的交易 記錄性錯誤或者存檔方面的錯誤 計算機或通訊方面的問題 大通曼哈頓銀行對風險的管理 組織結構 市場風險 信用風險 營運風險 股東價值增進法 SVA 嚴密的組織機構和委員會構成 股東價值增進法壓力測試法風險價值法 貸款銷售股東價值增進法 營運風險管理還未成熟對經理的審計風險的自我評估 股東價值增進法 SVA 介紹 簡單地說 大通銀行的SVA方法在計算利潤時 要從營業(yè)收入中減掉資金成本 在大通銀行 決策者根據(jù)他們個人的SVA尺度對工作進行度量 如果決策者批準了一項貸款或接受了一個交易頭寸 只要現(xiàn)金回報超過了資金費用 當前為13 他的SVA就會增加 股價反映的是未來現(xiàn)金流的貼現(xiàn)值 事實上 我們可以將SVA看作是現(xiàn)金流的代表 從公司的角度講 你可以認為每股利潤是SVA的替代指標 當你并不想擴大規(guī)模時 你可以減少股票的數(shù)量 這樣 每股利潤就可以獲得更快的增長 公司可以進行股票的回購 使公司的股票數(shù)量減少 但在如何刺激公司內部回收資金方面 我們沒有什么有效的方法 SVA方法可以將部門利益與股東利益緊密聯(lián)系起來 這是其他方法所不能實現(xiàn)的 董事會副主席夏皮羅 風險管理委員會體系結構 董事會中的風險政策委員會指導風險管理工作 執(zhí)行委員會提供戰(zhàn)略建議提供綜合性意見 信用風險委員會制定信用風險管理方面政策負責確定方法體系模型 以及在度量信用風險中使用的假設 監(jiān)督大通的信用組合優(yōu)化戰(zhàn)略 風險狀況的發(fā)展趨勢 危急問題組合以及信用損失補償 市場風險委員會制定市場風險管理方面政策負責確定方法體系模型 以及在度量市場風險中使用的假設 按照已經制定的各種限制 監(jiān)管和總結當前崗位的執(zhí)行狀況 資本委員會制定資產以及資產流動性方面的政策負責確定用于度量營運風險的方法體系 監(jiān)督和總結資本政策的完成情況及其戰(zhàn)略 營運風險委員會受命評估大通內部控制功能的設計 受托風險委員會負責批準在受托風險方面的政策 對市場風險的控制 風險價值法 風險價值法是在日常市場環(huán)境中 由于市場可能發(fā)生的反向運動而帶來的潛在損失的金額度量 風險價值的大小代表了1 概率期望的損失數(shù)額 這種方法根據(jù)歷史數(shù)據(jù)對未來進行預測 應用示例 市場交易組合 平均 最大 最小 1999年12月31日 1998年12月31日 單位 百萬美元 風險價值 風險價值 風險價值 風險價值 風險價值 利率 匯率 權益 商品 對沖基金 減去 組合分散化 總風險價值 20 27 06 33 54 117 024 1 10 72 33 41 93 1NM12 3 36 521 310 19 04 6NM41 8 20 03 07 23 43 313 723 2 20 12 34 62 6NA8 920 7 壓力測試法 壓力測試法 壓力測試法是指這樣一種方法 它對經營過程中面臨的困難作最壞的打算而這樣極端情況在非正常的市場中又是可能出現(xiàn)的 包括兩類 1歷史災難的重現(xiàn) 如1998年俄羅斯金融危機 2仔細挑選假設條件 比如地區(qū)性突發(fā)事件的可能性 應用示例 市場交易活動實施壓力測試中各個月份的最大結果 稅前 1999年度 截至12月31日 單位 百萬美元 平均 最大 最小 1999年12月 1998年12月 壓力測試計算出的稅前損失 186 150 231 302 112 信用風險控制 一 兩個機制 1 通過貸款分解把大部分風險轉移給其他機構 2 在信貸部門的績效考核中應用股東價值增進法 大通銀行每年形成5000億美元的辛迪加貸款 但僅保留其中的7 作為本公司投資組合的組成部分 大通銀行利用其保留貸款的利息和貸款的源生收益和服務收益獲得收入 通過將大額貸款和小額貸款之比從4 1減少到1 1 這樣 通過貸款在行業(yè)和貸款人方面的分散化進一步削減了風險 貸款轉移 信用風險控制 二 股東價值法引入了風險調整資金的使用費 減少了欠貸數(shù)量和確保定價中包含足夠的風險補償費用 在股東價值增進法作用下 我們要求超過300萬美元的每一美元都要支付50美分的費用 因為單筆貸款如果數(shù)額過大 其風險會有顯著提高 這是我們所不希望看到的一個結果 因此 如果你想發(fā)放400萬美元的貸款 我們將按照450萬美元的金額計算成本 因為超過300萬美元的100萬美元還要多支付50萬美元的資金成本 這樣可以使得我們資本使用方向實現(xiàn)足夠的分散化 這是我們的理想狀態(tài) 首席信用管理官員斯特朗 營運風險控制 營運風險控制上的困難 風險出現(xiàn)的隨機性營運風險與管理結構的強度有關 而后者只能主觀度量 風險價值法和壓力測試法不適用損失的可預測性較差 并不完全服從數(shù)量模型 現(xiàn)在營運風險引起的資本調整還只是按照季度針對一線人員進行 費用開支審計的分數(shù)風險評估的等級 營運風險的自我評估 大通銀行根據(jù)評估文件對某個業(yè)務部門進行評估 以年度為周期 每個業(yè)務領域都要進行營運風險的自我評估 案例總結 大通銀行引入了風險價值法 壓力測試法和SVA法 使其將風險管理推進到整個公司范圍內 盡管股東價值法較為簡單和直接 它卻能向決策制定者提供激勵機制 使風險意識融入到他們的日常工作中 大通銀行并不想消除風險 它只是想有效的利用風險 我們必須懂得如何通過承擔風險來贏利 第二部分 企業(yè)經營風險的識別和評價 一 企業(yè)經營風險有哪些 政策風險 國家宏觀經濟調控及產業(yè)政策導向等 市場風險 企業(yè)技術 質量 服務 銷售渠道及方式等 財務風險 企業(yè)資本結構 資產負債率 應收應付款及現(xiàn)金流問題等 法律風險 違約 欺詐 知識產權侵害等 戰(zhàn)略定位風險 企業(yè)經營方式 管理模式等 決策失誤的悲劇 doc 人力資源風險 員工職業(yè)道德 工作勝任能力 流失 離心離德 團隊精神缺失等等 二 企業(yè)經營風險的評價 依據(jù)企業(yè)經營發(fā)展戰(zhàn)略目標 系統(tǒng)收集相關信息 特別是競爭對手和標桿信息 識別其涉及的管理領域 部門 環(huán)節(jié) 職能范圍 業(yè)務流程 評價其影響程度及風險承受度 第三部分 幾個術語的理解及其引發(fā)的思考 一 暈輪效應1 定義 英文TheHaloEffect 又稱 光環(huán)效應 屬于心理學范疇 暈輪效應指人們對他人的認知判斷首先是根據(jù)個人的好惡得出的 然后再從這個判斷推論出認知對象的其他品質的現(xiàn)象 如果認知對象被標明是 好 的 他就會被 好 的光圈籠罩著 并被賦予一切好的品質 如果認知對象被標明是 壞 的 他就會被 壞 的光圈籠罩著 他所有的品質都會被認為是壞的定義 這種強烈知覺的品質或特點 就象月亮形式的光環(huán)一樣 向周圍彌漫 擴散 從而掩蓋了其它品質或特點所以就形象地稱之為光環(huán)效應 效應有時候暈輪效應會對人際關系產生積極效應 比如你對人誠懇 那么即便你能力較差 別人對你也會非常信任 因為對方只看見你的誠懇 2 引發(fā)的思考 在績效考核中 暈輪效應意味著一個考核者對被考核者的某一績效要素的評價較高 就會導致他對該人所有的其它績效要素也評價較高 反之 如果對被考核者的某一績效要素的評價較差 則會導致他對該人所有的其它績效要素也評價較差 實質上 暈輪效應應是一種 以偏蓋全 的心理弊病 評估者在員工績效評估過程中 把員工績效中的某方面甚至與工作績效無關的某一方面看得過重 用員工的某個特性去推斷其其他特性 造成 一好百好 一差百差 以偏概全的評估偏誤 當被考核者是那些對考核者表現(xiàn)特別友好或特別不友好時 暈輪效應是最容易發(fā)生的 企業(yè)作為被評價和考核的對象時 暈輪效應 的影響 一肥遮百丑 關鍵部分的優(yōu)勢可以影響到全局 掩蓋劣勢 反之呢 二 骨牌效應1 定義多米諾骨牌效應就是一件事情 引發(fā)一系列事情的發(fā)生而這個一系列的事情是連貫的 2 引發(fā)的思考 案例 楚國有個邊境城邑叫卑梁 那里的姑娘和吳國邊境城邑的姑娘同在邊境上采桑葉 她們在做游戲時 吳國的姑娘不小心踩傷了卑梁的姑娘 卑梁的人帶著受傷的姑娘去責備吳國人 吳國人出言不恭 卑梁人十分惱火 殺死吳人走了 吳國人去卑梁報復 把那個卑梁人全家都殺了 卑梁的守邑大夫大怒 說 吳國人怎么敢攻打我的城邑 于是發(fā)兵反擊吳人 把當?shù)氐膮侨死嫌兹細⑺懒?吳王夷昧聽到這件事后很生氣 派人領兵入侵楚國的邊境城邑 攻占夷以后才離去 吳國和楚國因此發(fā)生了大規(guī)模的沖突 吳國公子光又率領軍隊在雞父和楚國人交戰(zhàn) 大敗楚軍 俘獲了楚軍的主帥潘子臣 小帷子以及陳國的大夫夏嚙 又接著攻打郢都 俘虜了楚平王的夫人回國 從做游戲踩傷腳 一直到兩國爆發(fā)大規(guī)模的戰(zhàn)爭 直到吳軍攻入郢都 中間一系列的演變過程 似乎有一種無形的力量把事件一步步無可挽回地推入不可收拾的境地 人才流失中的骨牌效應 企業(yè)的熟練工人 管理骨干 在外來誘惑或別人的帶動下 集體出走或是分批從企業(yè)離開 三 輻射效應 1 定義經濟輻射效應是指以城市為經濟發(fā)展的基點 通過其較強的經濟 文化 科技 教育 人才等資源優(yōu)勢 帶動周圍鄉(xiāng)村經濟 文化 教育 科技的發(fā)展 2 引發(fā)的思考 案例 北京承辦奧運會 除了對北京本地的經濟具有明顯提升作用外 對京外地區(qū)的輻射作用也不可低估 據(jù)測算 投入100億元 對北京之外地區(qū)的影響為40 左右 2008年奧運會 除北京之外 還有青島 香港 天津 秦皇島 沈陽和上海6個項目城市 其中5個城市都位于環(huán)渤海區(qū)域內 通過協(xié)辦奧運 可以提升整個區(qū)域內的產業(yè)結構水平 提升區(qū)域內城市基礎設施水平 推動區(qū)域內旅游業(yè)發(fā)展 加強區(qū)域經濟合作 為發(fā)展奧運經濟 推動首都向現(xiàn)代化國際大都市邁進有重要意義 白酒消費可以影響和帶動上下游產業(yè)鏈以及餐飲業(yè)的發(fā)展 個體的言行可以影響和帶動其親人 朋友等利益相關方 第四部分 沱牌的經營風險及控制措施 一 沱牌面臨的經營風險 政策 稅收 原料 法律 違約 假冒 市場 品牌 模式 財務 負債 現(xiàn)金流 人事 人才流失 激勵 戰(zhàn)略 方向 體制 二 控制措施 建立健全企業(yè)經營風險因素防范機制 運用流程框架體系 建立和優(yōu)化業(yè)務流程 運用平衡計分卡 建立完善戰(zhàn)略績效目標 指標體系 對技改 投資等項目制定并實施管理方案 對潛在的經營風險因素制定并實施應急預案 確保經營風險因素發(fā)生后及時應急處置 降低損失 減少影響 結語 風險無處不在 無時不有 企業(yè)不能畏縮不前 一味 循規(guī)蹈矩 而應努力規(guī)避風險 化解風險 承受風險 轉移風險 減少風險 劍走偏鋒 險中求勝 險中求變 險中求樂 化險為夷 化危為機 因為 無限風光在險峰 謝謝大家